Categoria: Management

Como a P&G triplicou sua taxa de sucesso em inovação

Esse artigo (publicado em 2011 no HBR) conta como no início dos anos 2000, enfrentando uma lacuna alarmante entre suas metas de crescimento e o que seu pipeline de inovação estava entregando, a Procter & Gamble criou uma “fábrica de novo crescimento” — uma rede de estruturas e capacidades inovadoras para rapidamente levar novos produtos e até modelos de negócios desde a concepção até o mercado.

As inovações resultantes variam de uma lâmina de barbear de 33 centavos de dólar (no distante ano de 2011) para consumidores em economias emergentes até os Tide Dry Cleaners — estabelecimentos com janelas drive-thru e ponto de entrega e coleta 24 horas. Os autores desse artigo da década passada — Bruce Brown e Scott D. Anthony — nos relatam os seus desafios.

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A estratégia numa era de expertise abundante

Estamos nos estágios iniciais da era da inteligência artificial (IA), e a tecnologia está evoluindo extremamente rápido. Provedores estão introduzindo rapidamente “copilots“, “bots” e “assistentes” de IA em aplicações para aprimorar os fluxos de trabalho dos funcionários. Exemplos incluem o GitHub Copilot para programação, o ServiceNow Now Assist para melhorar produtividade e eficiência, e o Agentforce da Salesforce para tarefas diárias de negócios. Essas ferramentas foram treinadas em uma ampla variedade de fontes de dados e possuem um vasto conhecimento em muitos domínios. O nível de expertise dessas ferramentas continua crescendo rapidamente, enquanto o custo de acesso a elas diminui. Em um futuro relativamente próximo, agentes de IA mais avançados, equipados com maior capacidade e conhecimento mais amplo, operarão em nome dos usuários com sua permissão. Empresas que souberem aproveitar os benefícios da IA poderão conduzir negócios de maneira mais eficiente, inovar com mais agilidade e crescer com maior clareza e foco.  Continuar lendo A estratégia numa era de expertise abundante

Transforme o feedback dos funcionários em ação

Para gerenciar a experiência dos funcionários, os líderes precisam compreender profundamente as percepções, sentimentos e desejos dos colaboradores e responder de forma estratégica. Isso é especialmente crucial quando há um grande investimento de recursos na coleta de feedback por meio de pesquisas rápidas, reuniões gerais e análise de dados de comunicações internas. No entanto, muitos líderes se sentem sobrecarregados com a quantidade de dados e enfrentam dificuldades para transformá-los em insights acionáveis. Os autores deste estudo realizaram entrevistas detalhadas com executivos e líderes de RH de mais de 20 empresas multinacionais dos setores de tecnologia, serviços financeiros e bens de consumo. O estudo revelou que, embora a tecnologia tenha simplificado a coleta de dados, o verdadeiro desafio está em interpretá-los e integrá-los a uma estratégia coerente. Continuar lendo Transforme o feedback dos funcionários em ação

O CEO da AXA fala sobre o seguro como uma ferramenta para gerar impacto positivo

A AXA é uma das maiores seguradoras do mundo, com um portfólio focado em seguros patrimoniais e de responsabilidade civil. Os líderes da empresa estão bem cientes dos riscos associados às mudanças climáticas, à instabilidade geopolítica, às crises de saúde pública e às tensões socioeconômicas. Desde que se tornou CEO da AXA, em 2016, Thomas Buberl tem direcionado a organização para seu papel social e societal. Ele explica por que decidiu se afastar do setor de combustíveis fósseis e como a AXA colabora com seus clientes para reduzir seu impacto ambiental e seus riscos. Uma das grandes áreas de inovação socialmente responsável da empresa é o grupo Emerging Customers, lançado em 2016 para atender a uma necessidade urgente: oferecer seguros para clientes de baixa renda nos países em desenvolvimento, que não podem arcar com apólices tradicionais, mas ganham demais para se enquadrar nos sistemas de assistência social.

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Os segredos das empresas que operam com eficiência em baixo custo – LOW COST OPERATORS

Eles se concentram em mais do que eficiência e melhorias de processos.

Há um equívoco comum de que se tornar um líder de baixo custo em um setor pode ser alcançado por meio da implementação de programas pontuais voltados para a melhoria da eficiência e a redução de desperdícios. Mas a realidade é bem diferente. O autor desse artigo (que foi publicado no periódico HBR de Harvard) passou décadas estudando como organizações extraordinárias de baixo custo se diferenciam de seus concorrentes e resume o que aprendeu neste artigo. Continuar lendo Os segredos das empresas que operam com eficiência em baixo custo – LOW COST OPERATORS

Como os profissionais em vendas manipulam o sistema

Vendedores frequentemente exploram programas de incentivo para maximizar seus ganhos por meio de diversas estratégias, com impactos prejudiciais no desempenho da empresa. Táticas comuns incluem adiar vendas para períodos futuros, falsificar dados e oferecer descontos ou incentivos excessivos para fechar negócios rapidamente, entre outras práticas. Para combater essas ações, as empresas devem usar dados para detectar irregularidades, revisar os planos de incentivo para eliminar brechas e estabelecer um monitoramento contínuo. A comunicação e a educação sobre comportamentos aceitáveis também são fundamentais. No entanto, nem todas as manipulações exigem ação imediata; algumas podem ser toleradas se tiverem impacto mínimo no desempenho e se sua repressão causar mais perturbação do que benefício para a organização de vendas. Assim, as empresas devem adotar um processo contínuo para identificar e mitigar fraudes, equilibrando essa necessidade com a manutenção da produtividade e motivação da equipe de vendas.

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Como a IA generativa melhora a gestão da cadeia de suprimentos

A Inteligência Artificial Generativa pode reduzir o tempo de tomada de decisão de dias para minutos e melhorar significativamente os resultados em processos de gestão.

Resumo:

Nas últimas décadas, os avanços nas tecnologias da informação permitiram que as empresas que buscam otimizar suas cadeias de suprimentos passassem da tomada de decisões com base na intuição e experiência para métodos mais automatizados e orientados por dados, aumentando a eficiência e reduzindo custos. No entanto, planejadores de negócios e executivos ainda precisam dedicar um grande esforço para entender as recomendações de seus sistemas, analisar vários cenários e realizar análises hipotéticas. Muitas vezes, é necessário envolver equipes de ciência de dados ou fornecedores de tecnologia para explicar os resultados ou fazer atualizações no sistema. Agora, os avanços nos modelos de linguagem de grande porte (LLMs), um tipo de IA generativa, estão tornando possível realizar essas atividades sem esse suporte. A tecnologia baseada em LLMs pode automatizar a descoberta de dados, a geração de insights e a análise de cenários, reduzindo o tempo de tomada de decisões de dias para minutos e aumentando significativamente a produtividade e o impacto dos planejadores e executivos. Os autores baseiam-se na experiência da área de computação em nuvem da Microsoft para explorar como os LLMs podem ser usados para otimizar cadeias de suprimentos. Eles também identificam os obstáculos que as empresas precisarão superar para implementar os LLMs de forma eficaz.

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Três maneiras de liderar a aprendizagem corporativa

Qual é o melhor método para sua organização?

Atualmente, o desenvolvimento de novas habilidades, conhecimentos e mentalidades é fundamental para os principais esforços estratégicos da maioria das empresas. Isso deu origem a um novo tipo de líder sênior – os líderes de aprendizagem – que defendem e organizam iniciativas de aprendizado para as empresas e seus funcionários. No entanto, as evidências sobre a eficácia real desses programas são variadas, e tanto executivos quanto funcionários permanecem céticos em relação a eles. Para entender o motivo, um professor da INSEAD e seu colega entrevistaram líderes de aprendizagem em 69 empresas multinacionais. O problema identificado foi que as empresas frequentemente assumem que existe apenas uma maneira de liderar a aprendizagem. Na realidade, existem três: Custodiantes acreditam que a aprendizagem deve atender, acima de tudo, às necessidades da organização e são adequados para empresas que buscam alinhamento. Desafiadores acreditam que os indivíduos têm o direito intrínseco de crescer e que a aprendizagem deve apoiar o desenvolvimento pessoal. Eles são mais eficazes em empresas que precisam de inovação. Conectores integram ambas as abordagens e enfatizam a importância de unir as pessoas para aprenderem umas com as outras. Eles são mais eficazes em organizações fragmentadas que precisam de mais colaboração. Compreender as diferenças entre essas abordagens e o contexto certo para cada uma é essencial.

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Os líderes não devem tentar fazer de tudo

Muitas tarefas importantes podem ser realizadas por outras pessoas. O líder mais eficiente sabe focar naquilo que ele pode fazer muito melhor do que qualquer outra pessoa.

Os autores desse artigo que foi publicado no periódico Harvard Business Review são o ex-CEO da Procter & Gamble e o ex-reitor da Rotman School os Management.  Eles frequentemente se encontram diante de líderes sobrecarregados. Esses executivos estão tentando melhorar ou reverter a situação de uma organização ou da parte dela que lideram. Todos enfrentam uma longa (e geralmente crescente) lista de tarefas importantes. Todos entendem que o trabalho de um líder envolve esforço intenso, mas para muitos, a situação atual parece ser excessiva — e está piorando.

O problema é que, enquanto uma empresa pode sempre expandir sua capacidade para atender a uma demanda crescente, as horas de um líder são naturalmente limitadas: como diz o ditado, há apenas um certo número de horas no dia. Muitos líderes acreditam que podem fazer mais se simplesmente trabalharem mais arduamente e por mais tempo. Mas, com o tempo, eles se cansam, sua produtividade geral cai e correm o risco de se esgotar e desistir. Neste artigo, os autores, baseando-se em sua própria experiência e na de CEOs que aconselharam, explicam como escapar dessa armadilha.

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O CEO da e.l.f. Beauty escreve sobre Manter uma cultura de Startup enquanto expande sua empresa

Resumo:

Mesmo tendo se tornado um grande nome na indústria da beleza, a e.l.f. continua operando como uma startup, guiada por sua visão, missão e valores, agindo como uma equipe única, não hierárquica, apaixonada e de alto desempenho, além de buscar constantemente maneiras de avançar mais rápido que a concorrência.  Continuar lendo O CEO da e.l.f. Beauty escreve sobre Manter uma cultura de Startup enquanto expande sua empresa