Arquivo de Recursos Humanos

Como construir uma super equipe que melhora continuamente

Em períodos de mudanças rápidas, as equipes que superam todas as outras não são aquelas com os melhores planos ou o maior talento, mas sim aquelas que aprendem mais rápido. Pesquisas com milhares de equipes revelam um padrão consistente: equipes de alto desempenho — as chamadas “super equipes” — constroem culturas de melhoria contínua. Seus líderes incentivam a experimentação mesmo quando tudo vai bem, tornam a curiosidade e a humildade intelectual comportamentos contagiosos, identificam problemas cedo, mantêm proximidade com a execução, oferecem feedback voltado ao aprendizado em vez de punir erros e investem no desenvolvimento das pessoas mesmo quando isso não traz retorno imediato. Quando o trabalho está conectado a um propósito compartilhado e o progresso é mais valorizado do que a perfeição, as equipes se tornam mais resilientes, adaptáveis e capazes de sustentar o sucesso — dentro e fora dos negócios.

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Funcionários estão recorrendo à IA para apoio pessoal. Isso é arriscado.

Funcionários estão cada vez mais recorrendo à inteligência artificial para obter aconselhamento de carreira, apoio emocional e até mesmo companhia. No entanto, as pesquisadoras Constance Noonan Hadley, do Institute for Life at Work, e Sarah Wright, da University of Canterbury, descobriram que, apesar dessas interações, mais da metade dos 1.545 trabalhadores do conhecimento nos Estados Unidos entrevistados relataram sentir solidão no trabalho — um fator associado a menor satisfação profissional e maior intenção de sair do emprego.

A pesquisa sugere que a IA não substitui os benefícios das conexões humanas e pode, ao longo do tempo, enfraquecer a colaboração, a confiança e as habilidades sociais. As autoras recomendam cinco medidas para evitar esses problemas: monitorar o impacto social da IA, estabelecer diretrizes para seu uso, projetá-la para estimular a interação humana, utilizá-la na organização de atividades sociais e treinar funcionários para um uso saudável da tecnologia.

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Você deve nomear um CEO interino?

Uma saída repentina do CEO pode deixar as empresas correndo para preencher o vazio de liderança. Nomear um CEO interino pode parecer uma solução temporária segura, mas, na prática, essa decisão muitas vezes prejudica a confiança do mercado e o desempenho financeiro da empresa. Ainda assim, líderes interinos já estão envolvidos em uma a cada três transições de CEO. O sucesso ou fracasso depende fortemente do contexto: os conselhos precisam avaliar se a saída foi iniciativa do próprio CEO ou do conselho e se a organização está em um estado estável ou de crise. A partir disso, podem escolher entre quatro tipos de CEOs interinos, cada um adequado a um contexto diferente. Conselhos que fazem nomeações interinas de forma eficaz o fazem ao incorporar preparação à governança, esclarecer mandatos e alinhar a força de trabalho — garantindo continuidade e construindo uma base para uma transição permanente bem-sucedida.

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Por que a IA generativa parece tão ameaçadora para os trabalhadores

À medida que a IA generativa passa a executar mais tarefas cognitivas, criativas e interpessoais, muitos funcionários a percebem como uma ameaça à sua competência, autonomia e senso de pertencimento no trabalho. Essas perturbações psicológicas estão produzindo resistência generalizada, desengajamento e até oposição velada às iniciativas de IA. O desafio para os líderes não é apenas a integração técnica, mas também a adaptação emocional e social. Para enfrentar esse desafio, os autores propõem a estrutura AWARE, que ajuda líderes a atender às necessidades psicológicas dos funcionários: reconhecer as preocupações dos empregados, observar comportamentos adaptativos e desadaptativos de enfrentamento, alinhar sistemas de apoio às necessidades psicológicas, redesenhar fluxos de trabalho em torno das sinergias entre humanos e IA e capacitar os trabalhadores por meio de transparência e inclusão. Líderes que aplicam essa estrutura podem garantir que as ferramentas de IA generativa fortaleçam — e não enfraqueçam — a motivação e o comprometimento dos trabalhadores.

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A IA generativa não tornará seus funcionários especialistas

A IA generativa pode ajudar trabalhadores a executar tarefas desconhecidas com mais rapidez, mas não elimina a diferença de desempenho entre novatos e especialistas.

Pesquisadores exploraram essa dinâmica ao realizar um experimento controlado de redação com funcionários de uma empresa fintech, dividindo os participantes em três grupos com base no nível de expertise relevante. Cada grupo concebeu e redigiu um artigo com e sem assistência de IA. O desempenho na fase de conceituação foi semelhante entre os grupos quando utilizaram IA, indicando que a tecnologia ajudou as pessoas a gerar ideias consistentes mesmo sem experiência profunda. Durante a fase de escrita, porém, surgiram diferenças. O grupo com expertise intermediária quase igualou os especialistas ao usar IA, mas o grupo com baixa expertise apresentou melhora mínima, sugerindo que ter experiência na tarefa era crucial para interpretar e refinar os resultados da IA. As conclusões indicam que a capacidade da IA generativa de qualificar trabalhadores depende da “distância de expertise” entre a pessoa e a tarefa. As organizações devem combinar ferramentas de IA com orientação estruturada, treinamento básico e fluxos de trabalho redesenhados, em vez de presumir que a tecnologia, sozinha, pode transformar novatos em especialistas.

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Como os recrutadores se destacam na busca dos cargos de alta liderança

Recrutadores profissionais estão desempenhando um papel cada vez maior nos processos de contratação para cargos de alta liderança. Candidatos que disputam posições no C-suite podem se preparar adotando cinco estratégias-chave:

adotar uma mentalidade de desenvolvimento — encarar o processo de avaliação como uma oportunidade de aprendizado ajuda a compreender melhor pontos fortes e fragilidades e impulsiona o crescimento de carreira;
elaborar um memorando de visão ousado, que enfrente desafios críticos do negócio e demonstre pensamento estratégico;
antecipar todos os tipos de avaliação, desde testes psicométricos até simulações de estudos de caso e diagnósticos proprietários de liderança;
aprofundar-se na preparação para entrevistas, compreendendo as histórias do próprio passado que evidenciam a adequação ao cargo; e, por fim,
alinhar referências sólidas, construindo uma rede crível de defensores capazes de falar sobre suas competências mais relevantes.

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Uma forma melhor de gerenciar mercados internos de talentos

Os mercados internos de talentos oferecem aos funcionários a oportunidade de escolher suas próximas atribuições, e as empresas frequentemente os lançam para aumentar o engajamento e a retenção. No entanto, equilibrar as preferências dos trabalhadores com a produtividade organizacional apresenta desafios. Os funcionários podem priorizar o desenvolvimento de habilidades em detrimento do que a empresa realmente precisa, por exemplo. Pesquisadores estudaram esse trade-off em uma grande empresa e descobriram que funções atribuídas pela empresa resultaram em uma produtividade 33% maior. Já os encaixes baseados nas preferências dos funcionários, que foram apenas 5% mais produtivos do que combinações aleatórias, foram 38% mais satisfatórios para os trabalhadores. Para enfrentar esse paradoxo, os pesquisadores sugerem a construção de um sistema híbrido de seleção que permita aos trabalhadores expressar preferências, ao mesmo tempo em que dá às empresas a possibilidade de influenciar ou até substituir as combinações. Para equilibrar a escolha dos trabalhadores com as necessidades da empresa, o mercado interno de talentos deve se concentrar em fornecer aos candidatos informações melhores sobre seus pontos fortes e os requisitos das tarefas; oferecer incentivos (e desincentivos) para estimular uma alocação adequada de tarefas; e coordenar as decisões de alocação para distribuir o talento pela organização.

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O poder da fala: quem é ouvido e por quê

O chefe de uma grande divisão de uma corporação multinacional estava conduzindo uma reunião dedicada à avaliação de desempenho. Cada gerente sênior se levantava, analisava os indivíduos de seu grupo e os avaliava para promoção. Embora houvesse mulheres em todos os grupos, nenhuma delas foi aprovada. Uma após a outra, cada gerente declarava, na prática, que nenhuma mulher de seu grupo tinha a autoconfiança necessária para ser promovida. O chefe da divisão começou a duvidar de seus ouvidos. Como poderia ser que todas as mulheres talentosas da divisão sofressem de falta de autoconfiança?

Muito provavelmente, elas não sofriam. Considere as muitas mulheres que deixaram grandes corporações para iniciar seus próprios negócios, evidenciando claramente confiança suficiente para ter sucesso por conta própria. Julgamentos sobre confiança só podem ser inferidos pela forma como as pessoas se apresentam, e grande parte dessa apresentação se dá por meio da fala.

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Sua equipe executiva realmente atua como um time?

Uma nova pesquisa da Gartner revela que, em muitas empresas, a equipe executiva não está agindo como tal. As pesquisas mostram que apenas 31% dos executivos de alto escalão consideram a equipe executiva como seu principal time. Quando os líderes seniores são questionados sobre sua equipe, eles têm mais probabilidade de pensar em suas unidades funcionais — marketing, finanças, tecnologia — e nas pessoas abaixo deles no organograma. Esse tipo de alinhamento contribui para comportamentos e dinâmicas que geram disfunção e baixo desempenho. O autor do estudo recomenda que os diretores de recursos humanos (CHROs) assumam a liderança para resolver esse problema e identifica três maneiras de melhorar a colaboração entre os principais executivos. Uma entrevista com o CHRO da Barracuda Networks explora as medidas que a empresa está tomando para garantir que sua equipe de liderança colabore de forma eficaz.

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Uma forma mais inteligente de discordar

Para promover discordâncias construtivas, as organizações devem incentivar os indivíduos a modificarem seus comportamentos observáveis durante conflitos. Mais especificamente, a pesquisa dos autores mostrou que os funcionários devem prestar mais atenção ao seu comportamento linguístico — escolher cuidadosamente as palavras que falam — porque, ao contrário dos pensamentos e sentimentos de uma pessoa, a linguagem é observável por colegas, treinadores e mentores.

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