A invenção do botão curtir, que hoje pode ser encontrado em toda a internet, transformou a publicidade e o marketing digital e impulsionou o crescimento da indústria de mídias sociais. Embora a maioria das pessoas atribua sua criação ao Facebook, o botão foi, na verdade, utilizado de alguma forma por várias empresas anos antes de o Facebook adotá-lo. Na realidade, após três anos de pesquisa sobre suas origens, os autores não conseguiram identificar um único inventor do botão. E é isso que torna a história de sua origem tão instrutiva. O design e o desenvolvimento do botão curtir podem ser considerados um pequeno estudo de caso sobre a verdadeira natureza da inovação — que é distribuída, imprevisível e muito mais modesta em ambição do que as narrativas heroicas de inovação costumam sugerir. Isso tem implicações importantes para os gestores, que precisam parar de tentar controlar rigidamente a inovação e aprender a abraçar sua natureza bagunçada e iterativa. Para ter sucesso, eles precisarão estar abertos a surpresas, legitimar inconsistências, incentivar contribuições diversas e equilibrar processos estruturados com flexibilidade e curiosidade.
Em 2022, um de nós (Bob) estava passando pelo processo trabalhoso de se mudar de uma casa para outra quando encontrou um esboço antigo em seus arquivos. Ele mostrava um protótipo de um botão curtir com o polegar para cima, feito quando Bob era o primeiro funcionário do site de avaliações Yelp. Hoje o botão curtir pode ser encontrado em toda a internet. Ele transformou a publicidade e o marketing digital e ajudou a impulsionar o crescimento da indústria de mídias sociais de 250 bilhões de dólares. A maioria das pessoas assume que foi inventado pelo Facebook, a empresa que o utilizou em grande escala pela primeira vez. Mas, curiosamente, a data no esboço (18 de maio de 2005) antecedia a adoção do botão curtir pelo Facebook em quase quatro anos.
As pessoas tendem a pensar que as inovações surgem de indivíduos visionários que mudam a história ao criar novas soluções para desafios bem definidos. No entanto, ali estava Bob, cercado por objetos domésticos, com uma expressão intrigada no rosto e apenas uma vaga lembrança de sua contribuição para um dos mecanismos mais importantes do mundo digital. Será que Bob, na verdade, tinha inventado o botão curtir — e simplesmente havia se esquecido disso?
A descoberta do esboço nos inspirou a ter uma conversa que durou um dia inteiro, depois iniciar uma jornada de pesquisa de três anos e, eventualmente, escrever um livro chamado Like: The Button That Changed the World. Infelizmente para Bob, nossa pesquisa não conseguiu identificar um único inventor claro do botão com o polegar para cima, mas isso faz parte do que torna a história de sua origem tão instrutiva. De fato, o design, o desenvolvimento e a implementação do botão podem ser considerados um pequeno estudo de caso sobre a verdadeira natureza da inovação — que é distribuída, imprevisível e muitas vezes muito mais modesta em ambição do que as narrativas heroicas sugerem.
Muitas organizações gostam de acreditar que a inovação pode ser canalizada por um caminho que vai do conceito à implementação, definido de forma rígida por gestores inteligentes. Essa é uma perspectiva reconfortante porque parece dar poder e pede que as empresas façam o que sabem fazer de melhor — alocar seus recursos e desenhar e controlar processos. Mas as origens do botão curtir revelam que a inovação tende a ser serendipítica e social por natureza — uma mistura de acidentes, ideias, iterações, falsos começos, oportunidades perdidas e resultados inesperados que não podem ser forçados ou persuadidos a surgir. Embora essa compreensão não seja inteiramente nova, ela é difícil de ser internalizada pelas empresas. Mas, em uma era em que a inteligência artificial e outros avanços tecnológicos vão transformar modelos de negócios, a história improvável do botão curtir traz lições importantes para gestores que buscam uma maneira melhor de incentivar e aproveitar a inovação.
Uma descoberta coletiva
Quando Bob esboçou um botão de polegar para cima em 2005, o Yelp era uma startup pequena e determinada tentando resolver um problema muito específico: a empresa precisava convencer um exército de voluntários de consumidores de que escrever avaliações, sem remuneração e para o benefício de desconhecidos, era um bom uso de seu tempo. A primeira versão do Yelp, que dependia de pedidos de ajuda dos amigos dos usuários, não estava alcançando esse objetivo. Os fundadores, Jeremy Stoppelman e Russel Simmons, suspeitavam que poderia haver uma maneira de motivar as pessoas a escrever avaliações apenas por diversão. Suas esperanças aumentaram ao observar o comportamento incomum de dois usuários, Kevin e Stella, que estavam enviando uma quantidade prodigiosa de avaliações no site. Jeremy reformulou o desafio como uma questão de como incentivar mais Kevins e Stellas. Para isso, a equipe do Yelp criou um mecanismo de feedback chamado “Enviar um elogio”. Era uma forma de os usuários expressarem sua apreciação pelas avaliações e, em troca, incentivar os autores a enviar mais conteúdos. O novo recurso funcionou, mas a equipe queria descobrir como torná-lo o mais simples possível. Era um dos muitos desafios táticos que o Yelp enfrentava, e não havia a sensação de que fosse algo especial.
O ícone de polegar para cima que Bob sugeriu gerou debate. A equipe sentiu que as pessoas que respondiam às avaliações tinham diferentes razões para gostar delas, então implementaram um sistema no qual os usuários podiam clicar em um de três botões: útil, engraçado e legal. Quando o grupo fundador deixou de lado o esboço do polegar para cima de Bob, ele o arquivou e esqueceu. No entanto, o design alternativo que o Yelp adotou ainda foi uma contribuição crucial para a economia digital, porque não havia nada parecido na internet até então. Ao permitir que os usuários reagissem ao conteúdo de outros usuários online, o Yelp mostrou que as interações entre pares podiam ser um poderoso motor de engajamento. Isso provou que a validação social e o feedback positivo podiam motivar as pessoas a contribuir com conteúdo e participar ativamente de uma comunidade — duas coisas que impulsionam as mídias sociais até hoje.
Mas, na verdade, a inovação do Yelp no feedback dos usuários não foi realmente o primeiro avanço crucial, como descobrimos em nossa pesquisa. Em 2000, o site um tanto lascivo Hot or Not se tornou viral, rivalizando com as principais redes de notícias em número de visualizações de páginas. O site permitia que as pessoas enviassem fotos de si mesmas para que os usuários decidissem se eram fisicamente atraentes. Sua principal inovação foi permitir que os usuários reagissem ao conteúdo sem forçar o que, na época, era uma atualização demorada da página a cada clique. Isso eliminou o atrito do processo de avaliação — um passo importante para que, futuramente, fosse possível simplesmente clicar em “curtir”. Isso significa que os fundadores do Hot or Not, James Hong e Jim Young, deveriam receber o crédito por criar o botão curtir? Quando entrevistamos Hong, ele não tinha tanta certeza. “Definitivamente inventamos isso de forma independente”, disse ele, “mas eu nunca poderia afirmar com certeza que fomos os primeiros”.
O design e o desenvolvimento do botão podem ser um pequeno estudo de caso sobre a verdadeira natureza da inovação — que é distribuída, imprevisível e, muitas vezes, modesta em suas ambições.
Hong está certo em ser modesto. Após três anos de pesquisa, nenhum de nós conseguiu determinar com precisão a quem deveria ser atribuído o crédito pela invenção do botão de curtir. Existem diversos candidatos. O popular gravador de vídeo TiVo, lançado no final da década de 1990, tinha um controle remoto com botões físicos que os usuários podiam apertar para expressar suas preferências de conteúdo, e esses botões tinham o formato de pequenas mãos — à direita, um polegar verde para cima e, à esquerda, um polegar vermelho para baixo. No ambiente online, sites do início dos anos 2000, como o Digg.com (um agregador de notícias), Everything2.com (uma espécie de enciclopédia online gerada por usuários) e a plataforma de blogs Xanga, introduziram formas de as pessoas endossarem conteúdos que apreciavam. Parece que muitos agentes chegaram simultaneamente à solução do desafio comum de criar um mecanismo de feedback digital individualizado, sem qualquer noção de quão central o botão de curtir se tornaria nas mídias sociais.
O que é certo é que, na empresa que acabaria transformando o botão de curtir em um fenômeno global, o CEO se opôs à sua introdução por vários anos. Em meados dos anos 2000, Mark Zuckerberg, do Facebook, rejeitou repetidamente propostas para introduzir o botão, temendo que ele reduzisse o engajamento. Ele só cedeu em 2009, depois que o botão de curtir provou ser bem-sucedido em uma empresa chamada FriendFeed, que o Facebook posteriormente adquiriu. A adoção do botão pelo Facebook foi um sucesso imediato e logo foi copiada, de formas diferentes, pelo YouTube, Instagram, Twitter (agora X) e praticamente por todos os outros sites de mídias sociais.
O crédito equivocado é comum entre inovações que mudam o jogo. Quando introduzidas, elas muitas vezes não ganham ampla adesão até que uma versão posterior, de outro agente, as popularize — muitas vezes, como no caso do Facebook, sem muita previsão do impacto que elas eventualmente teriam. Outro exemplo clássico disso é o Simon Personal Communicator da IBM. Introduzido em 1992, ele combinava um telefone móvel com um assistente digital pessoal e incluía recursos como tela sensível ao toque e capacidade de e-mail. No entanto, só com a introdução do iPhone pela Apple, em 2007, os smartphones decolaram.
A origem nebulosa do botão de curtir ilustra como a inovação frequentemente emerge de uma cooperação não planejada em uma rede distribuída de contribuintes. Cada agente implementou sua própria variante do botão, às vezes incorporando elementos inventados por outros. Essa história também destaca o poder da concentração geográfica. No Vale do Silício, a proximidade de muitas startups de tecnologia e a cultura de abertura criaram um ambiente fértil para a troca de ideias. Pioneiros da indústria estavam atentos e inspirados por seus concorrentes, compartilhando conhecimentos em encontros frequentes e conversas informais. A história também sugere que, às vezes, as inovações simplesmente “estão no ar” e prontas para serem descobertas. Isaac Newton e Gottfried Wilhelm Leibniz, por exemplo, desenvolveram o cálculo aproximadamente na mesma época, apesar de estarem em países diferentes e trabalharem de forma independente. Da mesma forma, Max Levchin e David Gausebeck, do PayPal, criaram uma maneira inovadora de afastar fraudadores — um dos primeiros usos comerciais do que hoje é chamado de tecnologia CAPTCHA — sem saber do trabalho acadêmico semelhante da equipe de Luis von Ahn na Carnegie Mellon University.
Mas talvez o mais importante seja que a história do botão de curtir demonstra a natureza desordenada, evolutiva e iterativa da inovação. As várias empresas que experimentaram o botão criaram uma infinidade de designs e funcionalidades. Longe de ser o resultado de um único “Eureka!” de um indivíduo, ele surgiu de uma série de pequenas melhorias feitas por diferentes equipes trabalhando separadamente, mas influenciadas pelo progresso umas das outras.
A inovação acontece assim o tempo todo. E, como já observamos, as pessoas nem sempre veem o prêmio final no início. O desenvolvimento do PageRank por Sergey Brin e Larry Page, que sustenta o motor de busca do Google, é um bom exemplo. Na época, a maneira predominante de avaliar automaticamente a qualidade de uma página de conteúdo era o número de acessos — ou seja, quantas visitas haviam sido feitas a ela. Aprendendo com o mundo das citações acadêmicas, a percepção de Brin e Page foi que o número e a qualidade de outras páginas que vinculavam a uma página também eram importantes. Os fundadores do Google sabiam que encontrar uma maneira melhor de classificar a qualidade das páginas era importante porque os profissionais de marketing estavam começando a exibir banners publicitários nas páginas. Mas, inesperadamente, o PageRank se revelou ainda mais valioso ao fornecer a base para um motor de busca superior e uma forma de monetizar a busca. Não é exagero dizer que foi uma inovação de trilhões de dólares, ainda que Brin e Page não estivessem imaginando o modelo de negócios central do Google quando se concentraram na classificação de páginas. Eles estavam simplesmente tentando resolver o próximo problema técnico à frente deles.
Não somos os primeiros a apontar a natureza confusa e imprevisível da inovação. Com base na história da inovação tecnológica, o economista Brian Arthur, em particular, descreveu o caminho incremental, cumulativo e frequentemente não intencional que a maioria das invenções revolucionárias segue. No entanto, reconhecer que a inovação é não linear fez pouco para diminuir o apetite de muitas empresas — especialmente as grandes e estabelecidas — de tentar forçar o processo a linhas de montagem metafóricas e gerenciá-lo rigidamente.
Existem várias boas razões para revisar as práticas de inovação nas grandes empresas para refletir a realidade que descrevemos. As taxas de crescimento estão diminuindo na maioria das economias, colocando maior ênfase na necessidade de novas ideias. Um retorno a taxas de juros mais altas também significa que as inovações precisam ter um desempenho melhor para serem financeiramente viáveis. Uma abordagem gerencial que aborde a verdadeira natureza da inovação — social, iterativa, aninhada e serendipítica — será essencial para enfrentar esses desafios.
Aqui estão cinco maneiras de as empresas melhorarem seus modelos e práticas de inovação.
Esteja atento a surpresas
Normalmente, a ideia para uma inovação é desencadeada por uma anomalia que alerta as empresas para novas oportunidades ou formas de fazer as coisas. Pode ser um grupo de consumidores de nicho que criou suas próprias soluções inventivas ou um concorrente rebelde que adotou uma abordagem incomum. Infelizmente, como as empresas tendem a se tornar mais introspectivas à medida que crescem, muitas falham em identificar essas anomalias.
Algumas maneiras comprovadas de fortalecer a orientação externa da sua empresa e descobrir esses catalisadores incluem:
Meça isso. Observe quantas menções de tendências recentes, concorrentes e clientes surgem em uma amostra aleatória de reuniões da empresa. Se esses tópicos não estiverem sendo abordados regularmente, inclua-os na pauta.
Modele isso. Faça com que os líderes seniores passem grande parte de seu tempo com os clientes. Isso incentivará os funcionários a se comportarem da mesma forma. Algumas empresas, como a empresa global de serviços profissionais Genpact, exigem que os gerentes seniores passem uma proporção mínima de seu tempo em campo.
Alimente isso. É notável com que frequência os pioneiros do botão de curtir se referiram a encontros ou conversas em restaurantes onde pessoas do setor discutiam desafios comuns e desenvolvimentos recentes, e o quanto eles estavam cientes das atividades de outros em seu campo. Os membros da sua equipe devem participar ou até mesmo organizar esses intercâmbios.
Reflita sobre isso. Em qualquer setor, sempre há forasteiros rebeldes que estão apostando contra o modelo de negócios do incumbente. Descubra quem são, por que estão fazendo o que fazem, as consequências de eles estarem certos e como esses insights podem alimentar seus próprios esforços de inovação.
Avance passo a passo
Os relatos retrospectivos de grandes inovações muitas vezes as fazem parecer grandes saltos em direção a objetivos claramente definidos. Um exame histórico mais cuidadoso, no entanto, revela os muitos movimentos incrementais que levam a invenções cruciais.
Maneiras de as empresas adotarem uma abordagem mais evolutiva incluem:
Evite fazer um plano mestre. É notável que nenhum dos pioneiros do botão de curtir tinha qualquer noção de sua eventual importância ou mesmo de que seus esforços com ele eram notáveis de alguma forma. Ele não surgiu da busca por um novo modelo de monetização revolucionário para a indústria de mídias sociais; resultou de esforços para encontrar maneiras de fazer os consumidores enviarem mais avaliações, expressarem suas preferências e interagirem facilmente com o conteúdo.
Realize testes mais cedo. Projetos de inovação grandiosamente concebidos geralmente são muito caros e, portanto, são submetidos a muita análise e escrutínio. Mas, eventualmente, todas as novas ideias precisam ser testadas na realidade, e quanto mais cedo isso acontecer, mais rápido elas progredirão. Como nos disseram executivos de uma empresa de software, as melhores ideias não são as que a análise inicial indicou que seriam vencedoras, mas sim aquelas que tiveram mais oportunidades de evoluir.
Esteja receptivo a resultados inesperados. Ficamos impressionados com a predominância de resultados inesperados, tanto positivos quanto negativos, em todas as fases da história do botão de curtir. Capitalizar o inesperado exige observação atenta e mente aberta.
Persista. As inovações raramente são “únicas e prontas”, mesmo que relatos posteriores as apresentem dessa forma. Podemos ver isso não apenas nas origens do botão de curtir, mas também depois que ele começou a decolar: no desenvolvimento de softwares sofisticados de back-end para analisar curtidas, na criação de novas métricas de engajamento de usuários, no surgimento de um novo modelo de monetização para a indústria de mídias sociais e muito mais. Cada solução intermediária gera novos desafios e oportunidades e novos riscos de perder terreno para concorrentes que as adotam, exigindo esforços contínuos ao longo do tempo.
Deixe o mito do inventor solitário de lado
Alguns indivíduos, como Steve Jobs, desempenharam um papel desproporcional na inovação, mas isso geralmente é exagerado nos relatos para satisfazer nosso apetite por narrativas de jornada do herói. Em nossa análise aprofundada da história do botão de curtir, descobrimos que muitos heróis anônimos contribuíram significativamente para seu desenvolvimento. A inovação é um processo social dentro das empresas, exigindo visionários, contrariadores, cientistas, engenheiros, sistematizadores, comunicadores, defensores e mais. Também é um processo social entre empresas, que constroem e ampliam as ideias umas das outras.
Aqui estão algumas formas pelas quais as empresas podem aproveitar melhor o aspecto social da inovação:
Reconheça múltiplos heróis. Certifique-se de celebrar as contribuições de todas as pessoas envolvidas na inovação. Crie uma cultura que incentive todos a participar, como faz a empresa japonesa de serviços empresariais Recruit. A Recruit criou um concurso chamado Ring, que está aberto a qualquer funcionário. Os participantes apresentam ideias fora do comum para novas linhas de negócios e depois as apresentam para a equipe executiva da empresa. O programa evoluiu para incluir workshops e ferramentas que ajudam as pessoas a procurar colegas de equipe, redigir propostas e obter a cooperação de executivos.
Promova a diversidade cognitiva. Equipes que abrangem uma variedade de formas de pensar geram inovações melhores. Portanto, contrate, conheça, proteja e incentive seus inconformistas, visionários, críticos, teóricos, experimentadores, testadores, construtores de sistemas, contadores de histórias e evangelistas da inovação. Avalie se sua empresa recruta, recompensa e promove predominantemente um tipo de personalidade ou talento cognitivo. Crie uma cultura que reconheça a necessidade de vários tipos de talentos e equipe as pessoas com a consciência e as habilidades para trabalhar com colegas diferentes delas.
Pratique a humildade. Grande parte da inovação necessária para o crescimento futuro de sua empresa provavelmente ocorrerá fora de seus muros. Reconhecer isso, especialmente após experimentar algum nível de sucesso, é o primeiro passo para acessar pools mais amplos de conhecimento e talento.
Calibre o gerencialismo.
À medida que as empresas crescem, elas precisam estabelecer estruturas e processos que explorem seu sucesso empreendedor inicial e administrem seu aumento de escala. Embora muitas vezes criticada, essa burocracia desempenha uma função essencial. Mas, em alguns casos, o esforço para sistematizar, padronizar e simplificar pode ir longe demais.
Isso seria menos problemático se o sucesso empreendedor fosse duradouro. Mas esse não é o caso atualmente, dado o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas. Ficamos impressionados, em nossa pesquisa, com a frequência com que as empresas alcançaram avanços inovadores apesar de suas estratégias, políticas e intenções declaradas na época. Em ambientes previsíveis e “projetados”, como fábricas e departamentos de recursos humanos, objetivos claros, planos e políticas e sua implementação decisiva e consistente fazem todo o sentido. Mas como as empresas podem deixar espaço suficiente para a serendipidade da inovação?
Aqui estão algumas maneiras de alcançar o nível certo de gerencialismo nas atividades inovadoras e equilibrá-lo com empreendedorismo e flexibilidade:
Estimule a curiosidade. Crie uma cultura que seja de baixo para cima e de fora para dentro. Uma boa maneira para os líderes fazerem isso é demonstrando curiosidade aos funcionários e fazendo perguntas em vez de dar instruções.
Evite a tirania das médias. Se apenas totais de desempenho acumulados ou médias forem relatados, as crenças e políticas atuais provavelmente serão reforçadas, e a iniciativa será desencorajada. Um foco em anomalias e casos individuais, por outro lado, levantará questões e possibilidades que podem levar a inovações que mudem o status quo.
Legitime a inconsistência. E se, em vez de pensar em seus objetivos e políticas atuais como fixos e imutáveis, você os visse como o seu melhor palpite no momento – como planos temporários que estão abertos a revisões? Com essa atitude, sua organização estará mais propensa a revisar e mudar de direção quando confrontada com novidades ou descobertas inesperadas. Inovação não é apenas sobre coisas novas, mas também sobre novas maneiras de fazer e pensar sobre as coisas. Como afirmou o gigante chinês do comércio eletrônico Alibaba, tudo na empresa deve evoluir diante da realidade do mercado externo em mudança.
Além disso, como Tom Ward, executivo do Walmart e do Sam’s Club, nos disse: “Se você estiver tentando construir algo que seja perfeito, vai ter 10 versões diferentes do que as pessoas acham que perfeito significa, e você não vai implantar nada. Em vez disso, lançamos algo e iteramos.”
Mude seu modelo mental
De forma mais fundamental, navegar de forma eficaz na realidade confusa da inovação requer um novo tipo de lógica empresarial. Em empresas maduras, a elaboração e a execução de planos impulsionam a maior parte das operações, e o progresso é medido por conquistas em direção a objetivos relativamente imutáveis. Essa abordagem frequentemente invade atividades imprevisíveis e criativas como a inovação, onde ela não é tão eficaz. A alternativa não é substituir o planejamento por passividade e caos, mas complementá-lo com pensamento evolutivo e narrativo.
Você pode facilitar essa mudança se:
Aprender com o passado. As teorias que informam os negócios muitas vezes são didáticas, prescrevendo como os esforços de inovação ou outros aspectos dos negócios devem operar, com a suposição de que a realidade dos negócios pode ser moldada à nossa vontade. Quando isso não acontece, histórias empresariais detalhadas, como a do botão de curtir, podem destacar os padrões serendipitosos e imprevisíveis que as empresas precisam entender e aos quais precisam se adaptar.
Abraçar a narrativa. Para um problema previsível e quantificável, como a gestão de fábricas, os gestores podem usar uma abordagem dedutiva para encontrar soluções. Com a inovação, porém, muitas vezes não está claro por que os consumidores fazem o que fazem, o que prefeririam ou por que têm certas reações. Para entender essas situações desconhecidas e complexas, os gestores podem construir uma variedade de narrativas que expliquem o que pode estar acontecendo, reunir novas informações e testar as narrativas para determinar quais funcionam.
Modele e treine as pessoas nas novas abordagens. O líder de uma empresa de tecnologia faz as seguintes perguntas às pessoas que propõem novas ideias: O que a inovação vai melhorar e qual fórmula será usada para medir seu sucesso? Quais mudanças ela exigirá? Quais testes A/B poderiam ser realizados? O que os dados poderiam dizer sobre se a inovação deve ser adotada ou desenvolvida ainda mais? Ele está modelando o pensamento evolutivo e estruturando os comportamentos de tomada de decisão da empresa em torno disso. Da mesma forma, o líder de P\&D de uma grande empresa farmacêutica pede aos pioneiros de novos candidatos a medicamentos que expliquem uma visão plausível de como o sucesso poderia parecer. Ele está modelando a abordagem narrativa para a inovação inicial, onde a dedução seria artificial.
O processo de invenção confuso revelado pela história do botão de curtir acaba não sendo uma exceção, mas sim o padrão dominante de inovação. À medida que as empresas contemplam as novas possibilidades que podem ser desbloqueadas pela inteligência artificial, elas devem pensar sobre como adaptarão suas próprias abordagens de inovação para refletir essa realidade. E agora que você conhece as origens do botão de curtir, talvez seu uso cotidiano dele sirva como um lembrete do modelo mental de inovação que você deve adotar para si e para sua organização.
Fonte:
Este artigo é uma adaptação do livro Like: The Button That Changed the World (Harvard Business Review Press, 2025), de Martin Reeves e Bob Goodson.
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de maio–junho de 2025 da Harvard Business Review.Essa versão traduzida para o português brasileiro foi obtida com a ajuda do ChatGPT 4
Sobre os autores:
Martin Reeves é presidente do BCG Henderson Institute, do Boston Consulting Group. Ele é coautor, com Jack Fuller, de The Imagination Machine (Harvard Business Review Press, 2021) e coautor, com Bob Goodson, de Like: The Button That Changed the World (Harvard Business Review Press, abril de 2025).
Bob Goodson é presidente e fundador da Quid, uma empresa de inteligência artificial baseada no Vale do Silício. Antes de fundar a Quid, ele foi o primeiro funcionário do Yelp, onde desempenhou um papel na gênese do botão de curtir.