Existe um segredo sobre estratégia que ninguém conta: toda função tem uma, quer esteja ou não documentada, quer seja ou não fruto de um processo formal de planejamento estratégico. Se as funções não adotarem uma estratégia de forma consciente, acabam quase inevitavelmente caindo em um de dois modelos inconscientes, ambos propensos a fazer com que a função se torne um peso para o desempenho da empresa, em vez de uma força motriz. A maioria dos líderes reconhece que empresas e unidades de negócio precisam de estratégias. Mas, quando se trata de funções corporativas — serviços compartilhados como TI, RH, P\&D, finanças e similares — a necessidade de uma estratégia é menos compreendida. Em muitas organizações, essas funções simplesmente existem, servindo à empresa da maneira e na escala que as unidades de negócio determinarem. Neste artigo, os autores descrevem os problemas decorrentes dessas estratégias inconscientes e apresentam um modelo de formulação estratégica para ajudar as funções a fortalecerem as capacidades que diferenciam suas empresas.
“Onde devemos começar?”, perguntou Stephen. Recentemente nomeado chefe de inovação de uma grande empresa de vestuário diversificada, ele foi encarregado de construir uma cultura de inovação em um conjunto de marcas bastante tradicional e focado em operações. Ao final de um workshop de inovação que conduzimos para ele, pediu nosso conselho sobre o melhor ponto de partida.
Nossa resposta? Comece com estratégia. Articule de forma cuidadosa as escolhas críticas que a função de inovação enfrenta. Isso, dissemos, ajudaria sua equipe a entender para onde estava indo e como chegaria lá. Ele revirou os olhos. “Não precisamos de uma estratégia para nossa equipe”, respondeu. “As marcas nos adoram. Sabem que precisam de nós. Criar uma estratégia seria uma perda de tempo — e já estamos sobrecarregados. Na verdade, temos mais trabalho do que conseguimos dar conta.”
E aí estava o melhor motivo para começar com uma estratégia. A equipe de Stephen tinha mais trabalho do que podia realizar. Ele estava tentando dar o seu melhor para servir à empresa, mas lutava para acompanhar a demanda. Inevitavelmente, tarefas estavam sendo deixadas de lado, à medida que a equipe tentava fazer tudo para todos. Ao negar a necessidade de fazer escolhas estratégicas como líder da função — sobre como alocar recursos, o que priorizar, o que ignorar — Stephen estava, na prática, fazendo uma escolha. Estava escolhendo não escolher. E, como resultado, sua equipe estava deixando de alcançar resultados significativos.
É uma dinâmica que temos observado repetidamente em nosso trabalho com dezenas de empresas (incluindo algumas citadas neste artigo), em diferentes setores. A maioria das empresas aceita a ideia de que corporações e unidades de negócio precisam de estratégias. Os líderes podem até não ser bons em formulá-las — ou em executá-las —, mas ao menos reconhecem o valor de articular de forma clara como suas empresas irão vencer de determinada maneira. No entanto, quando se trata de funções corporativas — como TI, RH, P\&D, finanças e outros serviços compartilhados —, a necessidade de estratégia é muito menos compreendida. Em muitas empresas, essas funções simplesmente existem, prestando serviços conforme as exigências das unidades de negócio.
Esse é um grande erro, especialmente considerando o volume significativo — e crescente — de recursos envolvidos. Se as funções não adotarem uma estratégia conscientemente, quase inevitavelmente acabarão adotando um dos dois modelos organizacionais e culturais inconscientes, que geralmente as tornam um obstáculo ao desempenho corporativo. Nas próximas páginas, vamos descrever essas duas estratégias inconscientes, explicar por que elas prejudicam o desempenho da empresa e apresentar um processo de formulação estratégica que ajudará as funções a se alinharem com as estratégias corporativas e das unidades de negócio.
Você tem uma estratégia, queira ou não
Existe um segredo sobre estratégia que ninguém conta: toda organização tem uma, mesmo que não esteja documentada e mesmo que não tenha sido criada por meio de um processo formal de planejamento estratégico. Ela pode ser deduzida pelas ações da organização porque, essencialmente, estratégia é a lógica por trás das escolhas do que fazer e do que não fazer em prol de um objetivo específico. Esse objetivo pode ser implícito. Pode ter evoluído ao longo do tempo. As escolhas podem ter surgido sem discussão ou análise. As ações podem ser ineficazes para atingir o objetivo. Mas a estratégia existe mesmo assim.
Quando o setor financeiro decreta que todos os investimentos devem ter retorno em caixa em até sete anos, está fazendo uma escolha estratégica. Está apostando que os benefícios imediatos de um retorno rápido superam os benefícios potenciais de investimentos de longo prazo. Quando a TI decide terceirizar o desenvolvimento de aplicativos, também está fazendo uma escolha estratégica. Está apostando que a redução de custos via terceirização é uma forma mais eficaz de gerar valor do que desenvolver os aplicativos internamente. E quando o RH opta por padronizar os processos de contratação em todo o mundo, está fazendo uma escolha estratégica. Está escolhendo buscar vantagens de escala com uma abordagem comum, em vez de adotar os benefícios (como agilidade e adaptação à cultura local) da personalização por região.
Será que realmente importa se essas escolhas são feitas sem uma estratégia explícita? Acreditamos que sim, porque isso significa que a função caiu em uma das duas estratégias inconscientes e prejudiciais:
Faça tudo o que as unidades de negócio quiserem
Chamamos essa abordagem de estratégia servil, baseada na crença de que as funções existem para servir às unidades de negócio. Ou, como disse recentemente um CEO: “As unidades de negócio fazem a estratégia; as funções apenas as apoiam.” Essa visão parece instintivamente correta para muitos gestores. Afinal, uma empresa existe para criar produtos e serviços para os clientes, e são as unidades de negócio que fazem essa entrega, então faz sentido que elas conduzam a estratégia corporativa.
Mas não devemos esquecer que as funções também servem clientes: as próprias unidades de negócio que utilizam seus serviços. Funções que adotam inconscientemente a estratégia servil tentam agradar a todos. Como resultado, acabam sobrecarregadas e entregando pouco. Tornam-se reativas e sem diferenciação, perdendo sua capacidade de influenciar a empresa e de obter recursos. Têm dificuldade em atrair e reter talentos, porque ninguém quer trabalhar em uma parte ineficaz da organização.
Uma função corporativa servil vive sob constante ameaça de se tornar redundante. Espalha seus recursos de forma excessiva, o que faz com que não atenda bem nenhuma unidade de negócio em particular, levando muitas vezes essas unidades a desenvolver suas próprias capacidades funcionais ou buscar prestadores de serviço externos mais eficazes (ou pelo menos mais baratos).
Coloque a função em primeiro lugar
A estratégia servil gera resultados miseráveis para quem trabalha dentro dela, então não é de se estranhar que muitos líderes funcionais, especialmente em grandes organizações, adotem uma abordagem radicalmente oposta: tratam as funções e as unidades de negócio como iguais em poder e importância.
As funções devem fazer escolhas claras que diferenciem sua empresa no mercado.
Na chamada estratégia imperial, os líderes colocam o trabalho da função no centro das atenções e dão pouca importância à sua conexão com as necessidades das unidades de negócio ou com a estratégia geral da empresa. A equipe de TI, por exemplo, cria um centro de excelência em aprendizado de máquina e análise de dados — porque é nisso que o setor de TI está focado atualmente. A equipe de risco e compliance constrói um enorme aparato de avaliação de riscos e tenta se inserir em todas as decisões corporativas possíveis. A equipe financeira desenvolve sistemas sofisticados de relatórios que geram montanhas de dados, que podem ou não ser relevantes para as unidades de negócio.
Todos os líderes de funções imperiais com quem conversamos afirmam que suas iniciativas são boas para a empresa e para as unidades de negócio, mas raramente conseguem comprovar essa afirmação, a não ser apontando o exemplo de empresas reconhecidas pela excelência naquela função: a TI se espelha no Google, as finanças na Goldman Sachs, as compras no Walmart e a logística na FedEx. E tentam imitá-las, mesmo que a estratégia de suas empresas não se pareça em nada com a da empresa de referência. Enquanto isso, gestores das linhas de frente se queixam de que as funções desviam recursos corporativos das unidades para atividades que pouco contribuem para a competitividade da empresa no mercado.
O resultado, sem surpresa, é uma função que serve mais a si mesma do que aos seus clientes — como ocorre em negócios monopolistas. E, em certo nível, essas funções de fato operam como monopólios: as unidades de negócio muitas vezes são proibidas ou fortemente desencorajadas pela alta gestão de utilizar fornecedores externos para serviços de RH, finanças ou outros. O problema é que funções imperiais facilmente caem nas piores armadilhas dos monopólios: inchaço, arrogância e excesso de controle. E, como ocorre com a maioria dos monopólios, acabam enfrentando uma reação negativa.
Mas não precisa ser assim. Funções corporativas podem — e muitas vezes de fato conseguem — contribuir significativamente para a vantagem competitiva da empresa. A área de insights e análise de clientes da Procter & Gamble, por exemplo, é fundamental para ajudar a empresa a entender melhor seus consumidores — uma fonte chave de vantagem competitiva e um direcionador de suas escolhas estratégicas. Da mesma forma, a área de logística da fabricante de papel e embalagens WestRock tem papel central nas inovações de entrega flexível e personalizada que deram vantagem à empresa frente aos concorrentes.
Para seguir o exemplo dessas empresas, as funções devem abandonar as estratégias inconscientes e, em vez disso, fazer escolhas claras, focadas e explícitas que fortaleçam e protejam as capacidades que tornam sua empresa única no mercado.
Como criar uma estratégia funcional eficaz
As duas primeiras perguntas que um líder funcional deve fazer ao elaborar uma estratégia estão relacionadas à definição do problema: primeiro, qual é a estratégia atual implícita da função, refletida nas escolhas que ela faz diariamente? E segundo, quais são as prioridades estratégicas do restante da empresa, e essa função é crítica para elas?
Fazer essas perguntas obriga os líderes funcionais a confrontar o que está funcionando (ou não) em sua estratégia atual, seja ela implícita ou explícita. Talvez haja desalinhamentos entre a estratégia da função e a da empresa, o que faz com que suas escolhas não estejam alinhadas com as necessidades organizacionais. Na tentativa de atender todas as áreas, a função pode estar negligenciando aquelas que são mais importantes para o sucesso da empresa. Ou talvez a função não esteja ajudando a empresa a desenvolver as capacidades organizacionais necessárias para executar sua estratégia.
Apesar de esse exercício ser essencial como ponto de partida, não se deve gastar tempo demais nessas questões. É comum cair na tentação de realizar muitas pesquisas — documentar em detalhes o que sua organização está fazendo, o que os concorrentes fazem, e assim por diante. Explorar formas de resolver o problema é muito mais valioso do que ficar preso a ele. Uma expectativa razoável é que um grupo de pessoas inteligentes, usando o conhecimento que já possui, consiga responder a essas duas perguntas de forma satisfatória após algumas horas de discussão. Por exemplo, não seria necessário um estudo aprofundado para os executivos de uma montadora determinarem se o principal desafio da empresa está relacionado à segurança e confiabilidade ou à marca e ao design.
Depois que se chega a um consenso sobre o status atual, o próximo passo é considerar alternativas a ele. Isso envolve responder a outro par de perguntas inter-relacionadas:
Onde vamos atuar?
Para as funções, essa pergunta é relativamente direta. Os líderes devem identificar seus principais clientes internos (que devem ser as unidades mais importantes para a estratégia geral da empresa), a principal oferta da função para esses clientes (que deve estar intimamente relacionada à vantagem competitiva da empresa), e qual parte dessa oferta será terceirizada e qual parte será entregue pela própria função.
Suponha que uma função de RH tenha identificado seu principal problema como a falta de criatividade em design na empresa. Ela pode determinar que seus principais clientes são os CEOs das unidades de negócios, que sua principal proposta de valor é recrutar e desenvolver jovens designers, e que sua capacidade interna essencial é a identificação de talentos em design. Pode optar por terceirizar o treinamento e desenvolvimento a escolas de negócios e design de ponta, e contar com agências externas para recrutamento e treinamento administrativos.
Ao definir onde atuar, diferentes funções podem focar em partes distintas da estratégia corporativa. Considere uma empresa de plataforma digital que esteja buscando crescimento agressivo na China e na Ásia. Sua função de RH provavelmente deve se concentrar nesse desafio, mas sua função de riscos e conformidade pode focar mais em regulamentações da União Europeia, onde mudanças políticas poderiam ameaçar o negócio principal da empresa.
Como venceremos?
Para estrategistas corporativos ou de unidades de negócios, determinar como vencer é relativamente direto: oferecer uma proposta de valor aos seus principais clientes que seja melhor do que a oferecida pelas empresas concorrentes. A General Electric precisa descobrir como oferecer mais valor a seus clientes empresariais do que a Siemens; a Coca-Cola precisa oferecer mais valor aos consumidores de refrigerante do que a Pepsi. Em cada um desses casos, o concorrente é fácil de identificar, e sua proposta de valor e modelo de negócios podem ser deduzidos observando seus produtos e preços no mercado e estudando seus relatórios financeiros.
Com as funções, a questão de como vencer é mais desafiadora. Nem sempre é fácil determinar o valor relativo de uma função para a empresa. Embora a Verizon provavelmente consiga estimar bem o valor oferecido por sua função de rede em comparação com a da T-Mobile, provavelmente teria mais dificuldade em diferenciar os valores relativos das funções de RH ou finanças das duas empresas. Além disso, as funções de uma empresa não estão realmente competindo diretamente com as de outras empresas do mesmo setor. Isso porque as empresas concorrentes podem ter estratégias muito diferentes, exigindo capacidades diferentes. O RH pode ser extremamente valioso para uma empresa, enquanto a função financeira é mais valiosa para outra. A função de RH da empresa centrada em pessoas não deveria se comparar com a função de RH de uma empresa centrada em finanças. As funções devem se comparar às funções de outras empresas apenas se as estratégias dessas empresas forem semelhantes. Da mesma forma, não faria sentido o RH se comparar com a área de finanças. Muitas vezes, a comparação mais adequada é com um fornecedor terceirizado.
A equipe funcional deve sair de suas investigações com várias estratégias possíveis que respondam às perguntas de onde atuar e como vencer, de forma diferente da estratégia atual. Nesse ponto, a equipe precisa fazer uma escolha. Ela não pode saber com certeza qual das várias estratégias potenciais é a correta. Mas, com o conjunto de possibilidades em mente, os líderes funcionais devem se perguntar: o que precisaria ser verdade para que cada uma dessas estratégias tivesse sucesso? Devem identificar as capacidades e sistemas necessários e perguntar em que condições a empresa deveria investir na construção dessas capacidades em vez de outras. Com uma ideia clara das condições necessárias, podem criar testes e experimentos para ajudar a reduzir ainda mais suas opções.
Para ilustrar esse tipo de formulação de estratégia, vamos analisar a gestão de talentos na rede de hotéis Four Seasons.
Estratégia de talentos na Four Seasons
Há décadas, o coração da estratégia corporativa da Four Seasons tem sido sua capacidade de definir luxo como serviço: fazer os hóspedes se sentirem bem-vindos, felizes e completamente em casa. O fundador Isadore Sharp, em seu livro de 2009, aponta os funcionários da empresa como a força motriz dessa estratégia: “\[Nosso pessoal de longa data] estava focado em mais do que apenas seu trabalho; eles se preocupavam com o conforto dos hóspedes e com sua capacidade de aprimorá-lo. E nossa capacidade de atrair, desenvolver, motivar e reter essas pessoas fez de nossa… cultura uma vantagem rara.”
De fato, a função de talentos da Four Seasons desempenha um papel crucial em gerar sua vantagem competitiva. Se olharmos para o que Sharp e a equipe de talentos fizeram por meio da ótica da estratégia funcional, podemos ver como definiram seu problema e as escolhas que fizeram para resolvê-lo.
Definindo o problema
Os custos com mão de obra no setor hoteleiro, assim como na maioria das indústrias baseadas em serviços, representam uma grande parcela dos gastos operacionais (atualmente cerca de 50%). Assim, a maioria das redes de hotéis trata a mão de obra como um custo a ser minimizado. Os funcionários da linha de frente são tratados como peças substituíveis em uma máquina enorme e veloz. Não é de se surpreender, portanto, que, segundo o Bureau of Labor Statistics dos EUA, a taxa anualizada de rotatividade de funcionários no setor em 2018 foi de 73,8%.
Como a rotatividade de funcionários da linha de frente é tão alta, a maioria das grandes redes hoteleiras concentra seus esforços de contratação na obtenção de bons gerentes gerais (que tendem a permanecer mais tempo) e na criação de mecanismos para contratar rapidamente muitos novos funcionários de nível inicial a cada ano. Raramente investem muito na retenção desses funcionários, pois isso é visto como uma causa perdida; a alta taxa de rotatividade é tratada como uma inevitabilidade. Em vez disso, concentram-se na redução de custos para lidar com questões trabalhistas: minimização de horas de trabalho, padronização para aumentar a produtividade e assim por diante.
Quando Sharp entrou no setor hoteleiro, ele observou todas essas práticas em operação. Mas começou, aos poucos, a questioná-las. Na época, as redes de hotéis definiam luxo principalmente em termos de espaço: arquitetura e decoração grandiosas, complementadas por um serviço altamente padronizado e servil. Sharp acreditava que luxo não era apenas uma questão de espaço, mas também de como as pessoas eram tratadas. E os funcionários da linha de frente seriam a chave para entregar uma nova forma de serviço: acolhedora, calorosa e capaz de substituir o apoio emocional que os hóspedes deixaram em casa e no trabalho.
A estratégia tradicional de talentos na hotelaria (aceitar a rotatividade na linha de frente como inevitável e trabalhar para mitigá-la; investir em retenção e desenvolvimento apenas para gerentes) não funcionaria com a nova visão de Sharp para a empresa. À medida que a empresa crescia, a equipe de talentos precisou fazer um conjunto de escolhas que estivessem alinhadas com a estratégia da organização e que desenvolvessem a capacidade de oferecer um serviço diferenciado.
Determinando onde atuar e como vencer
A equipe de talentos da Four Seasons identificou os funcionários da linha de frente como seus clientes internos e concentrou-se em contratar, reter e motivar esses profissionais de forma a se diferenciar da concorrência. Em vez de contratar com base em currículo ou por meio de recrutadores terceirizados, Sharp comprometeu os recursos necessários para submeter os candidatos a cinco entrevistas — sendo a última com o gerente geral do hotel — antes da contratação. Esse processo gerava um quadro de funcionários mais bem avaliados, contratados com base em atitude e não apenas em experiência.
A equipe de talentos também investiu em aumentar a permanência dos funcionários, transformando os cargos de entrada em pontos de partida para uma carreira e não em becos sem saída. Isso gerou um ciclo virtuoso: se o tempo médio de permanência na Four Seasons se aproximava de 20 anos, a equipe de talentos podia investir dez vezes mais por pessoa em recrutamento, treinamento e recompensas do que os concorrentes, cujos funcionários costumavam ficar por um ano ou menos. O resultado para a Four Seasons seria uma equipe muito mais treinada e experiente, sem aumentar os custos gerais com talentos.
Sob a liderança de Sharp, a Four Seasons passou a contar com funcionários mais felizes, leais, capacitados e com maior tempo de serviço — o que permitiu oferecer um serviço superior e cobrar preços mais altos. A empresa criou sistemas rigorosos para garantir que suas capacidades de serviço estivessem sempre presentes. Seu sistema de recrutamento e contratação foi formalizado e ampliado. Seus programas de treinamento tornaram-se lendários. A Four Seasons prosperou sob a liderança de Sharp, tornando-se a maior e mais lucrativa rede de hotéis de luxo do mundo. E sua estratégia de talentos foi um elemento crucial desse sucesso.
Construindo estratégias para funções de apoio
Nem todas as estratégias funcionais estão diretamente ligadas à vantagem competitiva de uma empresa como a função de talentos está para a Four Seasons. Nos casos em que essa conexão é mais tênue, ainda assim é muito importante entender as escolhas da função e o papel que ela desempenha em ajudar a empresa a ter sucesso. Em termos simples, funções de apoio precisam operar de maneira eficiente e econômica, permitindo que a empresa invista em suas fontes de vantagem competitiva. Se as funções de apoio não fizerem boas escolhas, colocam em risco toda a estratégia da empresa.
Considere uma função típica de riscos e conformidade. Para algumas empresas, uma avaliação e mitigação de riscos superior é uma fonte de vantagem competitiva. Mas, para a maioria, esse não é o caso, embora a função seja essencial para manter a empresa funcionando. Para uma função de risco típica, o problema estratégico pode ser definido de várias formas. Pode ser uma questão de padrões: como garantir que nosso treinamento de conformidade seja suficiente para evitar desastres e manter a empresa longe das manchetes? Ou pode envolver questões com as partes interessadas: como podemos ajudar a construir a reputação da empresa com os investidores? Ou ainda: como podemos ajudar nossos gestores a entender e quantificar os riscos operacionais?
A função também tem escolhas a fazer sobre a quem servir e com qual oferta. Por exemplo, pode optar por atender funcionários da linha de frente ou líderes de unidades de negócios; o CEO ou o conselho de administração. Pode ver todos esses grupos como clientes em potencial, mas deve determinar qual é o principal consumidor com o qual deseja conquistar relevância. Uma unidade de conformidade que vê os principais riscos da empresa como questões de saúde e segurança, por exemplo, pode querer focar nos gestores que operam fábricas. Pode escolher oferecer consultoria especializada para gestores que tomam decisões operacionais (sobre layout de fábricas ou escolha de equipamentos, por exemplo) ou treinamento de conformidade para os trabalhadores.
Os trade-offs sobre como vencer são semelhantes. Uma função de conformidade que apoia tomadores de decisão preocupados com segurança pode vencer construindo relações de confiança com esses tomadores, indo a fundo em vez de se espalhar, de modo a ser vista como parceira confiável em decisões de alto nível. Ou pode vencer criando treinamentos de conformidade individualizados online em um formato de alto impacto, mas com foco em escala, permitindo que o gestor aumente a frequência das ações de conscientização sobre riscos sem arcar com os custos e o tempo envolvidos em treinamentos tradicionais ou softwares prontos.
Conclusão
As funções não precisam ser servas dos chefes corporativos, nem devem ser tiranetes construindo seus próprios impérios. Assim como as unidades de negócios, as funções podem usar a estratégia para orientar e alinhar suas ações, alocar recursos de forma mais eficaz e ampliar drasticamente o valor competitivo que oferecem. Assim como o restante da empresa, elas fazem escolhas todos os dias e, ao desenvolver uma estratégia coerente para guiá-las, podem se tornar motores vitais do negócio.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de julho–agosto de 2019 da Harvard Business Review. Artigo traduzido pelo ChatGPT 4.
Sobre os autores:
Roger L. Martin é ex-reitor da Rotman School of Management, conselheiro de CEOs e autor do livro A New Way to Think (Harvard Business Review Press, 2022).
Jennifer Riel é diretora global de estratégia na IDEO e professora adjunta na Rotman School of Management da Universidade de Toronto. Ela é coautora do livro Creating Great Choices: A Leader’s Guide to Integrative Thinking (Harvard Business Review Press, 2017).