Elaboração enxuta da estratégia corporativa

A maioria das empresas entende os benefícios de padronizar processos críticos: redução de variação, maior produtividade e qualidade, e redução de custos. No entanto, tendem a abordar decisões estratégicas de maneira completamente diferente, acreditando que cada uma é única e exige um processo personalizado. Como resultado, lidam com decisões semelhantes de formas muito distintas. Essa inconsistência as torna mais lentas e leva a escolhas subótimas e resultados insatisfatórios — um problema evidente em uma pesquisa com executivos realizada pela Bain & Company. No entanto, não há razão para que o processo estratégico não possa se tornar um trabalho padronizado, assim como são os processos de fabricação. Diversas empresas líderes mostram como isso é possível. Seus executivos enfrentam a tomada de decisões estratégicas em três etapas: primeiro, definem prioridades articulando uma ambição de desempenho, comparando-a com uma projeção plurianual e identificando os problemas que precisam ser resolvidos para fechar as lacunas entre ambas. Esses problemas são inseridos em um backlog estratégico. Em seguida, para cada item do backlog, coletam dados de forma metódica, exploram alternativas e tomam decisões e compromissos altamente específicos. Por fim, monitoram o sucesso no cumprimento desses compromissos, fazendo ajustes e, se necessário, retornando os temas ao backlog. Ao adotar uma abordagem rigorosa para a estratégia, essas empresas conseguem reduzir desperdícios, agir com mais rapidez, tomar decisões mais acertadas e obter vantagem competitiva.

Na manufatura enxuta, o objetivo é estabelecer procedimentos precisos para fabricar produtos da forma mais segura, fácil e eficiente possível. Quando os processos críticos se tornam trabalho padronizado, a variação diminui, a produtividade aumenta, os custos caem e a qualidade melhora. Empresas tão diversas quanto Toyota, Amazon, Intel e Nike utilizam essa abordagem com grande eficácia em suas operações.

Por outro lado, a tomada de decisões estratégicas é o exemplo máximo de trabalho não padronizado na maioria das empresas. Essas decisões são frequentemente consideradas únicas — como flocos de neve — e cada uma exige um processo específico. Como consequência, decisões semelhantes — como entrar ou não em novos mercados — são tratadas de formas muito diferentes dentro da mesma empresa. Essa inconsistência leva a decisões mais lentas e de menor qualidade — um problema que ficou muito claro nos comentários que a Bain & Company recebeu dos executivos de 350 grandes empresas entrevistadas sobre seus processos estratégicos. Descobrimos que:

Embora quase 50% dos entrevistados tenham relatado que suas empresas usavam modelos padronizados para desenvolver planos estratégicos, muito poucas seguiam uma abordagem consistente para tomar decisões críticas. Na maioria dos casos, o processo era deixado à critério do executivo responsável ou variava de acordo com o tipo de decisão.
Um quarto das decisões estratégicas tomadas pelas empresas mostraram-se piores em retrospectiva, segundo os executivos. A liderança frequentemente escolhia um caminho incorreto ou inferior a outras opções. Muitas dessas decisões foram custosas ou impossíveis de reverter, forçando as empresas a conviver com as consequências por anos.
A tomada de decisões nas empresas dos entrevistados também era considerada lenta em mais de 45% das vezes. Como resultado, mesmo quando a escolha correta era finalmente feita, o desempenho sofria porque as condições de mercado e da concorrência já haviam mudado durante a demora.
Em média, as empresas dos entrevistados alcançaram menos de 70% dos resultados previstos em suas estratégias. Esse déficit era frequentemente atribuído à má execução, com a suposição de que a estratégia em si era sólida. No entanto, em muitos casos, as decisões estratégicas eram pouco claras, levando a ações descoordenadas — ou até conflitantes — que resultaram em desfechos medíocres. Em outros casos, os líderes acreditavam ter tomado uma decisão quando, na verdade, apenas haviam articulado um resultado desejado sem definir as ações necessárias para alcançá-lo. O desempenho ficou abaixo do esperado porque não havia nada concreto para a organização executar.

Se um processo de manufatura apresentasse uma taxa de defeito de 25%, ultrapassasse os tempos de ciclo esperados em mais de 45% das vezes e tivesse uma perda de rendimento superior a 30%, ele seria considerado inaceitável. Ainda assim, muitas empresas toleram esses níveis de ineficiência e ineficácia em sua elaboração estratégica.

É hora de redesenhar o processo de estratégia para alcançar melhores resultados. Não há motivo para que a tomada de decisões estratégicas não se torne um trabalho padronizado, assim como os processos críticos de manufatura. Ao adotar uma abordagem rigorosa, as empresas podem reduzir desperdícios, agir com mais agilidade, fazer escolhas mais inteligentes e obter uma vantagem competitiva.

Várias empresas líderes com as quais trabalhamos e estudamos oferecem um modelo de padronização que pode ser seguido por outras. Sua abordagem enxuta para a estratégia normalmente envolve três componentes:

definição de prioridades estratégicas;
abordagem contínua dessas prioridades e;
monitoramento dos resultados.

Neste artigo, vamos detalhar o que cada componente envolve e descrever como empresas bem-sucedidas incorporam os três em seus processos estratégicos.

Definindo as Prioridades

A estratégia enxuta começa com a formulação (ou revisão) da ambição de desempenho plurianual da empresa, que geralmente inclui objetivos financeiros, como metas de receita e lucro operacional, e metas estratégicas, como crescimento da participação relativa de mercado e melhorias na satisfação dos clientes.

Uma ambição de desempenho não é uma meta comum — ou seja, não é algo que a liderança acredita que pode alcançar com facilidade. Metas muitas vezes atrapalham o desenvolvimento eficaz da estratégia. Elas podem se tornar politizadas: unidades de negócios podem subestimar seu potencial para obter metas mais baixas, enquanto a sede corporativa pressiona por metas mais altas, suspeitando que as unidades estejam jogando de forma conservadora. As metas acabam se tornando um acordo negociado, e não um guia eficaz para a formulação de estratégia.

Por outro lado, a ambição de desempenho é aspiracional. Ela visa motivar os líderes das áreas de negócios e funções a trazer ideias inovadoras que possam melhorar significativamente o desempenho da empresa. A ambição deve ser realista, mas ir além do que a estratégia atual pode alcançar.

O conceito de pensar 10 vezes maior, promovido pelo Google, é um exemplo notável. Introduzido há mais de uma década pelos cofundadores Larry Page e Sergey Brin, esse conceito incentiva os líderes a buscarem soluções que sejam dez vezes melhores do que as existentes. Esse modo de pensar se tornou um princípio central da estratégia do Google e está profundamente enraizado na cultura da empresa.

A abordagem 10x impulsionou inovações notáveis no Google. Quando o Gmail foi lançado, por exemplo, oferecia aos usuários 100 vezes mais espaço de armazenamento do que os serviços concorrentes. O Google Street View fotografou mais de 10 milhões de milhas de estradas, agregando valor exclusivo aos resultados de busca. O Google X, unidade experimental de P&D da empresa, iniciou o desenvolvimento de carros autônomos, o que levou à criação da Waymo, que agora opera frotas de veículos autônomos em cidades como Phoenix, São Francisco, Los Angeles e Austin.

O passo seguinte é comparar a ambição de desempenho com uma perspectiva plurianual (MYO – multiyear outlook), que projeta o desempenho futuro da empresa com base nas decisões e alocações de recursos que a liderança já fez. É fundamental que essa perspectiva não leve em conta decisões que ainda não foram tomadas, mesmo que provavelmente venham a ser no futuro.

Também é importante destacar que a perspectiva plurianual não é um plano. Ela não inclui suposições sobre ganhos de produtividade, mudanças favoráveis de preços, melhorias na gestão de ativos ou outros fatores que geralmente aparecem em planos ou projeções financeiras. Em vez disso, a MYO busca capturar a trajetória estratégica e financeira provável de cada negócio caso as estratégias atuais permaneçam inalteradas. Deve-se considerar ainda que os concorrentes estão constantemente trabalhando para melhorar suas posições. Por isso, a MYO muitas vezes mostra um cenário de deterioração competitiva que precisa ser revertido.

Deve haver uma lacuna significativa entre a ambição e a perspectiva. Se estiverem muito próximas, a ambição não representa um desafio suficiente e deve ser elevada. Essa lacuna será reduzida ao tratar os temas incluídos no que chamamos de backlog estratégico — um documento que reúne os principais desafios estratégicos, operacionais, organizacionais e financeiros da empresa. Esses temas devem ser priorizados com base em dois critérios: valor em jogo, ou o impacto econômico de resolver efetivamente a questão; e urgência ou caminho crítico — se a questão precisa ser enfrentada imediatamente para evitar a perda de uma oportunidade crucial ou para resolver outros problemas importantes. O backlog deve orientar a tomada de decisões ao longo do ano e além. Normalmente, as empresas mantêm múltiplos backlogs: um para a liderança sênior, com questões corporativas amplas, e outros específicos para as unidades de negócios, focando em seus desafios próprios.

Os temas no backlog precisam ser descritos com atenção para garantir o correto enquadramento. Sabemos que é difícil encontrar a resposta certa se a pergunta estiver errada. Ainda assim, muitos líderes definem prioridades estratégicas de formas que limitam a visão (por exemplo, ao perguntar “Devemos adquirir a Empresa X para entrar no Mercado Y?” em vez de “Como devemos aumentar nossa presença no Mercado Y?”), restringindo indevidamente suas opções. Ou então ampliam demais a abordagem, tornando a questão impossível de ser tratada de maneira eficaz (como “Como devemos adaptar nossa estratégia para responder às mudanças climáticas globais?”). Em ambos os casos, planos coerentes não são desenvolvidos e os problemas permanecem sem solução por anos.

Cada item do backlog deve estar vinculado a uma ou mais decisões que precisam ser tomadas para resolvê-lo. Como exemplo, podemos olhar para a Dell Technologies, gigante do setor de tecnologia de infraestrutura. Em 2015, sua liderança determinou que, para alcançar um desempenho excepcional, seria necessário redesenhar fundamentalmente seu modelo de entrada no mercado. Para realizar essa transformação, a empresa precisaria decidir o seguinte:

o número ideal de produtos que a equipe de vendas da Dell deveria representar;
como os territórios de vendas deveriam ser definidos para maximizar a produtividade;
qual modelo de cobertura garantiria o nível adequado de contato com os clientes;
a melhor forma de fornecer suporte técnico específico de produto aos vendedores.

Após analisar cuidadosamente os dados disponíveis e avaliar as opções, a liderança da Dell tomou cada uma dessas decisões, resolvendo de forma eficaz a questão do redesenho do modelo de entrada no mercado.

A empresa contratou mais de 2.000 representantes de vendas adicionais para ampliar a cobertura, redesenhou os territórios para alinhar melhor os vendedores com o suporte técnico e reduziu o número de produtos que a maioria dos vendedores precisava oferecer. Essas e outras mudanças ajudaram a Dell a ganhar participação de mercado em PCs comerciais, servidores e armazenamento.

Negócios são um jogo de escolhas, e boas escolhas começam com alternativas sólidas. No entanto, a maioria das empresas falha em explorar múltiplas opções de forma consistente ao tomar decisões estratégicas.

O passo final é criar (ou atualizar) um calendário de decisões, que indica quando cada item do backlog estratégico será tratado e identifica o membro da liderança responsável por recomendar o melhor caminho (após ouvir especialistas e outros envolvidos). Normalmente, esse calendário está alinhado com a agenda das reuniões do comitê executivo, das equipes de liderança das unidades de negócio e de outros fóruns, onde há tempo reservado para tratar as decisões do backlog. Quando bem feito, o calendário estabelece uma cadência constante — um “ritmo” — de tomada de decisões, garantindo que a lacuna entre a ambição de desempenho da liderança e a perspectiva MYO da empresa seja fechada de forma eficiente.

Uma vez definido o backlog estratégico e estabelecido o calendário de decisões, a elaboração da estratégia enxuta se torna um processo contínuo. À medida que cada item do backlog é resolvido, ele é removido e substituído por um novo.

Gestão Estratégica Contínua

Para cada item no backlog, a liderança segue um processo padrão de tomada de decisão que orienta a alocação de recursos. Esse processo envolve duas sessões estratégicas distintas:

Fatos e alternativas.

Durante essa sessão, a liderança se dedica a compreender completamente o problema, identificar suas causas e apresentar diversas formas de solucioná-lo. O objetivo do encontro não é escolher a melhor alternativa, mas sim promover um diálogo amplo que ajude a equipe a desenvolver um conjunto abrangente de opções viáveis.

Nessas discussões, é essencial analisar os fatos críticos. A maioria dos processos de formulação de estratégia inclui uma etapa de coleta de informações para avaliar tendências de mercado, critérios de compra dos clientes, desempenho dos concorrentes e lucratividade dos produtos e serviços da empresa em cada segmento. Embora essas informações sejam valiosas, elas frequentemente não revelam as causas fundamentais do baixo desempenho ou das deficiências na posição estratégica da empresa. Por exemplo, se os líderes desejam acelerar o crescimento em um segmento de mercado, devem primeiro entender os principais obstáculos que impedem esse crescimento. Caso contrário, correm o risco de tratar sintomas — como baixos retornos com propaganda e promoções — sem resolver a causa real, como um produto complexo, difícil de usar e de comprar. Identificar as verdadeiras razões para o baixo desempenho muitas vezes exige ir além dos dados tradicionais de mercado ou concorrência, ou então uma análise mais profunda dos fatos existentes.

A consideração cuidadosa de alternativas é igualmente importante. Negócios são um jogo de escolhas, e boas escolhas começam com boas alternativas. Infelizmente, a maioria das empresas não explora múltiplas opções de maneira consistente ao tomar decisões estratégicas. A abordagem costuma se resumir a “Estamos fazendo isso agora, aquilo parece melhor, então vamos fazer aquilo.” Embora esse tipo de raciocínio possa gerar melhorias incrementais, com frequência leva as empresas a perderem oportunidades de transformação.

Pior ainda, as alternativas consideradas podem ser falsas opções. É comum que as pessoas manipulem a apresentação das opções, oferecendo à liderança três alternativas: uma que praticamente não muda nada, outra que é inaceitável, e uma terceira que é aquela que realmente desejam seguir. Ou então apresentam escolhas “cachinhos dourados”: uma muito extrema, outra fraca demais, e uma intermediária. Ambas as práticas comprometem a qualidade das decisões.

As empresas mais bem-sucedidas incorporam a formulação e a avaliação de alternativas ao seu processo estratégico. As estratégias só são propostas após a análise criteriosa de várias opções. Essas empresas também definem claramente — e em alguns casos padronizam — os critérios usados para avaliar as alternativas, como por exemplo o impacto sobre os fluxos de caixa futuros da empresa, em vez de deixar que cada unidade de negócios ou função decida, por conta própria, como avaliar estratégias concorrentes e fazer recomendações.

Escolhas e compromissos.

Nesta sessão, a liderança revisa as avaliações das alternativas, usa os critérios definidos para escolher a melhor opção, define marcos de desempenho e identifica os recursos necessários para sua execução. O resultado desse encontro é uma decisão final, que inclui o comprometimento com os recursos em troca da melhoria esperada no desempenho.

É surpreendente como, nesse ponto, a estratégia frequentemente se perde. Há quase 30 anos, Michael Porter observou que “a essência da estratégia está em escolher o que não fazer”. No entanto, em muitas empresas, é difícil entender com clareza o que os líderes decidiram fazer — quanto mais o que optaram por não fazer. Após uma revisão estratégica típica com o conselho, as respostas para questões-chave costumam permanecer vagas ou sujeitas a diferentes interpretações. A tomada de decisão estratégica falha quando compromissos críticos não são avaliados e escolhas concretas deixam de ser feitas.

Em muitas empresas, a estratégia se parece com uma descrição elaborada de um estado futuro desejado, mas sem um caminho claro para chegar até lá. Essas empresas raramente definem quais ações serão interrompidas, mantidas ou iniciadas imediatamente. Sem essa clareza, a execução se torna difícil. Pior ainda, a estratégia pode sofrer um veto silencioso nos níveis inferiores da organização, onde os funcionários podem ser céticos em relação à visão da liderança. Em ambos os casos, o desempenho acaba ficando abaixo do esperado. Um plano estratégico precisa ser prescritivo e especificar como alcançar o futuro proposto.

As melhores empresas complementam suas análises estratégicas com a criação de um registro explícito de decisões. Esse documento registra as escolhas feitas pela liderança, documenta as alternativas consideradas, os motivos pelos quais certas opções foram descartadas e a lógica por trás do caminho escolhido. Isso elimina ambiguidades. A estratégia deixa de ser assunto para debates informais nos corredores ou resistência velada de quem alega não entender a decisão ou deseja seguir outra direção.

Compromissos também são fundamentais: a tomada de decisões estratégicas deve orientar a alocação de recursos — incluindo despesas operacionais, capital e talentos — por vários anos. Caso contrário, o processo orçamentário acabará determinando o que será financiado e, por consequência, moldando a estratégia da empresa.

As melhores empresas incorporam as escolhas estratégicas da liderança em um contrato de desempenho formal, de mão dupla, no qual a sede corporativa fornece os recursos necessários em troca de melhorias no desempenho das unidades de negócios e funções. Esses contratos formalizam a estratégia.

Há mais de uma década, a Dell segue essa fórmula padrão de duas sessões para a tomada de decisões, independentemente da complexidade envolvida. Em seu livro “Play Nice but Win”, Michael Dell incentiva os leitores a “confiar no método científico”, destacando como sua equipe aplicou esse método em decisões que vão desde a retomada da liderança de mercado em servidores até a venda da Quest Software, SonicWall e outras áreas de software, e também na mudança de nome fantasia da empresa para Dell Technologies após a fusão com a EMC. Graças a essa abordagem, a liderança da Dell conseguiu acelerar o ritmo das decisões sem comprometer a qualidade, resultando em um retorno 10 vezes maior sobre o investimento feito por Michael Dell quando ele tornou a empresa privada no final de 2013.

Monitoramento do Desempenho Empresarial

Em empresas que adotam a estratégia lean, o sucesso da organização no cumprimento de seus compromissos de desempenho, assim como a alocação dos recursos necessários pelo centro corporativo, é avaliado regularmente em revisões de desempenho empresarial. Quando tudo está conforme o planejado, a liderança segue com o plano. No entanto, quando surgem discrepâncias, a discussão passa a focar na necessidade de ações corretivas. Em casos extremos — como quando ocorrem mudanças significativas nas condições de mercado ou concorrência — a liderança pode decidir retornar o tema ao backlog estratégico. Isso permite que a equipe colete novos dados, explore novas alternativas, tome decisões diferentes se necessário e estabeleça novos compromissos e contratos de desempenho.

Isso difere significativamente do que as empresas normalmente fazem em revisões de desempenho. A maioria dessas reuniões se assemelha a um boletim meteorológico, em que líderes de unidades de negócio e áreas funcionais comparam o desempenho real com o orçamento ou plano operacional. Embora geralmente sejam apontadas variações, a resposta comum é fazer pequenos ajustes no plano ou encarregar os líderes de corrigir rapidamente as discrepâncias. No entanto, o verdadeiro propósito dessas revisões deveria ser avaliar se a empresa precisa alterar sua direção estratégica. Não basta simplesmente constatar que as vendas ficaram abaixo do esperado. Os líderes devem investigar mais a fundo as causas dessas falhas e determinar se medidas corretivas são necessárias.

Poucas estratégias, por melhor que sejam elaboradas, podem ser executadas sem ajustes ao longo do tempo. As condições de mercado e as estratégias dos concorrentes estão sempre mudando, o que frequentemente exige que as empresas revisem ou ajustem suas próprias estratégias. As revisões de desempenho são o fórum ideal para avaliar se essas mudanças são necessárias. A liderança deve se perguntar: os fatos mudaram o suficiente para sugerir uma alternativa estratégica melhor? Se a resposta for sim, o tema deve ser reavaliado. Se a resposta for não, a liderança ainda pode optar por intensificar os esforços em certas áreas e reduzir em outras, para alinhar novamente o desempenho com os objetivos da empresa.

A Amgen, uma pioneira da biotecnologia com receita de 33 bilhões de dólares, implementou com sucesso esse tipo de monitoramento rigoroso de desempenho. Em suas reuniões operacionais mensais, que contam com a participação dos 30 principais executivos, é reservado um tempo para os “diálogos de desempenho”, nos quais se avalia se a equipe está cumprindo os compromissos assumidos com base no backlog estratégico da empresa.

A Amgen também desenvolveu o Sensing, uma plataforma de monitoramento de métricas que acompanha o desempenho por meio de indicadores antecedentes e consequentes. Por exemplo, “novas prescrições emitidas” é um indicador antecedente da receita farmacêutica, enquanto “taxas de inscrição de pacientes” preveem a velocidade dos ensaios clínicos, ajudando a avaliar se um medicamento está no caminho certo para cumprir seu cronograma de desenvolvimento.

Antes de cada diálogo de desempenho, os membros da equipe operacional revisam as principais métricas para cada área terapêutica, região e função da Amgen. Se uma área de negócios estiver com desempenho abaixo do esperado, o executivo responsável apresenta a variação, identifica sua causa e propõe uma solução para fechar a lacuna. Se a lacuna for resultado de uma mudança fundamental de mercado ou regulatória, o executivo pode sugerir a inclusão de um novo item na agenda prioritária da Amgen, para que a equipe reavalie a posição da empresa, desenvolva novas alternativas e revise a estratégia conforme necessário.

Os diálogos de desempenho da Amgen também destacam os sucessos. Cada sessão dedica um tempo para explorar as causas do desempenho acima do esperado. Por exemplo, ao observar uma taxa de inscrição em testes clínicos maior que o previsto para um medicamento em desenvolvimento, a equipe identificou práticas bem-sucedidas, como o aumento do engajamento com os pesquisadores, que elevaram a conscientização e o entusiasmo sobre os benefícios da terapia e incentivaram a inscrição de pacientes elegíveis.

Ao padronizar o processo de diálogo de desempenho, a Amgen fortaleceu sua cultura de resultados, melhorando a execução e os resultados financeiros. Em 2013, a empresa tinha três medicamentos blockbuster (com vendas anuais acima de 1 bilhão de dólares); em 2025, esse número saltou para 14, e nesse intervalo de 12 anos, seu valor de mercado triplicou, passando de menos de 50 bilhões para mais de 160 bilhões de dólares.

Por muito tempo, líderes trataram a estratégia como algo fora dos processos padrão, resultando em decisões frequentemente incorretas ou fora de tempo. Para mudar isso, é necessário adotar uma abordagem sistemática para a estratégia: definir prioridades com clareza, reunir fatos que revelem as causas dos problemas, desenvolver boas opções de escolha, tornar as decisões explícitas, criar um plano específico de implementação e acompanhar a execução. Se cada unidade e função seguir essa abordagem, a liderança poderá delegar decisões com confiança para níveis mais baixos da organização, e a empresa conseguirá melhorar a qualidade e a agilidade de todas as suas decisões. Só assim os resultados alcançados chegarão a novos patamares.

Fonte:

Uma versão deste artigo foi publicada na edição de maio–junho de 2025 da Harvard Business Review nos EUA e traduzida pelo ChatGPT para exibição nesse artigo.

Sobre o autor:

Michael Mankins é líder nas práticas de Organização e Estratégia & Transformação da Bain & Company e é sócio da empresa em Austin, Texas. Ele é coautor do livro Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive