Gestores ocidentais que lideram equipes globais enfrentam um desafio: sua experiência e formação geralmente estão enraizadas em contextos individualistas e enfatizam valores como autonomia, empoderamento, igualitarismo e autenticidade. No entanto, mais de 70% da força de trabalho mundial provém de culturas coletivistas e hierárquicas. Para ter sucesso, os gestores precisam desenvolver “inteligência cultural” — uma fluência para se adaptar a situações culturalmente complexas. Um bom ponto de partida é compreender quatro erros comuns que prejudicam líderes ocidentais: autonomia em excesso. A autonomia não é igualmente motivadora para todos. Algumas pessoas prosperam quando recebem processos claros e têm dificuldade em ser produtivas na ausência de uma liderança diretiva. Segurança psicológica em excesso. Pessoas de culturas coletivistas muitas vezes se sentem desconfortáveis com a ênfase no debate aberto e na franqueza. Ênfase excessiva nas diferenças. Quando as pessoas ficam excessivamente confiantes na compreensão das diferenças culturais, isso pode levar a um pensamento rígido, em que o comportamento é reduzido a estereótipos. Transparência em excesso. Para pessoas de culturas que valorizam a preservação da imagem, pode ser desorientador ouvir um líder falar abertamente sobre um erro. A inteligência cultural é a chave para navegar essas complexidades em equipes multiculturais.
Gestores ocidentais encarregados de liderar equipes globais enfrentam uma armadilha. Sua experiência e formação geralmente têm raízes em contextos ocidentais e individualistas, imbuindo-os de ideais como autonomia, empoderamento, igualitarismo e autenticidade. No entanto, de acordo com os Estudos de Liderança GLOBE, 70% da força de trabalho mundial é coletivista e hierárquica. Esses valores são característicos não apenas de funcionários em Xangai e Dubai, mas também de talentos imigrantes em Copenhague e Omaha.
Uma abordagem diferente é necessária para liderar equipes globais. Não é que os conselhos de liderança ocidentais estejam totalmente errados; na verdade, um líder global precisa de uma caixa de ferramentas maior e de uma compreensão mais refinada de quando e como usar as ferramentas disponíveis. Treinamentos de sensibilidade cultural e até preparações específicas para determinadas culturas muitas vezes são insuficientes porque são muito pontuais e episódicos. É como tentar ensinar um robô a ler e responder à linguagem corporal com poucos dados de treinamento.
Em vez disso, os líderes precisam desenvolver a “inteligência cultural” — uma fluência intercultural flexível para se adaptar a situações culturalmente complexas. Passei mais de duas décadas pesquisando e consultando organizações internacionais líderes sobre como gerenciar trabalhadores e equipes em diferentes contextos culturais. Minha pesquisa mostra que aprimorar a inteligência cultural é uma disciplina contínua, refinada ao longo de uma vida de trabalho e experiência. Mas um bom ponto de partida é entender os erros mais comuns que prejudicam líderes ocidentais e aprender a usar a inteligência cultural para evitá-los.
1 – Autonomia em excesso
Muitos líderes que vêm de culturas individualistas caem na armadilha de supor que o que os motiva também motivará sua equipe. Isso muitas vezes significa que eles não percebem as melhores formas de motivar pessoas de culturas coletivistas.
Mal-entendidos costumam surgir em torno da questão da autonomia — incentivar os membros da equipe a tomar suas próprias decisões, expressar sua criatividade e gerenciar seu trabalho de forma independente. A visão predominante no treinamento de liderança ocidental é que dar liberdade aos funcionários para realizar seu trabalho é crucial para engajamento, retenção e desempenho da equipe. Mas a autonomia não é igualmente motivadora para todos. Algumas pessoas prosperam quando seu líder define processos e prazos claros e têm dificuldade em ser produtivas em ambientes que carecem de liderança diretiva. O grau em que os indivíduos desejam tomar decisões por conta própria, oferecer recomendações e traçar seus próprios caminhos de desenvolvimento varia amplamente, dependendo de terem uma orientação individualista ou coletivista. O psicólogo holandês Geert Hofstede descobriu que funcionários de culturas individualistas esperavam ser consultados na tomada de decisões, enquanto aqueles de culturas coletivistas preferiam que os líderes tomassem decisões em nome do grupo. Erin Meyer, da INSEAD, acrescenta nuances à descoberta de Hofstede, observando que a maioria dos líderes coletivistas não solicita explicitamente a opinião dos membros da equipe, mas considera suas perspectivas ao tomar decisões.
A maioria das pessoas valoriza algum grau de autonomia, mas ela é especialmente importante para os individualistas. Eles querem ter voz nas decisões e prosperam em ambientes que os incentivam a expressar suas diferenças e criatividade. Em muitas organizações ocidentais, expressar proativamente ideias únicas é recompensado, pois acredita-se que isso sinaliza iniciativa e engajamento.
No entanto, a maioria da força de trabalho global cresceu em ambientes coletivistas, onde você só se manifesta quando é convidado a fazê-lo — e mesmo assim, aprende-se a respeitar e deferir aos mais experientes. As decisões são tomadas com base no que é melhor para sua família estendida e outros grupos sociais dos quais você faz parte. Ser orientado a definir suas próprias metas e resolver seus desafios de forma independente pode ser desorientador e desmotivador. Um executivo do McDonald’s me contou certa vez que a empresa aprendeu essa lição na Índia, quando seu programa de Funcionário do Mês fracassou porque ninguém queria ser destacado. As pessoas que eram reconhecidas pelo prêmio frequentemente eram ridicularizadas por agirem de forma superior e acusadas de trair a equipe e minar a camaradagem. O McDonald’s discretamente alterou o programa para Equipe do Mês, o que funcionou muito melhor, dado a preferência dos funcionários por trabalhar coletivamente para alcançar metas.
Liderar uma equipe global exige mais do que apenas conhecer distinções culturais amplas; exige a inteligência cultural para avaliar com precisão cada situação e ajustar o nível de orientação, autonomia e controle aos valores e preferências únicos de cada membro da equipe. Para executivos da Everfresh (um pseudônimo), uma empresa de 30 bilhões de dólares que opera em mais de 75 países, isso significou repensar o lançamento de sua campanha Fale Livremente. O objetivo era fomentar a inovação e reduzir ineficiências, incentivando os funcionários a oferecer feedback construtivo. Os executivos acharam que as pessoas acolheriam a iniciativa, mas muitos funcionários, especialmente na Ásia, reagiram negativamente. Eles perceberam “falar livremente” como uma ordem para desafiar líderes seniores e expressar opiniões em fóruns públicos — comportamentos que entravam em conflito com suas normas culturais. Assim, a liderança da Everfresh reformulou a campanha. Ela enfatizou que a participação era esperada, mas deixou claro que falar livremente não precisava ser verbal, público ou individual. Formas alternativas de contribuição, como permitir feedback coletivo curado por um grupo, foram introduzidas, tornando a campanha mais inclusiva e eficaz.
A Everfresh utilizou duas outras estratégias para reformular sua abordagem em relação à autonomia. Primeiro, os líderes criaram um treinamento cultural direcionado especificamente para gerentes de nível médio, reconhecendo que essas pessoas têm o maior impacto direto sobre se os funcionários se manifestam, assumem responsabilidades e se sentem engajados. O treinamento foi além de simplesmente aumentar a conscientização sobre diferenças culturais. Ele focou em capacitar os gerentes com habilidades para interpretar sinais sutis e forneceu ferramentas para apoiar funcionários que se sentiam desconfortáveis em expressar suas perspectivas e fazer recomendações. O treinamento utilizou simulações e coaching para ensinar os gerentes a compreender sinais não verbais, indícios emocionais e estilos de comunicação indireta. Os gerentes aprenderam que contato visual indireto, silêncio em reuniões ou relutância em responder a e-mails podem ter significados completamente diferentes, dependendo do contexto cultural da pessoa. Eles aprenderam a decifrar comportamentos desconhecidos e a lidar com questões como dinâmicas de poder, a importância de preservar a reputação, o nível de autonomia valorizado por cada membro da equipe e como adaptar seu estilo de liderança de acordo.
Além disso, os gerentes da Everfresh aprenderam a reformular atividades de equipe que favoreciam uma visão individualista de autonomia. Tomemos como exemplo o brainstorming. Ele pode parecer ideal para culturas coletivistas porque convida à participação ampla, mas na realidade o brainstorming é inerentemente individualista, pois baseia-se na disposição dos participantes de apresentar ideias únicas. Para tornar o brainstorming mais inteligente culturalmente e eficaz, os gerentes pediam aos membros da equipe que começassem escrevendo suas ideias. Essa prática beneficiava não apenas coletivistas, mas também falantes não nativos e introvertidos. Também foram oferecidas várias formas de compartilhar ideias, como conversas individuais, por escrito ou por meio de submissões em grupo. Nas discussões sobre desenvolvimento profissional, a Everfresh passou a focar não apenas em conquistas individuais, mas também em estabilidade de grupo e sucesso coletivo. Essa abordagem alinhava-se aos valores de membros da equipe de origens coletivistas, que priorizam a harmonia do grupo em vez de reconhecimentos individuais. Com o tempo, a Everfresh observou um aumento significativo de contribuições construtivas de funcionários de todo o mundo, além de melhorias nas pontuações de engajamento dos colaboradores.
2 – Segurança psicológica em excesso
A segurança psicológica é um aspecto crucial de uma liderança eficaz. Segundo Amy Edmondson, da Harvard Business School, as equipes precisam de ambientes onde os membros se sintam aceitos e confortáveis o suficiente para assumir riscos e compartilhar preocupações sem medo de constrangimento ou retaliação. O Google, um dos primeiros a adotar o trabalho de Edmondson, descobriu que equipes com altos níveis de segurança psicológica apresentavam menores taxas de rotatividade, implementavam ideias diversas com mais eficácia e geravam mais receita. No entanto, as equipes incluídas no estudo do Google muitas vezes careciam de diversidade significativa — os membros eram, em sua maioria, homens brancos ou sul-asiáticos imersos na cultura do Vale do Silício. Nessas equipes, sentir-se psicologicamente seguro significava estar confortável em discordar abertamente e debater uns com os outros, mas esse tipo de conflito aberto é incongruente com o que a maior parte da força de trabalho global percebe como seguro.
Quando líderes de outras organizações tentam replicar o sucesso do Google aplicando a segurança psicológica, muitos acabam com equipes cujos membros, em vez de abraçarem uma cultura de debate rigoroso, tornam-se tímidos e receosos de ofender uns aos outros. Eles acabam recorrendo ao chamado efeito do conhecimento comum, no qual as discussões da equipe giram em torno de ideias familiares que todos já conhecem, e os indivíduos evitam compartilhar qualquer coisa que possa gerar discordâncias e debates desconfortáveis. As pesquisas sobre esse risco de efeito colateral já são extensas. Vários estudos, incluindo um liderado por Jeff Dyer, da Brigham Young University, mostraram que muitas equipes globais se tornaram ambientes onde a segurança, a inclusão e o senso de pertencimento são enfatizados às custas da honestidade intelectual e da confiança para desafiar o status quo — exatamente o oposto da intenção original da segurança psicológica.
Líderes podem usar uma variedade de estratégias para criar segurança psicológica sem sacrificar a honestidade intelectual em equipes culturalmente diversas. Uma delas é desenvolver normas de equipe que orientem o comportamento, ao mesmo tempo em que abracem perspectivas diversas. Isabella, uma executiva que eu assessorei, liderava a divisão global de marketing da principal linha de produtos de uma empresa norte-americana. Sua equipe abrangia quatro regiões e vários fusos horários, e os membros tinham preferências culturais diferentes. Ao preparar uma campanha, tinham opiniões muito distintas sobre mensagens, cronogramas e prioridades de design, causando atritos e prejudicando o desempenho. Isabella contratou um facilitador para atividades de construção de confiança e discussões sobre colaboração, mas a conexão não durou. Então ela tentou uma abordagem diferente: para lidar com as prioridades conflitantes, a equipe desenvolveu algumas normas — por exemplo, qualquer campanha de lançamento de produto precisava ser testada em pelo menos três mercados dentro de seis semanas. Isso permitiu equilibrar duas prioridades distintas: velocidade e minuciosidade.
Para garantir que as normas sejam explicitamente inclusivas, e não simplesmente baseadas nas preferências da cultura dominante, os líderes podem co-criar normas com suas equipes — solicitando a contribuição de todos, identificando onde as diferenças culturais entram em jogo e negociando ajustes para extrair o máximo das abordagens diversas. A equipe de Isabella desenvolveu várias formas aceitáveis de atender à norma de obter o apoio das partes interessadas antes de lançar uma campanha. Alguns membros preferiam coletar contribuições no início do processo, enquanto outros se sentiam mais confortáveis garantindo apoio quando o design já estava quase finalizado. A equipe concordou que ambas as formas eram viáveis para seguir a regra prática de seis semanas.
Outra tática que os líderes podem usar é ajustar os tipos de perguntas que fazem às suas equipes. Por exemplo, em vez de perguntar uma questão fechada que induz uma resposta sim ou não (como “Estamos esquecendo de algo?”), reformule como uma pergunta aberta que incentive a participação: “O que estamos esquecendo?” Esse ajuste simples apoia tanto a segurança psicológica quanto a honestidade intelectual. A primeira pergunta pode levar um membro da equipe a pensar: ninguém mais mencionou isso, então eu não quero ser o único a dizer. A segunda pergunta reconhece que provavelmente há questões que foram negligenciadas e que devem ser levantadas.
Quando comecei a dar aulas, eu frequentemente parava durante minhas palestras para perguntar: “Vocês têm alguma dúvida?” Inevitavelmente, os mesmos poucos alunos respondiam, enquanto a maioria permanecia em silêncio. Mas, ao corrigir suas tarefas, ficava claro que muitos não tinham entendido completamente o material. Eventualmente, parei de perguntar se tinham dúvidas e passei a perguntar quais dúvidas tinham, dizendo coisas como: “Este é um conceito desafiador. Tenho certeza de que vocês têm dúvidas, então agora é um ótimo momento para perguntar.” Essa tática é particularmente eficaz ao lidar com pessoas de culturas coletivistas ou com uma mistura de origens culturais porque normaliza o ato de fazer perguntas e promove um ambiente mais inclusivo. Assim, em vez de perguntar “Você está enfrentando algum desafio?”, tente algo como “Acabamos de concluir um trimestre difícil. Todos estão enfrentando desafios significativos. Quero ouvir sobre os seus.” Essa mudança sinaliza que compartilhar desafios não é apenas seguro, mas esperado.
A segurança psicológica é fundamental, mas deve ser desenvolvida com inteligência cultural para garantir que a diversidade vá além de ser um bônus politicamente correto e se torne uma fonte genuína de melhoria de desempenho e inovação.
3 – Ênfase excessiva nas diferenças
Compreender nossas diferenças tornou-se o objetivo principal de iniciativas de inclusão e de treinamentos de gestão intercultural. Isso é considerado essencial para construir equipes inovadoras. E há muitas evidências que apoiam o poder da diversidade. Membros de equipe com origens e perspectivas diversas oferecem expertise embutida para enfrentar problemas e analisar produtos e projetos de forma mais crítica. Mas enfatizar demais as diferenças pode ser prejudicial. Um estudo da Deakin University com 265 trabalhadores australianos descobriu que a diversidade pode nos deixar ansiosos, levando a uma redução na troca de conhecimento e a desafios de comunicação com colegas de diferentes origens. Pesquisadores da University of Missouri descobriram que algumas iniciativas de diversidade também podem, inadvertidamente, levar ao desengajamento e à exclusão de indivíduos sub-representados, prejudicando a própria inclusão que pretendiam criar.
Uma meta-análise de 199 estudos sobre inteligência cultural, conduzida por Thomas Rockstuhl e Linn Van Dyne, mostrou que saber muito sobre diferenças culturais pode ser mais prejudicial do que ser culturalmente ignorante. Quando as pessoas se tornam excessivamente confiantes em sua compreensão das diferenças, isso pode levar a um pensamento rígido e categórico, no qual o comportamento é reduzido a rótulos monolíticos como “alemão”, “geração X” ou “engenheiro”. Além disso, um foco exagerado em como somos diferentes torna-se mentalmente exaustivo e impede um aprendizado dinâmico e criativo sobre o outro. A inteligência cultural capacita os líderes a reconhecer e adaptar-se habilmente a diferentes origens, mantendo a equipe centrada em objetivos comuns.
Uma estratégia eficaz para aproveitar os benefícios da diversidade é os líderes enfatizarem a tomada de perspectiva com suas equipes. A tomada de perspectiva é a capacidade de sair da própria experiência para imaginar as emoções, percepções e motivações de outra pessoa. Ao contrário da empatia, que às vezes pode confundir sentimentos pessoais com a missão da equipe, a tomada de perspectiva melhora a flexibilidade cognitiva enquanto mantém o foco na tarefa em questão. Ela ajuda os membros da equipe a entender, por exemplo, como duas pessoas inteligentes podem receber a mesma informação e ainda assim chegar a conclusões radicalmente diferentes.
Um estudo liderado por Adam Galinsky, da Columbia University, ilustra o poder da tomada de perspectiva. Estudantes foram mostrados a foto de um idoso sentado ao lado de uma banca de jornais e foram convidados a escrever um pequeno ensaio sobre um dia típico na vida desse homem. Galinsky dividiu os estudantes em três grupos. O grupo de controle foi instruído a simplesmente descrever o dia do homem. O segundo grupo foi orientado a descrever o dia sem usar estereótipos. O terceiro grupo foi instruído a escrever o ensaio na primeira pessoa, imaginando-se como o homem.
Muitos dos estudantes do grupo de controle usaram estereótipos negativos, retratando o homem como solitário, dependente e com a saúde em declínio. Os estudantes orientados a evitar estereótipos escreveram descrições mais neutras sobre o homem, criando cenários sobre como ele poderia passar o tempo e o que poderia estar pensando. Os estudantes que foram orientados a escrever em primeira pessoa fizeram as descrições mais positivas, destacando a sabedoria do homem, seu amplo círculo de amigos e a alegria que encontra nos prazeres simples da vida. Gestores podem aplicar essa estratégia quando membros da equipe discordarem sobre um curso de ação, pedindo que descrevam a perspectiva oposta em primeira pessoa. Essa abordagem humaniza os colegas, incentiva a empatia cognitiva e pode levar a percepções que permitem à equipe encontrar uma solução que aproveite múltiplos pontos de vista.
Outra forma de os líderes evitarem uma ênfase exagerada nas diferenças é focar a equipe na resolução de um problema comum. Pesquisas demonstram consistentemente que rotular diferenças dentro de um grupo — seja com base em cultura, identidade ou mesmo algo trivial como dividir pessoas em grupos “azul” ou “verde” — inevitavelmente cria divisões. A maneira mais eficaz de neutralizar essa tendência é reformular a identidade do grupo em torno de um objetivo ou desafio compartilhado. O famoso experimento da Caverna dos Ladrões, conduzido pelo psicólogo Muzafer Sherif, ilustra isso: pesquisadores dividiram meninos em dois times em um acampamento de verão, levando a conflitos que só diminuíram quando eles enfrentaram desafios em comum, como consertar o abastecimento de água do acampamento e um caminhão quebrado que transportava comida. Em um exemplo real muito mais dramático, no Hospital Hadassah Ein Kerem em Jerusalém, médicos e enfermeiros israelenses e palestinos trabalham juntos para fornecer atendimento de alta qualidade, concentrando-se em seu compromisso compartilhado com o cuidado dos pacientes, em vez de suas diferenças culturais.
Treinamentos de diversidade podem desempenhar um papel importante enquanto líderes equilibram a linha entre ignorar diferenças e exagerar nelas. Os sociólogos Frank Dobbin e Alexandra Kalev descobriram que sessões de treinamento voluntárias que enfatizam a empatia cognitiva e o desenvolvimento de habilidades ajudam os membros da equipe a entender como suas diferenças contribuem para alcançar objetivos comuns. Em vez de depender de generalizações amplas e estereótipos, os líderes podem enfatizar estilos de trabalho e valores diversos — em áreas como abordagens de comunicação, tomada de decisão e resolução de conflitos — que muitas vezes são compartilhados em várias identidades e culturas. Treinamentos de diversidade eficazes fomentam um diálogo construtivo ao criar um ambiente no qual os participantes digam o que realmente pensam, em vez de permanecerem em silêncio ou simplesmente repetirem o que acreditam ser esperado. Ao reconhecer as diferenças sem permitir que elas se tornem o foco dominante, os líderes podem cultivar uma cultura de equipe que seja ao mesmo tempo inclusiva e de alto desempenho.
4 – Excesso de transparência
A confiança na liderança está em um nível historicamente baixo. Segundo o Barômetro de Confiança Edelman 2025, a maioria das pessoas em 28 países acredita que seus líderes estão deliberadamente enganando-as. Isso não acontece apenas em países que preferem estruturas de liderança horizontais, como os Estados Unidos e a Suécia. A credibilidade dos líderes também é baixa em lugares como Japão e França, que preferem lideranças mais hierárquicas. O senso comum no Ocidente é que os líderes conquistam a confiança sendo vulneráveis, autênticos e transparentes. Como disse o ex-CEO da Starbucks, Howard Schultz, “A moeda da liderança é a transparência”. Mas esses valores entram em choque com os estilos de comunicação mais discretos e sutis preferidos por grande parte da força de trabalho global atual. As equipes globais precisam que seus líderes tenham um repertório mais amplo de estilos de comunicação para que possam conquistar efetivamente a confiança de seus membros.
Gestores ocidentais são orientados a assumir seus erros e discuti-los abertamente como algo crucial para construir confiança, mas para alguém de uma cultura que valoriza a preservação da imagem, pode ser desconcertante quando um líder fala com franqueza sobre um erro. Líderes ocupam uma posição de autoridade e honra, e ouvi-los se rebaixarem falando sobre o que fizeram de errado pode, na verdade, corroer a confiança. As pessoas já percebem quando algo deu errado. Muitos membros de equipes de culturas coletivistas preferem ver seu líder lidar com a questão de forma discreta e restaurar a confiança por meio de ações, e não de palavras. Assumir erros é importante, mas a forma como os líderes comunicam sobre eles precisa refletir as diferenças culturais da equipe.
Membros da equipe, independentemente da cultura ou personalidade, querem que os líderes sejam claros. De fato, nos Estudos de Liderança GLOBE, a “clareza” foi classificada como uma das maiores prioridades que os funcionários ao redor do mundo esperam dos líderes. Uma estratégia eficaz é construir a confiança gradualmente, avaliando a receptividade dos membros da equipe e modulando o nível de compartilhamento de informações de acordo com isso. Para culturas ou indivíduos que podem achar desconfortável um excesso de informações, o ideal é começar devagar e construir confiança por meio de consistência, compartilhamento gradual e demonstração de competência. Em alguns casos, informações sensíveis são melhor comunicadas por meio de um intermediário em vez de diretamente pelo líder. Alguns líderes seniores delegam a seus subordinados a tarefa de compartilhar informações difíceis, não tanto para evitar o desconforto pessoal, mas para criar um ambiente em que os membros da equipe se sintam à vontade para fazer perguntas, permitindo que todos preservem a própria imagem.
A transparência também exige que os líderes ampliem seu repertório de estilos de comunicação para alinhar-se aos diferentes níveis de conforto e valores dos membros da equipe. Kim Scott, ex-executiva do Google, diz que os líderes precisam usar franqueza radical com todos. Do ponto de vista dela, até mesmo um “feedback ofensivamente agressivo” é melhor do que uma “empatia prejudicial”, caso contrário, os líderes podem deixar de fornecer um retorno que seria útil. No entanto, essa abordagem parte do pressuposto de que a sinceridade direta é a única maneira eficaz de fornecer um feedback claro. Na maioria das culturas, as pessoas se comunicam de forma mais indireta. Isso não significa necessariamente que sejam passivo-agressivas ou desonestas; elas estão apenas transmitindo a mesma mensagem de uma maneira diferente. Comunicadores indiretos esperam que seus líderes confiem em sua capacidade de interpretar sinais sutis sem o desconforto de uma abordagem confrontadora. Existe uma arte em comunicar de forma clara e nítida, mas sem ser agressivo.
Um repertório ampliado de estilos de comunicação permite que os líderes se adaptem, ajustando quando e quanto de informação compartilhar, para garantir que sua mensagem seja recebida com clareza e construa confiança. Alguns membros da equipe querem atualizações constantes durante uma crise, enquanto esse nível de transparência gera ansiedade em outros, especialmente se ainda não houver uma solução ou um plano proposto. Outros podem preferir que os líderes apresentem princípios teóricos antes de abordar aplicações práticas.
Líderes com inteligência cultural entendem que sua abordagem preferida pode não gerar confiança com todos os membros da equipe. Ao ajustar sua forma de atuação, eles constroem conexões mais profundas, aumentam a clareza e respeitam as nuances culturais, evitando as armadilhas de um estilo de liderança único para todos.
Dentro de cada um desses erros de liderança, há um núcleo de verdade. Autonomia, segurança psicológica, diversidade e transparência são importantes. A inteligência cultural é a chave para navegar por essas complexidades em equipes multiculturais. Ela permite que os líderes criem ambientes onde todos os membros da equipe se sintam valorizados, compreendidos e motivados. Essa abordagem não apenas constrói um ambiente de trabalho mais inclusivo, como também melhora o desempenho da equipe e a inovação.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de maio–junho de 2025 da Harvard Business Review.
Sobre o autor:
David Livermore é fundador do Cultural Intelligence Center, diretor da Society of CQ Fellows e professor visitante Ahmass Fakahany em Liderança Global na Questrom School of Business, Boston University.