Como negociadores podem encontrar alavancagem mesmo quando parecem não ter alternativas viáveis? A ausência de um BATNA claro (do inglês best alternative to a negotiated agreement = melhor alternativa a um acordo negociado) não significa que quem negocia está sem poder; é possível ampliar o conceito de alternativas para incluir opções parciais, temporárias e procedimentais que alteram a dinâmica da negociação. Abordagens criativas — como identificar substitutos parciais, descobrir forças ocultas na própria posição, buscar consentimento tácito em vez de aprovação explícita, reformular ameaças como advertências e apelar à noção de justiça — podem ajudar a gerar influência e alcançar resultados melhores, mesmo diante de dependência aparentemente unilateral ou de ultimatos do tipo “aceite ou deixe”. Negociando quando não há Plano B
Categoria: Management
Gerenciando conselheiros difíceis
Conselhos frequentemente enfrentam dificuldades não por questões estratégicas ou falta de informação, mas porque o comportamento de um único membro prejudica o funcionamento do grupo. Existem três principais tipos de conselheiros difíceis: os passageiros passivos, que permanecem em silêncio; os dominadores, que sufocam outras perspectivas; e os especialistas equivocados, que desviam o conselho para detalhes excessivos. Embora os comportamentos sejam diferentes, o impacto é semelhante: decisões mais lentas, dinâmicas tensionadas e erosão da confiança. Para lidar com esses perfis, conselhos eficazes estabelecem expectativas claras e oferecem feedback direto desde cedo. Também utilizam mecanismos estruturais e processuais, como a organização da pauta e a ordem de fala, para orientar a participação de forma produtiva. Quando os problemas persistem, recorrem a processos formais de governança, incluindo avaliações entre pares e, se necessário, mudanças de liderança.
A ascensão do campus urbano do conhecimento
As sedes corporativas não estão desaparecendo; estão sendo reconstruídas como instrumentos de colaboração, inovação e atração de talentos. Distritos de escritórios tradicionais impõem custos elevados por meio de longos deslocamentos e de uma logística diária fragmentada. Já os campi de conhecimento dão suporte a todo o ritmo da vida cotidiana — trabalho, reuniões, aprendizado, socialização e mobilidade — em um único local altamente conectado. Ligados a grandes centros de transporte, reduzem o tempo de deslocamento e melhoram a produtividade dos trabalhadores e a satisfação geral com a vida. Neste artigo, os autores explicam como e por que o lugar se tornou um fator-chave na atração de talentos e na produtividade. Eles apresentam os quatro elementos centrais do campus de conhecimento e estabelecem princípios que líderes empresariais podem usar para pensar de forma mais deliberada sobre localização — não como um custo imobiliário ou um símbolo de status, mas como um motor de vantagem competitiva.
Você deve nomear um CEO interino?
Uma saída repentina do CEO pode deixar as empresas correndo para preencher o vazio de liderança. Nomear um CEO interino pode parecer uma solução temporária segura, mas, na prática, essa decisão muitas vezes prejudica a confiança do mercado e o desempenho financeiro da empresa. Ainda assim, líderes interinos já estão envolvidos em uma a cada três transições de CEO. O sucesso ou fracasso depende fortemente do contexto: os conselhos precisam avaliar se a saída foi iniciativa do próprio CEO ou do conselho e se a organização está em um estado estável ou de crise. A partir disso, podem escolher entre quatro tipos de CEOs interinos, cada um adequado a um contexto diferente. Conselhos que fazem nomeações interinas de forma eficaz o fazem ao incorporar preparação à governança, esclarecer mandatos e alinhar a força de trabalho — garantindo continuidade e construindo uma base para uma transição permanente bem-sucedida.
O que as empresas podem aprender sobre lealdade com seus maiores fãs
Apesar de décadas de esforços das empresas para aumentar o engajamento e a lealdade, a confiança dos funcionários e o comprometimento dos clientes continuam em queda. A maioria das organizações tenta corrigir falhas ou elevar gradualmente os níveis de satisfação. Mas o comportamento humano não muda em resposta a experiências apenas levemente positivas. O autor argumenta que mudanças de comportamento ocorrem apenas quando as experiências são extremamente positivas — quando as pessoas dizem que as “amam”. Com base em pesquisas em larga escala e em exemplos como Kroger e Disney, ele mostra que os resultados só aceleram depois que as experiências ultrapassam um limiar emocional crítico. As pessoas tendem a amar uma experiência quando ela atende a cinco condições em sequência: controle, harmonia, significado, acolhimento e crescimento. Quando líderes incorporam intencionalmente esses elementos nas jornadas de funcionários e clientes, eles desbloqueiam maior engajamento, lealdade mais forte e desempenho empresarial mais sustentável.
Continuar lendo O que as empresas podem aprender sobre lealdade com seus maiores fãs
O fundador da Rocket Lab sobre competir com bilionários para liderar no espaço
A Rocket Lab lança mais foguetes em um ritmo mais rápido do que qualquer concorrente e está se expandindo para satélites e missões no espaço profundo. Quatro princípios sustentam seu sucesso:
- eficiência implacável impulsiona operações frugais, como construir soluções internamente.
- Uma abordagem de “mostrar, não apenas dizer” cria confiança ao entregar hardware funcional e missões bem-sucedidas, não apenas promessas.
- Velocidade inteligente permite que a Rocket Lab simplifique a tomada de decisões.
- A integração vertical dá à empresa controle sobre todas as etapas, garantindo a entrega de missões completas, de alta qualidade e com boa relação custo-benefício.
Esses 4 princípios permitem que a Rocket Lab concorra com gigantes do setor, impactando significativamente a forma como a humanidade se beneficia do espaço.
Continuar lendo O fundador da Rocket Lab sobre competir com bilionários para liderar no espaço
Por que o modelo de produto digital supera as abordagens baseadas em projetos
As empresas precisam fazer a transição do gerenciamento tradicional de projetos de TI para a gestão de produtos digitais. Abordagens baseadas em projetos — sejam em cascata ou ágeis — apresentam altas taxas de fracasso, e tecnologias emergentes como a IA podem tornar os resultados ainda menos previsíveis. Normalmente, os projetos terminam quando um novo sistema ou aplicativo é entregue, limitando as oportunidades de aprendizado e melhoria. A gestão de produtos digitais, em contraste, depende de equipes permanentes e multifuncionais que se concentram em resultados de longo prazo e no valor para o cliente.
O sucesso dessas equipes é avaliado pela adoção, retenção de usuários e receita. Para realizar a transição, as empresas devem começar com pequenas vitórias, definir uma visão de produto, capacitar as equipes, construir uma infraestrutura duradoura para apoiá-las e assumir um compromisso de vários anos, como fizeram empresas como o The New York Times, CarMax e Capital One.
Continuar lendo Por que o modelo de produto digital supera as abordagens baseadas em projetos
Por que grandes inovações não conseguem escalar
Escalar a inovação hoje exige contribuições de múltiplos parceiros. Muitas inovações fracassam não por causa de ideias falhas, mas porque equipes e organizações têm dificuldade em colaborar além de suas fronteiras. O que se faz necessário é um tipo específico de líder: o conector.
Conectores se destacam por selecionar os parceiros certos, traduzir entre seus diferentes modos de trabalho e integrar seus esforços para manter o impulso. A eficácia desses líderes deriva tanto da inteligência emocional quanto da inteligência contextual. Eles compreendem o ambiente, as pressões e os valores de cada parte interessada e sabem como se adaptar de um contexto a outro. Os autores utilizam exemplos do mundo real para ilustrar como conectores aceleram a inovação e descrevem como as empresas podem identificar e desenvolver seus próprios conectores. Adaptado do livro Genius at Scale (Harvard Business Review Press, 2026), este artigo oferece um guia prático para construir um tipo de liderança raro, porém essencial.
Continuar lendo Por que grandes inovações não conseguem escalar
Os investidores da sua empresa apoiarão sua mudança estratégica?
Mudanças estratégicas frequentemente fracassam não por causa de ideias ruins ou falhas de execução, mas porque as empresas avaliam mal o grau de apego dos investidores à estratégia existente. As companhias cultivam ativamente acionistas alinhados a um determinado perfil de risco e narrativa; quando essa narrativa muda, eles podem resistir, criando atritos desestabilizadores. Foi o que ocorreu na Danone quando o CEO Emmanuel Faber definiu uma agenda ambiciosa para fortalecer as credenciais de sustentabilidade da empresa, em choque com as expectativas de muitos investidores quanto a margens e resultados de curto prazo. A mudança estratégica criou tensões que levaram à saída de Faber e a uma grande perda de valor de mercado. Líderes precisam iniciar qualquer grande mudança estratégica avaliando sistematicamente as preferências dos investidores. Ao usar um scorecard que os examina em cinco dimensões e seguir uma estrutura de transição, executivos podem antecipar resistências, gerenciar expectativas e aumentar as chances de sucesso da mudança estratégica.
Continuar lendo Os investidores da sua empresa apoiarão sua mudança estratégica?
As habilidades que os presidentes de conselho precisam agora
O papel do presidente do conselho evoluiu dramaticamente à medida que as expectativas das partes interessadas, a complexidade regulatória e a instabilidade geopolítica ampliaram o escopo da governança corporativa. Hoje, os presidentes precisam mediar demandas cada vez mais divergentes dos stakeholders enquanto orientam os conselhos em meio à disrupção tecnológica e ao escrutínio social. Traços tradicionais de liderança, como acuidade estratégica e experiência executiva, agora importam menos do que a capacidade de sintetizar grandes volumes de informação, reconciliar contradições e facilitar o diálogo construtivo.
Os presidentes eficazes de hoje promovem uma cultura de aprendizagem no conselho, criando segurança psicológica e incentivando debates abertos e respeitosos entre os conselheiros. Para garantir que o conselho equilibre conhecimento especializado com ampla participação, eles também realizam auditorias rigorosas de competências e fornecem feedback estruturado aos conselheiros. Por fim, gerenciam sistematicamente os trade-offs entre interesses concorrentes e atuam em parceria ativa com os CEOs para aliviar suas cargas de trabalho.
Continuar lendo As habilidades que os presidentes de conselho precisam agora