Arquivo de Management - i.A. - Marketing

Por que a promessa da Inteligência Artificial substituir seu trabalho em breve é uma impossibilidade Física e Energética

Executivos de grandes corporações de tecnologia têm repetido à exaustão um mesmo discurso alarmista: a Inteligência Artificial está prestes a substituir milhões de empregos de colarinho branco em um prazo recorde de 18 meses a dois anos. Promessas de robôs autônomos assumindo postos de trabalho em engenharia, análise financeira e tarefas administrativas dominam manchetes e geram ansiedade em profissionais do mundo todo.

No entanto, em chamadas fechadas com investidores da área de infraestrutura, esses mesmos executivos enfrentam uma realidade bastante diferente. O prazo para a entrega de turbinas a gás necessárias para alimentar esses data centers gigantescos varia entre 5 e 7 anos, e as filas de espera para conexão com a rede elétrica convencional avançam pela década de 2030.

Afinal, qual dessas duas visões representa a verdade? Quando confrontamos as narrativas de marketing com as leis fundamentais da engenharia, da termodinâmica e da infraestrutura energética, a resposta fica clara: a conta simplesmente não fecha.

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Gerenciando conselheiros difíceis

Conselhos frequentemente enfrentam dificuldades não por questões estratégicas ou falta de informação, mas porque o comportamento de um único membro prejudica o funcionamento do grupo. Existem três principais tipos de conselheiros difíceis: os passageiros passivos, que permanecem em silêncio; os dominadores, que sufocam outras perspectivas; e os especialistas equivocados, que desviam o conselho para detalhes excessivos. Embora os comportamentos sejam diferentes, o impacto é semelhante: decisões mais lentas, dinâmicas tensionadas e erosão da confiança.

Para lidar com esses perfis, conselhos eficazes estabelecem expectativas claras e oferecem feedback direto desde cedo. Também utilizam mecanismos estruturais e processuais, como a organização da pauta e a ordem de fala, para orientar a participação de forma produtiva. Quando os problemas persistem, recorrem a processos formais de governança, incluindo avaliações entre pares e, se necessário, mudanças de liderança.

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A ascensão do campus urbano do conhecimento

As sedes corporativas não estão desaparecendo; estão sendo reconstruídas como instrumentos de colaboração, inovação e atração de talentos. Distritos de escritórios tradicionais impõem custos elevados por meio de longos deslocamentos e de uma logística diária fragmentada. Já os campus urbanos de conhecimento dão suporte a todo o ritmo da vida cotidiana — trabalho, reuniões, aprendizado, treinamento, testes práticos, socialização e mobilidade — em um único local altamente conectado.

Ligados a grandes centros de transporte, os novos campus urbanos reduzem o tempo de deslocamento e melhoram a produtividade dos trabalhadores e a satisfação geral com a vida. Neste artigo, os autores explicam como e por que o lugar se tornou um fator-chave na atração de talentos e na produtividade. Eles apresentam os quatro elementos centrais do campus de conhecimento e estabelecem princípios que líderes empresariais podem usar para pensar de forma mais deliberada sobre localização — não como um custo imobiliário ou um símbolo de status, mas como um motor de vantagem competitiva.

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Você deve nomear um CEO interino?

Uma saída repentina do CEO pode deixar as empresas correndo para preencher o vazio de liderança. Nomear um CEO interino pode parecer uma solução temporária segura, mas, na prática, essa decisão muitas vezes prejudica a confiança do mercado e o desempenho financeiro da empresa. Ainda assim, líderes interinos já estão envolvidos em uma a cada três transições de CEO. O sucesso ou fracasso depende fortemente do contexto: os conselhos precisam avaliar se a saída foi iniciativa do próprio CEO ou do conselho e se a organização está em um estado estável ou de crise. A partir disso, podem escolher entre quatro tipos de CEOs interinos, cada um adequado a um contexto diferente. Conselhos que fazem nomeações interinas de forma eficaz o fazem ao incorporar preparação à governança, esclarecer mandatos e alinhar a força de trabalho — garantindo continuidade e construindo uma base para uma transição permanente bem-sucedida.

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O que as empresas podem aprender sobre lealdade com seus maiores fãs

Apesar de décadas de esforços das empresas para aumentar o engajamento e a lealdade, a confiança dos funcionários e o comprometimento dos clientes continuam em queda. A maioria das organizações tenta corrigir falhas ou elevar gradualmente os níveis de satisfação. Mas o comportamento humano não muda em resposta a experiências apenas levemente positivas. O autor argumenta que mudanças de comportamento ocorrem apenas quando as experiências são extremamente positivas — quando as pessoas dizem que as “amam”. Com base em pesquisas em larga escala e em exemplos como Kroger e Disney, ele mostra que os resultados só aceleram depois que as experiências ultrapassam um limiar emocional crítico. As pessoas tendem a amar uma experiência quando ela atende a cinco condições em sequência: controle, harmonia, significado, acolhimento e crescimento. Quando líderes incorporam intencionalmente esses elementos nas jornadas de funcionários e clientes, eles desbloqueiam maior engajamento, lealdade mais forte e desempenho empresarial mais sustentável.

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Por que o modelo de produto digital supera as abordagens baseadas em projetos

As empresas precisam fazer a transição do gerenciamento tradicional de projetos de TI para a gestão de produtos digitais. Abordagens baseadas em projetos — sejam em cascata ou ágeis — apresentam altas taxas de fracasso, e tecnologias emergentes como a IA podem tornar os resultados ainda menos previsíveis. Normalmente, os projetos terminam quando um novo sistema ou aplicativo é entregue, limitando as oportunidades de aprendizado e melhoria. A gestão de produtos digitais, em contraste, depende de equipes permanentes e multifuncionais que se concentram em resultados de longo prazo e no valor para o cliente.

O sucesso dessas equipes é avaliado pela adoção, retenção de usuários e receita. Para realizar a transição, as empresas devem começar com pequenas vitórias, definir uma visão de produto, capacitar as equipes, construir uma infraestrutura duradoura para apoiá-las e assumir um compromisso de vários anos, como fizeram empresas como o The New York Times, CarMax e Capital One.

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Por que grandes inovações não conseguem escalar

Escalar a inovação hoje exige contribuições de múltiplos parceiros. Muitas inovações fracassam não por causa de ideias falhas, mas porque equipes e organizações têm dificuldade em colaborar além de suas fronteiras. O que se faz necessário é um tipo específico de líder: o conector.

Conectores se destacam por selecionar os parceiros certos, traduzir entre seus diferentes modos de trabalho e integrar seus esforços para manter o impulso. A eficácia desses líderes deriva tanto da inteligência emocional quanto da inteligência contextual. Eles compreendem o ambiente, as pressões e os valores de cada parte interessada e sabem como se adaptar de um contexto a outro. Os autores utilizam exemplos do mundo real para ilustrar como conectores aceleram a inovação e descrevem como as empresas podem identificar e desenvolver seus próprios conectores. Adaptado do livro Genius at Scale (Harvard Business Review Press, 2026), este artigo oferece um guia prático para construir um tipo de liderança raro, porém essencial.

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Os investidores da sua empresa apoiarão sua mudança estratégica?

Mudanças estratégicas frequentemente fracassam não por causa de ideias ruins ou falhas de execução, mas porque as empresas avaliam mal o grau de apego dos investidores à estratégia existente. As companhias cultivam ativamente acionistas alinhados a um determinado perfil de risco e narrativa; quando essa narrativa muda, eles podem resistir, criando atritos desestabilizadores. Foi o que ocorreu na Danone quando o CEO Emmanuel Faber definiu uma agenda ambiciosa para fortalecer as credenciais de sustentabilidade da empresa, em choque com as expectativas de muitos investidores quanto a margens e resultados de curto prazo. A mudança estratégica criou tensões que levaram à saída de Faber e a uma grande perda de valor de mercado. Líderes precisam iniciar qualquer grande mudança estratégica avaliando sistematicamente as preferências dos investidores. Ao usar um scorecard que os examina em cinco dimensões e seguir uma estrutura de transição, executivos podem antecipar resistências, gerenciar expectativas e aumentar as chances de sucesso da mudança estratégica.

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As habilidades que os presidentes de conselho precisam agora

O papel do presidente do conselho evoluiu dramaticamente à medida que as expectativas das partes interessadas, a complexidade regulatória e a instabilidade geopolítica ampliaram o escopo da governança corporativa. Hoje, os presidentes precisam mediar demandas cada vez mais divergentes dos stakeholders enquanto orientam os conselhos em meio à disrupção tecnológica e ao escrutínio social. Traços tradicionais de liderança, como acuidade estratégica e experiência executiva, agora importam menos do que a capacidade de sintetizar grandes volumes de informação, reconciliar contradições e facilitar o diálogo construtivo.

Os presidentes eficazes de hoje promovem uma cultura de aprendizagem no conselho, criando segurança psicológica e incentivando debates abertos e respeitosos entre os conselheiros. Para garantir que o conselho equilibre conhecimento especializado com ampla participação, eles também realizam auditorias rigorosas de competências e fornecem feedback estruturado aos conselheiros. Por fim, gerenciam sistematicamente os trade-offs entre interesses concorrentes e atuam em parceria ativa com os CEOs para aliviar suas cargas de trabalho.

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Como os recrutadores se destacam na busca dos cargos de alta liderança

Recrutadores profissionais estão desempenhando um papel cada vez maior nos processos de contratação para cargos de alta liderança. Candidatos que disputam posições no C-suite podem se preparar adotando cinco estratégias-chave:

adotar uma mentalidade de desenvolvimento — encarar o processo de avaliação como uma oportunidade de aprendizado ajuda a compreender melhor pontos fortes e fragilidades e impulsiona o crescimento de carreira;
elaborar um memorando de visão ousado, que enfrente desafios críticos do negócio e demonstre pensamento estratégico;
antecipar todos os tipos de avaliação, desde testes psicométricos até simulações de estudos de caso e diagnósticos proprietários de liderança;
aprofundar-se na preparação para entrevistas, compreendendo as histórias do próprio passado que evidenciam a adequação ao cargo; e, por fim,
alinhar referências sólidas, construindo uma rede crível de defensores capazes de falar sobre suas competências mais relevantes.

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