Categoria: Management

As negociações corporativas em grandes organizações frequentemente falham não porque os negociadores careçam de habilidade, mas porque estão limitados por dois problemas estruturais: agência e alinhamento. Os negociadores da linha de frente normalmente são incentivados a fechar negócios (o problema de agência) e operam dentro de mandatos estreitos e termos previamente aprovados (o problema de alinhamento). O sucesso exige uma mudança fundamental na forma como esses negociadores são geridos: os responsáveis pelas negociações devem ser capacitados como solucionadores de problemas, sem autoridade para assumir compromissos finais, de modo que possam explorar soluções em vez de defender posições fixas. As organizações precisam decidir quais acordos e quais questões realmente valem a pena ser negociados, integrar o engajamento contínuo das partes interessadas em vez de depender de um consenso inicial e substituir os tradicionais comitês de aprovação de contratos por conselhos proativos de geração de valor em negociações. Quando bem implementada, essa abordagem resulta em ciclos de negociação mais curtos, maior poder de barganha em acordos complexos e resultados de maior valor.

Continuar lendo Por que grandes empresas têm dificuldade em negociar bons acordos

Em uma era em que adaptabilidade e inovação são essenciais, as organizações vêm reconhecendo o papel central dos projetos na geração de resultados. Na prática, já chegamos a um momento em que os projetos, e não as operações, se tornaram os principais motores da criação de valor. Essa mudança vem ocorrendo há anos, mas foi catalisada pela pandemia de Covid, que obrigou as empresas a implantar novas infraestruturas digitais, reconfigurar cadeias de suprimentos e oferecer novos serviços em um ritmo sem precedentes. Essa nova realidade centrada em projetos exigirá que os líderes mudem de forma fundamental a maneira como pensam liderança e desenho organizacional. Será necessário romper silos, patrocinar ativamente iniciativas estratégicas, empoderar equipes para tomar decisões e garantir que recursos e apoio estejam alinhados às prioridades dos projetos. Para isso, os líderes precisarão acionar oito alavancas-chave que, em conjunto, permitirão a transição de um modelo estático, centrado em operações, para um modelo dinâmico, impulsionado por projetos.

Continuar lendo A organização orientada por projetos

À medida que as empresas investem trilhões em esforços de transformação, poucas veem resultados duradouros. Isso ocorre porque a maioria das organizações encara a mudança como máquinas — de forma rígida, previsível e de cima para baixo — argumentam Jana Werner e Phil Le-Brun, estrategistas corporativos da Amazon Web Services. Neste artigo, adaptado de seu próximo livro The Octopus Organization, os autores oferecem um paradigma radicalmente diferente: a Organização Polvo. Inspirada em uma das criaturas mais adaptáveis e inteligentes da natureza, a Organização Polvo distribui a tomada de decisão, percebe mudanças em tempo real e se adapta continuamente. Diferentemente das organizações “Homem de Lata”, que veem os negócios como algo complicado, mas controlável, as Organizações Polvo reconhecem a natureza verdadeiramente complexa do mundo atual, que é não linear, incerta e em constante evolução. A chave para prosperar nesse ambiente é mudar os antipadrões — hábitos profundamente enraizados que comprometem a clareza, a responsabilidade e a curiosidade. A transição para esse modelo não acontece em fases previsíveis e escalonáveis. Ela ocorre organicamente, à medida que equipes locais resolvem problemas significativos e compartilham o que funciona. O prêmio? Maior adaptabilidade, engajamento mais profundo, inovação mais forte e, em última instância, uma vantagem duradoura.

Continuar lendo Torne sua empresa uma Organização Polvo

O vaivém político e regulatório está forçando as empresas a repensar como resistem a ambientes hostis. Além da estratégia já conhecida de se manifestar contra uma política ou sair de certas linhas de negócios, a hibernação estratégica oferece uma forma de preservar capacidades essenciais enquanto minimiza a exposição, permitindo uma rápida retomada quando os ventos políticos mudam. Exemplos históricos — desde cervejeiros na era da Lei Seca, passando por empresas de biotecnologia enfrentando restrições sobre células-tronco nos Estados Unidos, bancos indianos sob repressão financeira, até empresas de tecnologia chinesas durante repressões estatais — mostram como manter ativos essenciais, investir em inteligência de risco político e calibrar a visibilidade pública pode proteger objetivos de longo prazo. Quando bem executada, essa abordagem permite que as organizações sustentem capacidades críticas, evitem desvio de missão e ressurgam mais fortes quando o sentimento e as regulações mudarem.

Continuar lendo Este é um momento para hibernação estratégica?

Empresas apoiadas por fundos de private equity consistentemente entregam ganhos mais rápidos e substanciais do que suas concorrentes de capital aberto ou familiares, muitas vezes transformando seu desempenho em apenas alguns anos. Seu manual de estratégias consiste em seis práticas: realizar análises de due diligence de potencial total de forma recorrente, formar equipes de gestão precisamente alinhadas aos objetivos de criação de valor, redefinir (“clean-sheeting”) o trabalho para simplificar operações e aumentar a produtividade, eliminar receitas não lucrativas que impactam negativamente o fluxo de caixa, executar planos de transformação com responsabilidade detalhada e tratar o tempo de liderança como um ativo escasso e de alto valor. Aplicadas em conjunto, essas metodologias promovem foco estratégico mais aguçado, tomada de decisão mais rápida e maior alinhamento entre recursos e resultados. Líderes de qualquer setor podem adotá-las para acelerar o crescimento, melhorar a eficiência e fortalecer o desempenho de longo prazo.

Continuar lendo O que toda empresa pode aprender com o private equity

No livro 1929, o jornalista do New York Times e coapresentador da CNBC, Andrew Ross Sorkin, explora os eventos que antecederam o histórico colapso da bolsa de valores que desencadeou a Grande Depressão. Os paralelos entre esse evento e os relatados no livro anterior de Sorkin sobre a crise financeira de 2008, Too Big to Fail, são marcantes — e mais do que um pouco perturbadores.

Continuar lendo Lições dos crashes de mercado que ocorreram no passado

Quando as startups recebem financiamento pode ter tanto impacto na inovação quanto o valor que recebem, segundo os pesquisadores Harsh Ketkar, da Universidade do Texas em Austin, e Maria Roche, da Harvard Business School. Usando dados da empresa de pesquisa de mercado PitchBook e da empresa de análise BuiltWith, eles coletaram informações de 11.853 empresas de tecnologia norte-americanas fundadas entre 2010 e 2019. Identificaram quando cada empresa recebeu seu primeiro financiamento e qual foi o valor da rodada, e então analisaram como esses fatores influenciaram a inovação subsequente. Eles concluíram que quanto mais tarde as startups recebem a primeira rodada de investimento, mais provável é que continuem experimentando após a chegada do dinheiro; startups que recebem um investimento maior usam mais tecnologias após a entrada do capital, mas as combinam de maneiras menos incomuns, sinalizando uma redução na experimentação; e o histórico dos investidores influencia o quanto as empresas continuam a experimentar após o lançamento, além de o momento e o tamanho do primeiro investimento impactarem quanto tempo uma startup sobrevive.

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