Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de novembro – dezembro de 2021

Como ter sucesso rapidamente em um novo papel

Uma transição de função, seja uma promoção, uma mudança para uma nova organização ou um novo desafio em um cargo existente, pode impulsionar significativamente a carreira de alguém. Mas nos ambientes de trabalho hipercolaborativos e dinâmicos de hoje, os movimentos bem-sucedidos não são tão fáceis quanto costumavam ser, mesmo para as pessoas mais qualificadas e trabalhadoras.

Após analisar as relações entre os funcionários e os padrões de comunicação em mais de 100 empresas diversas, e entrevistar 160 executivos em 20 delas, os autores descobriram um pré-requisito negligenciado para o sucesso na transição: o uso eficaz das redes internas. Isso envolve cinco práticas:

  1. mergulhar rapidamente em uma ampla rede fazendo muitas perguntas e descobrindo pessoas inovadoras que ultrapassam limites em toda a organização;
  2. gerar atração entendendo, energizando e se adaptando a novas conexões;
  3. identificar como adicionar valor, onde se fica aquém e quais pessoas na ampla rede podem ajudar a preencher essas lacunas;
  4. criar escala usando a rede para envolver outros líderes de opinião importantes, ampliar o escopo e o impacto de seus projetos e entregar resultados excepcionais de forma mais eficiente; e
  5. moldar a rede para prosperar ao máximo, fazendo conexões que melhorem a experiência no local de trabalho.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

A Chipotle sempre teve uma estratégia mais complicada do que os seus concorrentes.

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O CEO da Chipotle fala sobre traçar uma reviravolta culinária e digital

Brian Niccol era o CEO da Taco Bell antes de se tornar o executivo-chefe (CEO) da Chipotle em 2018. Ele havia observado o lançamento e ascensão da Chipotle com fascinação e tinha apreciado seus burritos. Mas agora ele viu que era necessário colocar o negócio nos trilhos rapidamente.

As filas de clientes estavam demoradas. Alguns funcionários não pareciam estar devidamente treinados. O marketing era pouco memorável. Niccol e sua equipe concentraram-se em fortalecer a cultura culinária da empresa e aproveitar o poder do digital para aprimorar seu aplicativo móvel incipiente. Eles reconfiguraram os restaurantes para permitir a retirada rápida de pedidos online e criaram uma segunda “cozinha” para preparar esses pedidos, liberando a equipe regular para atender aos clientes presenciais.

Eles também deslocaram os gastos com marketing de uma abordagem defensiva, cara e focada em promoção para mídias sociais e televisão, onde a mensagem se tornou muito mais ressonante. As operações de entrega e retirada da Chipotle foram uma fonte vital de receita durante a pandemia, com as vendas digitais representando 46,2% de todas as vendas em 2020.

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O CEO da Chipotle fala sobre traçar uma reviravolta culinária e digital

A estratégia do Chipotle sempre foi mais complicada do que a de seus concorrentes. Em vez de se concentrar em apenas uma ou duas dimensões, como qualidade ou preço, o Chipotle busca competir em quatro áreas: qualidade, valor, velocidade e personalização. Isso é diferente das estratégias mais simples adotadas por muitos restaurantes de fast-food. Enquanto a maioria se concentra em apenas uma ou duas dessas áreas, o Chipotle oferece todas as quatro.

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Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de setembro – outubro de 2021

Uma maneira mais simples de modernizar sua cadeia de suprimentos.

A sabedoria convencional diz que leva de três a cinco anos e dezenas de milhões de dólares para digitalizar a cadeia de suprimentos de uma corporação. No entanto, algumas empresas têm obtido benefícios significativos – incluindo aumento de receita e retenção de clientes – com uma abordagem mais rápida e barata. Isso envolve:

  • reunir os dados disponíveis;
  • usar análises para entender e prever o comportamento de clientes e fornecedores e otimizar inventário, produção e aquisição; e
  • adicionar automação para reformular ou introduzir processos.

A transformação requer três iniciativas principais:

  1. substituir previsões de consenso por uma visão unificada da demanda,
  2. mudar estratégias de suprimento de tamanho único para segmentadas, e
  3. criar um plano para equilibrar continuamente oferta e demanda e gerenciar desvios ou interrupções.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

Tivemos que lidar com um aumento na demanda que rapidamente igualou o volume de envio de pico durante as festas de fim de ano, e nunca diminuiu.

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A CEO da UPS fala sobre assumir as rédeas em meio à demanda crescente durante a pandemia

Quando o autor concordou em aceitar o cargo de liderança na UPS, o serviço global de transporte, no final do inverno de 2019, ele esperava direcionar a empresa para um futuro mais brilhante. Ele não tinha ideia de que teria que fazer isso durante uma pandemia global que tornou sua organização um serviço essencial, mas manteve a maioria das pessoas em casa e aumentou a demanda por produtos enviados para níveis de feriado o ano todo.

Quando assumiu oficialmente o cargo, em junho de 2020, ele reuniu sua equipe de liderança para decidir os princípios aos quais se manteriam firmes durante esta crise – incluindo integridade, eficiência, aprendizado e melhoria constantes, e um forte foco tanto nos clientes quanto nos funcionários. Entre as principais prioridades estavam manter a relevância da marca, manter o balanço patrimonial e a classificação de crédito sólidos, proteger sua estrutura de propriedade de duas classes e continuar a pagar dividendos. A organização desinvestiu de alguns negócios e investiu em outros, o que levou ao longo do último ano a um crescimento impressionante, uma base de clientes mais feliz e uma força de trabalho mais engajada.

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Uma maneira mais simples de modernizar sua cadeia de suprimentos.

Resumo do artigo

A sabedoria convencional

Digitalizar o sistema de uma empresa para gerenciar sua cadeia de suprimentos é um projeto de megatransformação que leva de três a cinco anos e custa dezenas de milhões de dólares.

A realidade

Há uma alternativa: Benefícios substanciais podem ser obtidos de um esforço de modernização que leva de 12 a 24 meses e custa alguns milhões de dólares.

O que isso implica

  • reunir dados prontamente disponíveis;
  • usar análises avançadas para entender e prever o comportamento dos clientes e fornecedores e otimizar o inventário, a produção e
    a tomada de decisões de compras; e
  • adicionar alguma automação para reformular processos existentes e introduzir novos.

A maioria dos executivos acredita que a digitalização da cadeia de suprimentos de uma grande corporação custa dezenas de milhões de dólares. A suposição é que será um esforço de transformação massivo de três a cinco anos, exigindo grandes investimentos em tecnologia de nuvem, instalação de tags e leitores de RFID em cada contêiner de produto e em cada instalação, implantação de tecnologias de impressão 3D e robótica, e novos instrumentos nas máquinas no chão de fábrica para monitorar seu desempenho e condição.

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A CEO da UPS fala sobre assumir as rédeas em meio à demanda crescente durante a pandemia

Quando decidi aceitar o cargo de diretora executiva da UPS, no final do inverno de 2019, parecia uma escolha simples. Tendo me aposentado recentemente do Home Depot após 24 anos de serviço, quase duas décadas como CFO, eu não estava necessariamente procurando por um novo emprego. Mas eu estava na diretoria da UPS desde 2003 e, quando o conselho começou a buscar um sucessor para o CEO que estava saindo, os diretores criaram um perfil de liderança que correspondia à minha experiência e habilidades. Os candidatos internos promissores precisavam de mais tempo para se desenvolver, e como um estranho-familiar, eu poderia liderar a empresa até que estivessem prontos.

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Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de julho – agosto de 2021

Como está a habilidade da sua empresa para lidar com mudanças?

Ao lidar com um cenário empresarial que está evoluindo constantemente, rapidamente e de forma imprevisível, executivos ao redor do mundo estão cheios de perguntas sobre mudança:

  • Quanto?
  • Quão rápido?
  • Quão sustentável?
  • E às vezes apenas Como?

Eles não podem esperar responder essas perguntas a menos que entendam a capacidade de mudança de suas empresas – mas eles têm carecido de boas ferramentas para medir isso. Para resolver esse problema, Michels e Murphy, parceiros da Bain, elaboraram uma forma de medir sistematicamente o que chamam de poder de mudança.

Neste artigo, eles explicam como desenvolveram seu sistema, descrevem os nove principais fatores que acreditam determinar o poder de mudança de uma empresa e apresentam dados sugerindo que empresas que se classificam bem em seu índice de poder de mudança tendem a ter um desempenho financeiro notável e funcionários mais satisfeitos.

A maioria das organizações tem um perfil de poder de mudança que corresponde a um dos quatro arquétipos. Usando exemplos de empresas, os autores sugerem uma abordagem específica para melhoria de cada um.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

Uma das disciplinas mais difíceis nos negócios e na vida é desmantelar o que você construiu para construir algo melhor.

Frase destacada no artigo:

O fundador e ex-CEO da Qualtrics, uma empresa de tecnologia em ascensão, escreve sobre reinventar um negócio já bem-sucedido.

“Uma das disciplinas mais difíceis nos negócios e na vida é desmantelar o que você construiu para construir algo melhor”.

Ele explica como a empresa cresceu de uma startup familiar em Provo, Utah, para ser adquirida pela SAP em janeiro de 2019 por US$ 8 bilhões – “a maior aquisição de software empresarial privado da história”. No IPO dois anos depois, o preço de abertura avaliou a Qualtrics em três vezes esse valor.

A Qualtrics passou de uma empresa de pesquisa de mercado de único produto, atendendo principalmente à academia, para uma empresa multiproduto atendendo a empresas com ofertas de experiência do cliente, insights de funcionários e pesquisa de mercado. Ao longo do caminho, Smith teve que pedir mais de uma vez aos seus colegas e colaboradores para reconstruir a pilha de tecnologia, substituir o código e realinhar uma parte da força de trabalho de 300 pessoas.

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Um novo sistema para medir (e melhorar) sua capacidade de adaptação

Foi um mês como nenhum outro que a Delta Air Lines já havia experimentado: março de 2020.

A Delta Airlines voltou-se para a liderança em 2020, enfrentando uma crise sem precedentes no setor de aviação. Com a pandemia de COVID-19 e as preocupações dos clientes, a empresa teve que se adaptar rapidamente para sobreviver. Quando as pesquisas revelaram que os clientes não se sentiam à vontade em voos com assentos do meio ocupados, mesmo com medidas de segurança adicionais, a Delta tomou a decisão ousada de bloquear a venda desses assentos. Essa mudança significativa exigiu ajustes em sistemas de tecnologia, comunicação interna e externa, e procedimentos operacionais. Continuar lendo Um novo sistema para medir (e melhorar) sua capacidade de adaptação

O fundador e ex-CEO da Qualtrics, uma empresa de tecnologia em ascensão, escreve sobre reinventar um negócio já bem-sucedido.

“Uma das disciplinas mais difíceis nos negócios e na vida é desmantelar o que você construiu para construir algo melhor – e saber quando fazer isso, especialmente se tudo estiver indo bem.

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Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de maio – junho de 2021

Qual a fórmula mais eficiente do trabalho híbrido (presencial/remoto)?

Artigo publicado em maio de 2021. Desde a pandemia, as empresas têm adotado rapidamente as tecnologias do trabalho virtual – e os funcionários estão percebendo as vantagens de mais flexibilidade quanto ao local e horário de trabalho. À medida que os líderes reconhecem o que é possível, eles estão abraçando uma oportunidade única na vida para redefinir o trabalho usando um modelo híbrido presencial/remoto.

Para fazer essa transição com sucesso, eles precisarão projetar arranjos de trabalho híbridos levando em consideração as preocupações individuais dos humanos, não apenas as institucionais. Isso requer que as empresas abordem o problema a partir de quatro perspectivas diferentes:

  1. empregos e tarefas;
  2. preferências dos funcionários;
  3. projetos e fluxos de trabalho; e
  4. inclusão e justiça.

Os líderes também precisam conceituar novos arranjos de trabalho ao longo de dois eixos: lugar e tempo. Milhões de trabalhadores ao redor do mundo neste ano fizeram uma mudança repentina de estar restritos ao local (trabalhando no escritório) para estar sem restrições de local (trabalhando em qualquer lugar).

Os funcionários também experimentaram uma mudança ao longo do eixo do tempo, passando de trabalhar sincronicamente com outros das 9 às 17 horas para trabalhar de forma assíncrona sempre que escolherem. Se os líderes e gerentes conseguirem fazer com sucesso a transição para um modelo de trabalho em qualquer lugar e a qualquer momento, o resultado será vidas profissionais mais significativas e produtivas.

Leia o artigo na íntegra e conheça mais detalhes sobre o trabalho remoto / híbrido.

Frase de destaque no índice de artigos:

“Estamos comprometidos com o ritmo correto; somente avançaremos conforme a ciência nos permita”

Artigo que exibe a frase em destaque acima:

O CEO da Pfizer fala sobre o desenvolvimento de uma vacina em tempo recorde

Em 19 de março de 2020, enquanto a Covid-19 se espalhava pelo mundo, Bourla desafiou todos na Pfizer e em seu parceiro BioNTech – uma empresa alemã focada em imunoterapias contra o câncer – a “tornar o impossível possível”: desenvolver uma vacina mais rapidamente do que qualquer outra pessoa antes, idealmente dentro de seis meses e certamente antes do final do ano.

Menos de oito meses depois, em um domingo, 8 de novembro, eles descobriram que haviam conseguido: Seus ensaios combinados das fases dois e três mostraram uma taxa de eficácia de 95%. Na primavera, graças ao trabalho deles e ao das outras empresas cujas vacinas foram autorizadas, 300 milhões de doses deveriam estar disponíveis em todo o mundo.

Foi necessário um desafio à altura da missão Apollo, pensamento fora da caixa, cooperação entre empresas, libertação da burocracia e, acima de tudo, trabalho árduo de todos na Pfizer e na BioNTech para alcançar o que fizeram em 2020.

Organizações de qualquer tamanho ou em qualquer setor podem aprender com essas estratégias para resolver seus próprios problemas e produzir trabalhos importantes que beneficiem uma ampla parcela da sociedade.

Confira nesse artigo completo o contexto dessa frase do Albert Bourla