Existe algo essencial e intangível nas start-ups — uma energia, uma alma. Ela inspira entusiasmo e promove um senso profundo de conexão e propósito compartilhado. Enquanto esse espírito permanece, o engajamento é alto e os negócios mantêm sua vantagem competitiva. Mas, com frequência, as empresas perdem essa alma à medida que amadurecem. Elas adicionam novos sistemas e estruturas, contratam profissionais experientes — e, nesse processo, acabam esmagando o espírito original que as energizava. Em pesquisas com mais de uma dúzia de empreendimentos de rápido crescimento e mais de 200 entrevistas com fundadores e executivos, o autor desse artigo publicado no HBR em 2019, descobriu como as empresas podem superar esse problema. Seu trabalho mostra que existem três dimensões cruciais para a alma de uma start-up:
- a intenção do negócio, ou seja, um motivo mais elevado para existir;
- conexões extraordinariamente próximas com os clientes; e
- uma experiência do colaborador marcada por autonomia e criatividade — com voz e escolha.
As três dimensões proporcionam significado para os envolvidos. Com base nas experiências da Netflix, Warby Parker, Study Sapuri e outras, este artigo descreve como empresas de porte considerável ainda podem proteger e nutrir esses três elementos. Fazer isso é o segredo para continuar excelente à medida que se cresce.
Existe algo essencial e intangível nas start-ups — uma energia, uma alma. Os fundadores sentem sua presença. Os primeiros funcionários e clientes também. Ela inspira as pessoas a contribuir com seu talento, dinheiro e entusiasmo, e promove um senso de conexão profunda e propósito mútuo. Enquanto esse espírito permanece, o engajamento é alto, e as start-ups continuam ágeis e inovadoras, impulsionando o crescimento. Mas quando esse espírito desaparece, o negócio pode vacilar, e todos percebem a perda — algo especial se foi.
A primeira pessoa que ouvi falar sobre “a alma de uma start-up” foi um CEO de uma empresa da Fortune 500, que tentava reviver esse espírito em sua organização. Muitas grandes empresas iniciam iniciativas assim, de “busca e resgate”, o que reflete uma verdade incômoda: à medida que um negócio amadurece, é difícil manter vivo o espírito original. Fundadores e funcionários frequentemente confundem alma com cultura — em especial, com a ética livre e improvisada de virar noites, descrições de cargo flexíveis, camisetas, pizza, refrigerante grátis e um clima familiar. Eles percebem e se tornam nostálgicos por isso apenas quando começa a desaparecer. Investidores, por vezes, atropelam o núcleo emocional de uma empresa, pressionando para que ela “se profissionalize” e mude de rumo conforme as demandas do mercado. E organizações que tentam recuperar uma “mentalidade empreendedora” geralmente adotam uma abordagem superficial, lidando com normas comportamentais sem se concentrar no que realmente importa.
A maioria dos fundadores acredita que suas start-ups são mais do que apenas seus modelos de negócio.
Na última década, estudei mais de uma dúzia de empreendimentos de rápido crescimento e realizei mais de 200 entrevistas com seus fundadores e executivos, na tentativa de entender melhor esse problema e como ele pode ser superado. Aprendi que, embora muitas empresas tenham dificuldades em preservar sua essência original, criatividade, inovação e dinamismo, algumas conseguiram fazer isso de forma bastante eficaz, mantendo relações sólidas com os stakeholders e garantindo que seus negócios continuassem a prosperar. Com frequência, empreendedores, consultores e acadêmicos como eu enfatizam a necessidade de implementar estruturas e sistemas à medida que um negócio cresce, ignorando a importância de preservar seu espírito. Podemos — e devemos — focar nas duas coisas. Com esforço e determinação, os líderes podem cultivar e proteger o que há de certo e verdadeiro em suas organizações.
Em busca do espírito organizacional
Talvez sem surpresa, investidores e fundadores parecem ter visões diferentes sobre a ideia de que start-ups possuem uma alma. Em minha pesquisa, descobri que alguns executivos de empresas de capital de risco e private equity tendem a descartar essa noção como uma ilusão ou algo irrelevante. Seu foco está em aplicar uma gestão profissional e disciplina de processos às empresas do portfólio.
Os fundadores, por outro lado, geralmente acreditam que suas start-ups representam algo além de suas missões, modelos de negócios e talentos — mesmo que não consigam articular isso com precisão. Por exemplo, em seu livro “Em frente!”, Howard Schultz descreveu o espírito da Starbucks da seguinte forma:
“Nossas lojas e parceiros \[funcionários] estão em seu melhor momento quando colaboram para oferecer um oásis, uma sensação de conforto e conexão, bem como um profundo respeito pelo café e pelas comunidades que atendemos.”
Entrevistando outro fundador, ele identificou a “lealdade aos clientes e à empresa” como a “essência central” do que tornava seu negócio grandioso. Um terceiro falou sobre essa essência como “um propósito compartilhado construído em torno de uma meta audaciosa e um conjunto de valores comuns”.
Os primeiros funcionários me contaram que se identificavam intensamente com suas empresas, sentindo algo semelhante ao que Sebastian Junger, em seu livro “Tribe“, chama de “lealdade e pertencimento e a eterna busca humana por significado”.
Tornei-me convicto de que essas pessoas, que melhor conheciam suas empresas, estavam certas em algo fundamental. Nas tradições espirituais, a alma humana é frequentemente descrita como o “verdadeiro eu”. No hinduísmo, é o atman. Para os judeus, é a neshama. Enquanto teólogos cristãos e filósofos ocidentais debatem há muito tempo sobre a alma, muitos acreditam em sua existência e persistência ao longo do tempo. As dezenas de fundadores e funcionários de start-ups que entrevistei sentiam algo semelhante, percebendo suas organizações como possuindo um “eu verdadeiro” no qual todos os stakeholders estão interligados.
Dimensões da alma
Passei a me perguntar se seria possível catalogar quais elementos específicos dessa alma envolviam os stakeholders e impulsionavam o sucesso do empreendimento. Em outras palavras, quais aspectos de uma start-up os líderes realmente precisam preservar à medida que o negócio cresce?
Minha investigação apontou para três elementos que, combinados, criam um contexto de trabalho único e inspirador: intenção do negócio, conexão com o cliente e experiência do colaborador. Esses elementos não são apenas normas culturais pensadas para moldar comportamentos. Seus efeitos são mais profundos e despertam um tipo diferente e mais intenso de comprometimento e desempenho. Eles moldam o significado do trabalho, tornando-o relacional em vez de meramente transacional. Os colaboradores se conectam com uma ideia motivadora, com a noção de servir aos usuários finais, e com as recompensas intrínsecas e distintas da vida no trabalho. As pessoas criam vínculos emocionais com a empresa, e esses vínculos energizam a organização.
Intenção do negócio
Todos os empreendimentos que estudei possuíam um propósito animador. Geralmente, essa “intenção do negócio” se originava com o empreendedor, que a comunicava aos funcionários para convencê-los a trocar empregos estáveis por longas jornadas e baixos salários. Embora muitos fatores — inclusive o desejo de um ganho financeiro futuro — tenham motivado as pessoas que entrevistei a entrar em suas empresas, todas tinham um desejo mais elevado de “fazer história” de alguma forma, de fazer parte de algo maior. Elas queriam construir negócios que melhorassem a vida das pessoas ao mudar a forma como produtos ou serviços eram criados, distribuídos ou consumidos. Muitas empresas definem sua missão ou escopo de atuação, mas a intenção que descobri ia além, assumindo um significado quase existencial — uma razão para existir.
O que diferenciava as empresas bem-sucedidas era a criatividade e autonomia demonstradas por seus colaboradores.
Considere o caso da Study Sapuri, uma empresa japonesa criada em 2011 dentro da gigante de serviços de informação e recrutamento Recruit Holdings. Buscando reverter o declínio do setor educacional da Recruit, Fumihiro Yamaguchi, um funcionário relativamente novo na época, elaborou um plano para criar um site que ajudasse os estudantes oferecendo acesso gratuito a guias de estudo para exames universitários. Ao apresentar a ideia a um grupo interno responsável por lançar novos empreendimentos, ele explicou que o site ajudaria a combater a desigualdade educacional no Japão, ao proporcionar a mais pessoas acesso a materiais de aprendizado — uma intenção que estava alinhada com a missão de longa data da Recruit de criar valor para a sociedade.
Desde seu lançamento, a Study Sapuri continuou a evoluir, mas sempre respeitando sua intenção original. Entre outras ações, passou a divulgar seus serviços como uma plataforma de preparação para a universidade e uma ferramenta para professores do ensino médio usarem com alunos em recuperação. Também expandiu seu conteúdo para incluir material para o ensino fundamental e médio, além de oferecer orientação acadêmica. Em abril de 2015, por meio de sua empresa-mãe, adquiriu a Quipper, que oferecia serviços semelhantes, principalmente nos mercados do Sudeste Asiático. O fundador da Quipper, Masayuki Watanabe, comentou que gostou do acordo por causa da intenção da Study Sapuri: “Acreditávamos que o aprendizado é um direito, não um privilégio. Compartilhávamos a mesma visão.” Talentos de alto nível pensavam da mesma forma. “Fiquei atraído pela ideia de enfrentar esses desafios,” disse um funcionário. “Minha motivação para entrar foi oferecer verdadeiro valor aos clientes; os usuários e seus pais conseguem ver que a capacidade acadêmica está realmente melhorando.” No início de 2019, a Study Sapuri havia se consolidado como marca central da divisão educacional da Recruit, com 598 mil assinantes pagantes.
Conexão com o cliente
Um vínculo próximo com os clientes também teve papel central nas empresas bem-sucedidas que estudei. Fundadores e funcionários compreendiam intimamente as perspectivas e necessidades das pessoas para quem seus produtos e serviços eram destinados e sentiam-se pessoalmente conectados a elas de uma forma que liberava sua energia e criatividade.
Nos seus primeiros anos, a Nike enviava representantes de vendas — chamados de Ekins, pois precisavam conhecer os produtos da empresa de trás para frente — por todo os Estados Unidos, não apenas para vender tênis, mas também para ouvir os consumidores e levar os aprendizados de volta à sede. Muitos Ekins, incluindo o cofundador e então CEO Phil Knight, eram tão apaixonados pela marca que tatuaram o famoso símbolo do “swoosh” nos pés ou nas pernas.
Na gestora de ativos global BlackRock, a missão sempre foi melhorar a vida financeira dos clientes, antecipando tendências de mercado de forma flexível e minimizando riscos por meio de uma plataforma operacional informatizada. O cofundador e CEO Larry Fink sempre enfatizou o relacionamento excepcionalmente próximo da empresa com seus clientes. Uma demonstração desse compromisso foi a decisão de Fink, logo no início, de que a BlackRock jamais faria operações com recursos próprios. Embora outras empresas realizem esse tipo de operação — geralmente muito lucrativa — ela pode gerar conflitos de interesse. “A tentação é enorme,” explicou Fink. “Mas então não poderíamos dizer que somos fiduciários dos nossos clientes.”
O foco da BlackRock nos clientes gerou uma vantagem competitiva, permitindo à empresa atrair mais ativos, além de servir como um grito de união para os funcionários. “Você não consegue ter uma conversa sem falar dos clientes, porque isso é o que importa,” disse um funcionário. Outro destacou o foco da empresa na empatia: “Uma vez que realmente entendemos o que os clientes querem e precisam, podemos aplicar nossa experiência.” Um terceiro mencionou a ideia “realmente simples e clara” de “ajudar pessoas reais a construir um futuro financeiro melhor.” E em uma pesquisa recente de engajamento, mais de 80% dos funcionários da BlackRock disseram estar motivados a ir além dos requisitos básicos de seus cargos.
Experiência do colaborador
Minha pesquisa revelou uma terceira dimensão da essência intangível de uma start-up, relacionada à própria experiência de trabalho. O que diferenciava empresas jovens e bem-sucedidas não era uma cultura “divertida” ou “maluca”, como sugere o estereótipo, mas sim a criatividade e autonomia incomuns que os funcionários experimentavam no dia a dia, o que gerava maior engajamento e melhores resultados. Depois de definir sua intenção de negócio e enfatizar a conexão com o cliente, os líderes concediam aos colaboradores aquilo que chamo de “liberdade dentro de um arcabouço” — a liberdade de agir dentro de limites bem definidos — além de oportunidades para influenciar decisões importantes, como quais estratégias adotar ou produtos desenvolver. Com voz e escolha, os funcionários valorizavam mais seu trabalho e criavam laços com seus colegas e com a empresa.
A varejista de óculos Warby Parker tem priorizado a experiência dos colaboradores desde sua fundação, em 2010. Os membros da equipe são incentivados a pensar por conta própria, e a empresa busca contratar pessoas autodirigidas. “Ninguém precisa se reunir com um gerente todos os dias para fazer seu trabalho,” disse um executivo. A expressão pessoal e a contribuição criativa sincera são valorizadas; os funcionários não sentem que precisam se censurar. O cofundador Neil Blumenthal também criou um sistema de “iniciativas”, no qual os funcionários apresentam suas próprias ideias de tecnologia a cada trimestre, e uma premiação trimestral — o Blue-Footed Booby — reconhece os colaboradores que mais exemplificam os valores centrais da empresa.
Encontrei várias outras empresas inteligentes adotando programas para incorporar voz e escolha. Fundadores de uma delas, que contava com mais de 500 funcionários e crescia rapidamente, organizavam os novos contratados em equipes de cinco pessoas e pediam a cada equipe que passasse três meses desenvolvendo um negócio capaz de destruir um dos negócios existentes da empresa. Os participantes podiam, depois, escolher continuar com a ideia ou assumir outra posição na organização. Muitas das novas iniciativas lançadas por essa empresa surgiram desse programa.
Como a alma de uma organização morre
Em algumas das empresas que estudei, o espírito de start-up se desgastou com o tempo, resultado de intervenções de investidores, das ações dos próprios líderes — ou de ambos. As pessoas no comando não compreendiam totalmente o que tinham ou não valorizavam sua importância ao buscar o crescimento. A necessidade urgente de sobrevivência e, depois, as pressões para escalar o negócio os levaram por um caminho perigoso.
A burocracia excessiva pode fazer com que o espírito empreendedor de uma organização desapareça. Empresas jovens muitas vezes entram em um modo de expansão frenética. Seus líderes podem se tornar extremamente táticos e mudar de rumo rápida e repetidamente, o que é aceitável se a intenção original do negócio permanecer constante e continuar sendo comunicada. Mas quando isso não acontece, o foco instável da liderança pode se tornar um problema. Eles podem se apaixonar pelos próprios produtos e serviços e se tornar tão obcecados por gerar receita que deixam de ouvir e de colaborar com clientes e funcionários.
Start-ups de fato tendem a fracassar se não instaurarem disciplina e ordem à medida que crescem. Como mostram minhas pesquisas e as de outros estudiosos, elas precisam adicionar sistemas formais e processos, além de contratar gestores profissionais. Essas mudanças podem ser extremamente produtivas se forem feitas com cuidado, ouvindo os stakeholders iniciais, mantendo a intenção do negócio em mente e preservando o vínculo com os clientes e a experiência da equipe. Mas há o risco de que a burocracia excessiva e a entrada de “sangue novo” façam os funcionários se sentirem sufocados, os clientes se desconectarem e o espírito empreendedor da organização desaparecer. Entrevistei vários CEOs experientes, contratados para substituir fundadores, que, apesar das boas intenções, rapidamente eliminaram o espírito das empresas que passaram a comandar.
Na empresa indiana de celulares Micromax, por exemplo, os quatro fundadores entregaram o controle, em 2011, a executivos mais experientes, que profissionalizaram o planejamento estratégico, a gestão da cadeia de suprimentos, o RH e outras funções. Em geral, essas mudanças foram consideradas necessárias e bem-sucedidas, resultando em melhorias de desempenho. Mas houve um custo. Muitos funcionários sentiram que haviam perdido o acesso direto à liderança sênior, além da conexão com os clientes e de um propósito claro e motivador — ou seja, sentiram que a Micromax havia perdido sua alma. Os próprios fundadores começaram a se sentir desconfortáveis com as mudanças e, quando as tensões chegaram ao limite em 2013, decidiram reassumir o controle. Mais tarde, passaram novamente o comando para uma nova equipe de gestores externos — apenas para ver a mesma história se repetir.
Frequentemente, é preciso uma crise para que as pessoas percebam que a alma de uma empresa está desaparecendo — ou já se foi. Recentemente, o Facebook e a Uber pediram desculpas publicamente aos seus clientes por terem perdido o rumo. Em 2018, centenas de funcionários do Google exigiram que a empresa abandonasse planos de desenvolver um mecanismo de busca que facilitaria a repressão à dissidência na China. “Muitos de nós aceitamos trabalhar no Google considerando os valores da empresa,” escreveram em uma carta, “incluindo… o entendimento de que o Google era uma empresa disposta a colocar seus valores acima dos lucros.”
Preservando a Alma
É possível encontrar um meio-termo no qual empresas dinâmicas e de alto crescimento adicionem estrutura e disciplina sem perder os três elementos críticos que conferem significado.
Quando a Netflix passou do modelo de DVDs enviados pelo correio para seu próximo grande passo, a empresa migrou da distribuição de vídeos para a produção de filmes e séries, além de exportar seu modelo dos Estados Unidos para diversas partes do mundo. É difícil imaginar que uma organização consiga manter sua essência original após tantas mudanças profundas. Mas a Netflix conseguiu, em parte porque essas mudanças estavam alinhadas com seu propósito central de se tornar o melhor distribuidor global de entretenimento e ajudar criadores de conteúdo ao redor do mundo a encontrar um público. Elas também sustentaram a promessa da marca de oferecer um excelente serviço aos clientes, ser um parceiro valioso para os fornecedores, garantir crescimento lucrativo contínuo aos investidores e proporcionar aos funcionários a oportunidade de causar um grande impacto.
A empresa criou ofertas inovadoras, incluindo conteúdos originais de grande sucesso, sempre com o público em mente. E manteve uma experiência de trabalho na qual os gestores fornecem contexto sobre a organização e suas operações e, em seguida, dão liberdade aos colaboradores para tomarem decisões informadas. A mensagem é: “Acreditamos que você é realmente bom no que faz”, segundo a diretora de talentos Jessica Neal. “Não vamos determinar como você deve fazer, mas vamos confiar e dar poder para que faça um trabalho excelente.” Recrutadores internos contratam pessoas que se encaixam nessa cultura e as treinam para navegar nela. E o CEO Reed Hastings, junto com outros líderes, implementou diversas políticas voltadas a ampliar a voz e a autonomia dos funcionários. Eles eliminaram limites de férias, substituíram regras formais de RH por diretrizes baseadas no bom senso, incentivaram o feedback sincero e abriram o processo de tomada de decisão. “As ideias são discutidas em conversas com todos”, contou Neal.
Assim como outras empresas bem-sucedidas que cresceram a partir de startups, a Netflix permaneceu ao mesmo tempo teimosa e flexível à medida que evoluía. Em algumas áreas, praticou uma espécie de agnosticismo radical, abandonando ou ajustando planos quando necessário. Mas quando se tratava de propósito do negócio, conexão com o cliente e experiência do funcionário, manteve uma postura firme, fortalecendo e protegendo esses pilares ao longo do tempo. Trabalhou de forma proativa para proteger sua alma.
Mesmo que um dos três elementos do espírito de uma startup tenha se deteriorado, ainda é possível resolver o problema. Um bom exemplo é o programa de iniciativas da Warby Parker. À medida que a empresa crescia e adicionava novos níveis de gestão, seus líderes falavam sobre manter uma “sensação de empresa pequena”. No entanto, os engenheiros de software, que antes ajudavam a decidir quais projetos priorizar, haviam passado a apenas executar tarefas designadas. Para resolver isso e recriar a experiência de trabalho de antes, a empresa desenvolveu o programa “Warbles”, pedindo aos engenheiros que sugerissem e defendessem novas iniciativas tecnológicas, como ajustes em páginas da web e melhorias no fluxo de pedidos. As sugestões são analisadas e votadas pela liderança sênior. O programa também enfatiza o propósito. “Para cada proposta de trabalho, pedimos que as pessoas vinculem métricas relacionadas aos nossos objetivos estratégicos”, explicou o cofundador Dave Gilboa. Além disso, embora os projetos sejam classificados conforme o número de votos, os engenheiros podem escolher trabalhar em qualquer um da lista, se acharem que estão alinhados com suas prioridades e podem gerar valor máximo. “Se é algo novo que eles têm vontade de aprender ou uma tecnologia diferente, damos essa liberdade”, disse Gilboa. O engenheiro principal Adam Szatrowski acrescentou: “É aí que a autonomia se destaca”.
Quando o dano à alma é mais grave, os fundadores às vezes retornam para restaurá-la. Em 2008, Howard Schultz reassumiu o cargo de CEO da Starbucks porque, como explicou em seu livro, sentiu que algo essencial à marca estava se perdendo. Nos meses seguintes, ele tomou várias medidas para reviver o espírito da empresa. Um exemplo marcante foi a realização de um retiro no qual os líderes pensaram amplamente sobre a marca e se concentraram especificamente no relacionamento com os clientes. Como disse à sua equipe: “Os únicos filtros para nosso pensamento devem ser: Isso vai deixar nosso pessoal orgulhoso? Isso vai melhorar a experiência do cliente? Isso vai reforçar a imagem da Starbucks na mente e no coração dos nossos clientes?” Semanas depois, ao apresentar um plano de transformação aos investidores, invocou um retorno ao propósito original do negócio, afirmando: “Há pessoas nesta plateia… que acreditaram no sonho de um jovem empreendedor de que poderíamos criar uma marca nacional em torno do café, e também construir uma empresa com consciência social… Está na hora de convencer vocês e muitas outras pessoas… a acreditarem novamente na Starbucks.”
Conclusão
Proteger a alma da organização é uma parte essencial, embora pouco reconhecida, do trabalho do grupo fundador, no mesmo nível de decisões fundamentais como governança e divisão de participação acionária. Netflix, Nike, BlackRock, Warby Parker, Study Sapuri e Starbucks prosperaram como startups graças ao esforço deliberado de seus fundadores para preservar a alquimia que as tornou grandes desde o início. No longo prazo, uma alma forte atrai e inspira diferentes partes interessadas. Mesmo à medida que as empresas instituem processos, disciplina e profissionalização, devem se esforçar para manter a tríade espiritual de propósito do negócio, conexão com o cliente e experiência do funcionário. Esse é o segredo não apenas para crescer, mas para alcançar a grandeza.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de julho–agosto de 2019 da Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT 4.
Sobre o autor:
Ranjay Gulati é professor de Administração de Empresas na Harvard Business School, autor do livro “Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies” (Harper Business, 2022).