Sete das 10 empresas mais valiosas do mundo no início de 2025 lançaram negócios baseados em plataformas, assim como mais de 60% das startups unicórnio. Muitas empresas que não começaram como negócios de plataforma — de varejistas como Walmart e Amazon a fornecedoras de software como Salesforce e ServiceNow — também aceleraram com sucesso seu crescimento por meio de estratégias de plataforma. Mas inúmeras empresas perderam oportunidades de crescimento. Por que uma empresa de plataforma consegue crescer enquanto outra não?
A pesquisa dos autores desse artigo publicado no periódico HBR aponta para quatro razões principais:
- empresas malsucedidas não consideram de forma sistemática todas as opções de crescimento;
- acreditam erroneamente que precisam possuir todos os tipos de interações que ocorrem na plataforma, sem perceber que grandes oportunidades de crescimento frequentemente residem em não possuir essas interações;
- ignoram opções de engajamento com empresas que podem agregar valor ou até mesmo transformar seus negócios;
- e não identificam um tema central forte que amplie seu escopo. Este artigo oferece orientações para superar esses obstáculos ao crescimento.
Plataformas digitais têm sido negócios extremamente bem-sucedidos tanto para empresas nativas de plataforma quanto para corporações tradicionais. Sete das 10 empresas mais valiosas do mundo lançaram negócios de plataforma, assim como mais de 60% das startups unicórnio. Muitas empresas que não começaram como negócios de plataforma — de varejistas como Walmart e Amazon a fornecedores de software como Salesforce e ServiceNow — também aceleraram seu crescimento com sucesso por meio de estratégias de plataforma.
No entanto, muitas empresas perderam oportunidades de crescimento. Considere a disputa entre Uber e Lyft no mercado de transporte por aplicativo. A Uber lançou uma série de serviços complementares em sua plataforma, adicionando ícones em seu aplicativo para “Eats” (entrega de alimentos), “Package” (entrega no mesmo dia), “2-Wheels” (aluguel de bicicletas e patinetes) e “Rent” (aluguel de carros). Esse movimento exigiu que a Uber recrutasse novos prestadores de serviço — como restaurantes e locadoras de veículos — para a plataforma. Em contraste, a Lyft permaneceu focada principalmente no serviço de transporte por aplicativo. Não surpreendentemente, as receitas da Lyft cresceram de forma relativamente modesta, de 3,6 bilhões para 4,4 bilhões de dólares nos últimos cinco anos, enquanto as da Uber saltaram de 13 bilhões para 37 bilhões de dólares. Outros exemplos de empresas que deixaram de aproveitar oportunidades de crescimento em plataforma incluem o Craigslist, que não adicionou um sistema de pagamentos, e a Disney, que não criou um marketplace para vendedores licenciados de terceiros.
Por que uma empresa de plataforma consegue crescer enquanto outra não? Nossa pesquisa sobre os caminhos de mais de 50 empresas de plataforma, incluindo várias que se tornaram gigantes do setor, aponta para quatro principais razões: empresas malsucedidas não consideram de forma sistemática todas as opções de crescimento; acreditam erroneamente que precisam controlar todos os tipos de interações que ocorrem na plataforma, não percebendo que grandes oportunidades de crescimento muitas vezes surgem ao não controlar essas interações; ignoram opções de engajamento com empresas que podem agregar valor ou até mesmo desafiar seus negócios; e não identificam um tema central convincente que amplie seu escopo.
Neste artigo, oferecemos orientações para superar esses obstáculos ao crescimento.
As quatro oportunidades de crescimento
Os blocos fundamentais do crescimento de uma plataforma são as interações (os tipos de ações ou trocas que ocorrem entre dois ou mais usuários em uma plataforma) e os lados (grupos de usuários e complementadores únicos). Por exemplo, as interações da Uber incluem transporte por aplicativo, entrega de alimentos e outros; os lados consistem em todas as empresas complementares que oferecem serviços na plataforma e todos os usuários que consomem esses serviços.
Para os negócios de plataforma, o crescimento está em quatro áreas principais: aumentar o engajamento nas interações existentes, adicionar novas interações, adicionar novos lados e adicionar simultaneamente novas interações e novos lados. Os donos das plataformas utilizam as ferramentas de arquitetura (as interfaces e o design técnico da plataforma) e governança (as regras e incentivos para a participação) como alavancas para adicionar e expandir lados e interações.
Aumentar o engajamento
Essa oportunidade envolve aumentar o número de usuários na plataforma e também o número de interações por usuário. Isso pode parecer básico, mas alguns gestores falham em incentivar de maneira contínua a participação e em melhorar a experiência de interação. A Venmo, a plataforma de transferência de dinheiro entre pessoas, inicialmente ofereceu incentivos financeiros — como pagamentos diretos a usuários que indicassem amigos — e a possibilidade de solicitar pagamentos enquanto aumentava sua base de usuários. No entanto, levou quase oito anos para que a empresa adicionasse recursos adicionais de engajamento, como a transferência instantânea, permitindo que o destinatário acessasse imediatamente os fundos transferidos, e a funcionalidade de escanear códigos QR para pagamentos a pessoas e empresas. Essa demora permitiu que o Cash App, uma carteira digital peer-to-peer lançada quatro anos depois da Venmo, capturasse 45% do mercado. O Cash App introduziu vários recursos de engajamento, como o depósito instantâneo, muito antes da Venmo adotar medidas semelhantes.
A lição? Empresas de plataforma devem lançar recursos que aumentem o engajamento mesmo enquanto expandem sua base de usuários, para fortalecer os efeitos de rede e reduzir a probabilidade de os usuários migrarem para concorrentes. As ações mais recentes da Venmo ajudaram a empresa a crescer sua base de usuários de 40 milhões para 95 milhões nos últimos cinco anos, além de aumentar o número de transações por usuário.
Adicionar novas interações
As empresas podem optar por adicionar interações complementares ou interações substitutas para impulsionar o crescimento. Uma interação complementar é aquela que agrega valor a um lado existente, aumentando o valor ou a utilidade de outras interações. Por exemplo, o Facebook (atualmente Meta) lançou o Facebook Marketplace em 2016, após perceber que muitos usuários estavam publicando itens à venda em grupos do Facebook. Para facilitar a compra e venda de produtos, adicionou o marketplace, o que não apenas aumentou o engajamento dos usuários existentes, mas também atraiu novos usuários. O Facebook então utilizou mecanismos de governança para estabelecer regras de qualidade, como excluir publicações que não fossem de produtos e oferecer incentivos promocionais e descontos de frete para compradores. Essas melhorias fizeram o Facebook Marketplace ultrapassar o Craigslist.
Uma interação substituta oferece uma maneira para o usuário realizar uma tarefa na plataforma em vez de utilizar outra plataforma ou serviço. Um exemplo é o Facebook Dating, lançado em 2019, que permite aos usuários se envolverem em interações sociais diretamente no site, eliminando a necessidade de sair da plataforma para acessar aplicativos de namoro.
Adicionar interações complementares ou substitutas permite que as plataformas gerem novos efeitos de rede, aumentando a frequência com que os usuários existentes trocam valor na plataforma e atraindo novos usuários.
Adicionar novos lados
As empresas podem aumentar o volume de interações adicionando novos lados que compartilhem interesses com os lados existentes ou que possam ser atendidos com os recursos já disponíveis na plataforma. Um exemplo do primeiro caso vem da Amazon, que permitiu que autores (um novo lado) publicassem seus livros de forma independente, junto aos editores tradicionais (lado já existente), vendendo diretamente aos compradores de livros. Ao adicionar esse novo lado, a Amazon aumentou significativamente o número de livros disponíveis em sua plataforma. Um exemplo do segundo caso é o Walmart, que permitiu que fornecedores listassem seus produtos diretamente no Walmart.com, aproveitando o sistema de pedidos e pagamento do varejista. Esses novos lados aumentaram o valor da plataforma para todos os participantes e impulsionaram o engajamento dos usuários ao adicionar variedade. O lançamento do Walmart Marketplace acabou multiplicando por mais de 10 vezes o número de produtos disponíveis para os consumidores, gerando uma receita anual de mercado de 82 bilhões de dólares.
Adicionar novos lados e novas interações simultaneamente
Quando novos lados e novas interações são adicionados em conjunto, o volume total de interações da plataforma pode crescer rapidamente. A Uber usou essa estratégia ao adicionar simultaneamente as interações de pedidos de comida e o lado dos restaurantes à sua plataforma de transporte, criando o Uber Eats. Outra maneira de adicionar novos lados e interações ao mesmo tempo é incorporar outras plataformas já estabelecidas — juntamente com seus grupos de usuários e interações — como a Uber fez ao integrar a plataforma de bicicletas e patinetes Lime.
É importante ressaltar que os gestores de plataforma devem primeiro construir a massa crítica necessária para um crescimento autossustentável nas interações existentes — onde o efeito de rede se consolida — antes de desviar recursos para novos lados ou novas interações. Avançar rápido demais pode ser desastroso. A Rdio, um serviço de streaming de música criado pelos fundadores do Skype, começou com recursos sociais aplicados ao streaming de música. A empresa adicionou o serviço de streaming de vídeo antes que o serviço de música tivesse se consolidado suficientemente, e essa expansão precoce acabou levando a Rdio a pedir falência apenas cinco anos após seu lançamento. Abrangência e complexidade excessivas em pouco tempo podem ser fatais.
Compartilhar a oportunidade de crescimento
Muitos gestores acreditam que precisam possuir — comprar ou desenvolver — as interações oferecidas em sua plataforma, mas um crescimento significativo reside justamente em não possuir todas elas. Aquisições são caras, pois as empresas de plataforma bem-sucedidas costumam ter avaliações muito altas, e a expansão interna é geralmente lenta e limitada às ideias e recursos próprios da empresa. Uma abordagem mais eficaz é formar parcerias com plataformas ou aplicativos complementares que estejam ganhando tração e cujas ofertas estejam alinhadas com as necessidades dos usuários existentes. As empresas podem identificar essas necessidades perguntando diretamente aos usuários o que falta, utilizando análise de dados para perfilar usuários e entender suas atividades, e monitorando o tráfego dentro e fora da plataforma para ver para onde os usuários estão indo e de onde estão vindo. Ao formar parcerias, as empresas de plataforma consolidam serviços em um único ponto de acesso e geram efeitos de rede por meio de usuários, dados e custos compartilhados, beneficiando todas as partes envolvidas. Parcerias permitem entregar novo valor aos usuários de forma rápida e econômica, evitando os desafios das aquisições.
Um exemplo disso é a Tencent. Ela fez parcerias com mais de duas dezenas de empresas em sua plataforma WeChat, incluindo JD.com (e-commerce), Pinduoduo (e-commerce), DiDi (transporte por aplicativo) e Meituan (entrega de alimentos), e cresceu seu número de usuários para um bilhão. Vamos analisar com mais detalhes a JD.com. Em 2014, a Tencent adquiriu uma participação de 15% na plataforma. Como parte do acordo, a JD.com teve acesso imediato à grande base de usuários da Tencent. Na época, o valor de mercado da JD.com era de 22 bilhões de dólares. Integrando a JD.com à sua plataforma e promovendo-a para seus usuários, a Tencent ajudou a JD.com a conquistar 431 milhões de novos usuários em sete anos, elevando seu valor de mercado para 88 bilhões de dólares. Enquanto isso, a participação da Tencent passou a valer mais de 13 bilhões de dólares.
Em contraste, empresas americanas frequentemente adotam uma abordagem de construir ou comprar. O Google construiu internamente diversas plataformas, como Google+ (rede social), Google Buzz (cópia do Twitter), Google Offers (cópia do Groupon) e Google Video (streaming de conteúdo). No entanto, o Google poderia ter tido mais sucesso se, em vez de desafiar plataformas estabelecidas que já possuíam efeitos de rede consolidados, tivesse optado por se associar a elas. Posteriormente, o Google encerrou todas essas plataformas e, em alguns casos, recorreu a aquisições para entrar em novos mercados, como fez com a compra do YouTube.
Quando a Alibaba lançou sua plataforma B2B, inicialmente ela não conseguiu ganhar tração. A situação mudou significativamente após a empresa decidir envolver parceiros estratégicos. Ming Zeng, ex-diretor de estratégia da Alibaba, destacou que, embora construir com parceiros exija abrir mão de certo controle, os benefícios são muitos, incluindo a atração de investimentos dos parceiros, a redução de riscos e a evitação de custos caso as ofertas dos parceiros fracassem.
As empresas de plataforma devem desenvolver recursos de engajamento mesmo enquanto estão crescendo sua base de usuários, a fim de expandir os efeitos de rede e reduzir a probabilidade de seus usuários migrarem para concorrentes.
Para serem bem-sucedidas, as parcerias de plataforma devem criar interdependências entre as interações, compartilhando dados, mantendo arquiteturas compatíveis, integrando sistemas de pagamento e outros recursos. Isso alinha os incentivos de modo que cada parceiro se beneficie do sucesso do outro. Nossas pesquisas mostram que investimentos acionários minoritários são uma maneira eficaz de alcançar esse alinhamento, embora contratos bem elaborados ou integrações tecnológicas personalizadas também possam cumprir esse objetivo. Com investimentos acionários, o parceiro maior geralmente detém uma participação minoritária no parceiro menor. Por exemplo, a participação média inicial da Tencent em 17 de seus parceiros era de 18%, enquanto a Alibaba detinha uma média inicial de 20% em 15 de seus parceiros. O investimento acionário alinha melhor os interesses dos parceiros do que contratos, pois oferece um incentivo financeiro direto para maximizar o valor, motivando os parceiros a dedicarem mais conhecimento e recursos à colaboração. Com o tempo, uma participação acionária inicial pode servir como trampolim para uma aquisição. Por exemplo, a Tencent adquiriu inicialmente uma participação minoritária na KuGou, uma plataforma de música, antes de comprá-la integralmente. A Baidu fez o mesmo com a Nuomi, uma plataforma de avaliações semelhante ao Yelp.
Fazer parceria com um negócio que atua como substituto da própria oferta da plataforma pode parecer contraintuitivo, já que isso poderia reduzir o valor de suas próprias ofertas. No entanto, existem cenários em que essas parcerias fazem sentido, como quando elas desencorajam concorrentes de desenvolver plataformas alternativas. A Kloeckner Metals adotou essa estratégia ao lançar seu marketplace de metais para alcançar massa crítica e desencorajar a entrada de novos concorrentes. Em casos em que um substituto representa uma ameaça significativa, adquiri-lo pode ser a melhor estratégia, como ocorreu quando o Facebook comprou o Instagram, um concorrente direto.
Abrir a plataforma para afiliados
Gestores podem ficar tão focados em crescer o número de usuários de suas próprias plataformas que acabam ignorando as diversas inovações lançadas por empresas rivais. O Myspace ignorou os jogos sociais do Facebook; o Foursquare deixou passar as avaliações de locais do Yelp; o Snapchat não acompanhou as ferramentas de postagem de fotos e monetização para criadores de conteúdo do Instagram. Alguns gestores simplesmente ignoram essas inovações; outros chegam a bloqueá-las ativamente. Quando a Intuit tentou converter o QuickBooks, seu software de contabilidade para desktop, em uma plataforma, inicialmente se recusou a dar aos desenvolvedores externos acesso às melhores ferramentas e APIs, temendo que empresas como PayPal ou Square (hoje Block) as utilizassem para criar algo ainda mais útil e se tornassem concorrentes. O resultado? A inovação foi sufocada, e nem o PayPal, nem a Square, nem qualquer outro desenvolvedor criaram aplicativos úteis. O então CEO Brad Smith decidiu, por fim, abrir a plataforma para todos, e hoje a Intuit possui um ecossistema de plataforma altamente valioso.
Embora fazer parcerias exija abrir mão de algum controle, os benefícios são muitos, incluindo a redução de riscos e a evitação de custos caso as ofertas fracassem.
Para lucrar com as inovações de diversos outros participantes de um ecossistema, uma plataforma não precisa necessariamente adquiri-los ou firmar parcerias diretas. Em vez disso, os gestores podem abrir a plataforma para afiliados à distância que cumpram certos critérios e sigam as regras de governança. Dessa forma, os gestores de plataforma conseguem capturar novas ideias de pessoas que nem conhecem, reduzindo o risco de se tornarem irrelevantes. Essa estratégia é especialmente útil quando a variedade e a escala dos casos de uso excedem o que uma única empresa pode construir ou até mesmo entender. Diversos negócios foram lançados na plataforma WeChat da Tencent sem envolvimento direto da empresa. Entre eles estão serviços financeiros (China Asset Management e GF Fund), serviços de viagem (Ctrip), estilo de vida e e-commerce (Xiaohongshu) e compartilhamento de receitas de culinária (Xiachufang). Da mesma forma, a Salesforce permite que desenvolvedores vendam uma ampla gama de ferramentas de vendas em seu AppExchange, atendendo a necessidades de clientes que seu próprio software não cobre.
No lançamento, as plataformas devem se afiliar apenas a empresas que criem efeitos de rede complementares; devem evitar entidades inexperientes que possam prejudicar sua reputação. Quando suas interações estiverem estáveis e sua reputação e efeitos de rede consolidados, a plataforma pode ser mais receptiva, mas os gestores devem continuar monitorando o ecossistema e removendo afiliados que violem políticas ou impactem negativamente o ambiente. E, claro, devem assegurar um alinhamento estratégico amplo com todos os afiliados e estar atentos ao risco de canibalização competitiva.
Os proprietários de plataformas podem permitir que afiliados testem suas ideias com pouca intervenção gerencial, estruturando a plataforma com interfaces organizadas e governando por meio de contratos padrão, como aqueles que detalham regras para royalties, acesso de usuários e compartilhamento de dados. Os proprietários podem analisar métricas de usuários e feedbacks para identificar interações promissoras e promover as melhores através de recomendações personalizadas, colocações em destaque e notificações direcionadas. Dessa forma, os proprietários de plataformas maximizam a visibilidade dos afiliados e a satisfação dos usuários.
Uma decisão fundamental para negócios de plataforma é definir que tipo de relacionamento ter com as empresas presentes na plataforma: possuir, fazer parceria ou afiliar. Uma maneira simples de determinar qual abordagem é adequada é usar uma curva de valor. Primeiro, calcule o valor de cada tipo de interação em sua plataforma (a receita média gerada por interação) e depois multiplique isso pelo número total de interações desse tipo. Se a receita média gerada não estiver disponível, uma métrica simples como o número médio de usuários mensais pode ser usada para representar o valor. Crie uma curva de valor plotando o valor dos tipos de interação do maior para o menor. A plataforma deve possuir — construindo ou comprando — as interações mais valiosas ou de maior frequência localizadas no topo da curva de valor. Isso permite que ela mantenha controle total sobre a arquitetura, as regras de governança e os dados dos usuários. A plataforma deve fazer parceria com empresas cujas interações estejam na parte intermediária da curva de valor, compartilhando o controle sobre a arquitetura, governança e dados. A plataforma deve permitir que terceiros se tornem afiliados quando suas interações se localizarem na cauda da curva de valor.
Embora os afiliados possam fornecer menos valor, eles servem como terreno fértil para experimentos que podem evoluir para oportunidades de parceria. A Tencent utilizou essa abordagem ao elevar a Meituan e a Pinduoduo — ambas inicialmente interações de cauda em sua plataforma — ao status de parceiras conforme ganhavam impulso. Posteriormente, a Pinduoduo lançou a Temu, que obteve sucesso internacional em um espaço onde a Tencent havia enfrentado dificuldades. Isso abriu um caminho de crescimento ainda inexplorado para a Tencent. Utilizando a estratégia de possuir, fazer parceria e afiliar, a Tencent aumentou efetivamente seu valor de mercado de 8 bilhões de dólares para 400 bilhões de dólares em apenas 12 anos.
De maneira semelhante, empresas de software corporativo como ServiceNow e Salesforce utilizaram a lógica da curva de valor para expandir suas plataformas. Ambas as empresas integraram ferramentas para desenvolvedores, APIs e lojas de aplicativos em seus softwares, permitindo que afiliados desenvolvedores — muitas vezes seus próprios clientes — vendessem aprimoramentos diretamente por meio de suas lojas de aplicativos nas plataformas. Para interações de alto valor, ambas construíram ou adquiriram ativos-chave (por exemplo, a Salesforce adquiriu a Data.com e o Slack). Elas fizeram parcerias com aplicativos amplamente utilizados, desenvolvendo integrações profundas com eles; para terceiros cujas ferramentas geravam as interações de menor valor, simplesmente listaram as ofertas em suas lojas de aplicativos. Essa estratégia levou a uma avaliação de 5,9 bilhões de dólares para a loja de aplicativos da ServiceNow e 22 bilhões de dólares para a AppExchange da Salesforce.
Defina um tema atraente
Ao focar apenas nas interações principais, os gestores de plataformas deixam de perceber outras possíveis avenidas de crescimento. Em vez disso, eles devem se esforçar para definir um tema atraente para a expansão, no qual as interações da plataforma estejam relacionadas umas às outras de maneira lógica e coerente. Compare-se o Groupon nos Estados Unidos com o Meituan na China. Ambos começaram como plataformas de compras coletivas que reuniam a demanda dos clientes para gerar descontos em compras locais, sendo que o Groupon foi lançado dois anos antes do Meituan. No entanto, o Meituan almejou algo maior, com um tema amplo e coerente de fornecimento de bens e serviços locais e entrega sob demanda. Ele expandiu de compras coletivas para entrega de alimentos, compras de supermercado, fornecimento de produtos no atacado, compartilhamento de bicicletas, entretenimento e viagens. Adquiriu o Dianping, o equivalente chinês ao Yelp, permitindo que os usuários avaliassem suas compras por meio de feedbacks e resenhas, além de utilizar os dados do Dianping para promover novas ofertas locais desejáveis na plataforma. O Meituan alcançou um crescimento significativo ao adicionar repetidamente novos lados e interações alinhadas ao seu tema mais amplo. Ele conseguiu cultivar novos comerciantes que atraíram novos consumidores; ao mesmo tempo, o número crescente de consumidores atraiu ainda mais comerciantes. O Meituan construiu uma espiral de efeitos de rede de maneira que o Groupon nunca conseguiu. Como resultado, o engajamento por usuário do Meituan é atualmente pelo menos quatro vezes maior do que o do Groupon, e seu valor de mercado é 150 vezes superior.
Os proprietários de plataformas devem começar estabelecendo um tema que seja amplo o suficiente para conter muitas opções de crescimento. O foco do Meituan em entregas locais sob demanda e entretenimento abrange um espaço muito maior, com muito mais oportunidades de crescimento, do que apenas compras coletivas. O tema de viagens e entregas da Uber também é mais amplo do que o serviço de táxi.
Empregar repetidamente os quatro mecanismos de crescimento pode levar uma plataforma a se tornar um “super app” — uma plataforma que oferece um único ponto de acesso a uma infinidade de interações relacionadas, como a Uber está fazendo com transporte. A Lianjia, na China, criou um super app que combinou um marketplace de imóveis com serviços como reforma, manutenção e hipotecas — essencialmente unindo as ofertas de Zillow, Redfin, Angi e Rocket Mortgage. Nos Estados Unidos, existem muitas oportunidades para super apps baseados em temas: por exemplo, um super app de serviços automotivos poderia oferecer compra de veículos, financiamento, seguros, manutenção e reparos. Um aplicativo de namoro poderia integrar correspondência com conselhos sobre relacionamentos, serviços de beleza, reservas de eventos e verificação de segurança.
Embora as plataformas comecem com um tema, algumas evoluem para conglomerados de super apps, estendendo-se muito além de suas origens. O WeChat cresceu de um site de mídia social para um marketplace amplo de bens e serviços, e o Gojek, na Indonésia, expandiu-se de serviços de entrega para transporte por aplicativo, saúde e entretenimento. Esses super apps prosperaram ao abraçar um tema de variedade e conveniência — uma experiência de compra completa, facilitada por sistemas centrais de navegação, mensagens e pagamentos. À medida que se expandem, mantêm o controle sobre as mensagens e os pagamentos utilizados por outras interações na plataforma, facilitando assim os efeitos de rede entre diferentes áreas da plataforma.
Ao buscar crescimento, os donos de plataformas muitas vezes ignoram oportunidades que estão bem diante deles. Definindo uma visão clara e utilizando as técnicas descritas para expandir lados e interações, as empresas podem desbloquear um potencial significativo de crescimento.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de maio–junho de 2025 da Harvard Business Review nos EUA. Essa versão traduzida para o português brasileiro foi obtida com a ajuda do ChatGPT 4
Sobre os autores:
David J. Bryce é professor associado de gestão estratégica na Marriott School of Business da Universidade Brigham Young.
Jeff Dyer é professor de Estratégia na Marriott School of Management da Universidade Brigham Young. Ele é o autor principal do best-seller The Innovator’s DNA e coautor de The Innovator’s Method.
Marshall W. Van Alstyne é professor de Sistemas de Informação na Universidade de Boston.