Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de maio – junho de 2023

Uma nova abordagem para construir sua marca pessoal

Para o bem ou para o mal, no mundo atual, todos são uma marca. Seja você candidato a um emprego, buscando uma promoção ou escrevendo um perfil em um aplicativo de namoro, seu sucesso dependerá de fazer com que os outros reconheçam seu valor. Portanto, você precisa se sentir confortável em se promover.

Neste artigo, um líder em gestão de marcas apresenta um guia para criar sua marca pessoal. É uma prática intencional e estratégica na qual você elabora e expressa sua própria proposta de valor, e envolve sete etapas:

  1. Defina seu propósito explorando sua missão, paixão e pontos fortes, e pensando em quem você quer fazer a diferença e como.
  2. Avalie seu patrimônio de marca pessoal catalogando suas credenciais, fazendo uma autoavaliação e pesquisando como outras pessoas o veem.
  3. Construa sua narrativa pessoal identificando histórias memoráveis e ressonantes que melhor transmitirão sua marca.
  4. Encarne sua marca prestando atenção à mensagem que você está enviando em cada interação social.
  5. Comunique sua marca por meio de discursos, mídias sociais, imprensa e outros canais.
  6. Socialize sua marca obtendo pessoas influentes para compartilhar suas histórias.
  7. Reavalie e ajuste sua marca fazendo uma auditoria anual para encontrar deficiências a serem corrigidas e pontos fortes a serem desenvolvidos.

Este processo não apenas permitirá que você controle melhor sua imagem e o impacto que tem no mundo, mas também ajudará a descobrir e compartilhar as habilidades únicas que você tem a oferecer.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

Nós abraçaríamos qualquer tipo de deficiência e faríamos adaptações.

Frase destacada no artigo:

Os fundadores da Bitty & Beau’s Coffee falam sobre a construção de um negócio em torno de funcionários com deficiências

Como pais de dois filhos com síndrome de Down, os autores desse artigo aprenderam que 80% das pessoas com deficiência nos Estados Unidos estão desempregadas. Eles estavam determinados a garantir que seus filhos, Bitty e Beau, não se tornassem parte dessa estatística. Eles decidiram abrir uma pequena cafeteria em sua cidade natal, Wilmington, Carolina do Norte, e empregar principalmente pessoas com deficiências intelectuais e de desenvolvimento.

Hoje, eles têm 17 pontos próprios e franqueados em 11 estados e no Distrito de Columbia — com mais quatro programados para abrir em 2023 —, que empregam coletivamente 400 pessoas com deficiências. Eles acreditam que qualquer organização pode abrir suas portas para esses trabalhadores, e eles aprenderam por meio da experiência como obter o melhor desses membros da equipe, como superar desafios e como capitalizar todo o valor que eles oferecem.

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Uma nova abordagem para construir sua marca pessoal

Grande parte do sucesso profissional e pessoal depende de persuadir os outros a reconhecerem seu valor. Você precisa fazer isso ao se candidatar a empregos, pedir promoções, competir por cargos de liderança ou escrever seu perfil num aplicativo de namoro. Para o bem ou para o mal, no mundo de hoje, todos são uma marca, e você precisa desenvolver a sua e se sentir confortável em promovê-la.

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Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de julho – agosto de 2022

Como identificar as necessidades dos clientes que ainda não foram atendidas na era digital

A inovação trata de encontrar e preencher as necessidades não atendidas das pessoas. No entanto, mesmo os visionários mais inovadores e as organizações renomadas por suas capacidades de inovar muitas vezes têm dificuldade em perceber e interpretar corretamente essas necessidades.

Com base em suas experiências e pesquisas como pesquisadores, professores e consultores, os autores desse artigo delineiam um framework de quatro partes para ajudar os inovadores a descobrirem os que os clientes precisam. Isso envolve duas estratégias principais:

  1. melhorar sua visão (ver mais detalhadamente) e;
  2. desafiar sua visão (analisar os clientes que não sejam os usuários principais).

Dentro de cada uma das estratégias acima, você pode adotar um foco estreito ou adotar uma visão mais ampla. Você pode focar nos usuários principais individuais e em suas experiências diárias (o que os autores chamam de estratégia de microscópio) ou recuar para descobrir padrões em seu comportamento agregado (uma estratégia de panorama).

Da mesma forma, você pode dar uma olhada nos usuários fora do seu núcleo (uma estratégia de telescópio) ou buscar uma visão mais ampla dos padrões que eles exibem como grupo (uma estratégia de caleidoscópio).

Para cada uma das quatro partes do framework, os autores descrevem como as tecnologias digitais podem complementar formas mais tradicionais do olha analítico. Usados juntos, os enfoques que eles apresentam permitirão que os empreendedores olhem mais longe e em uma escala maior do que nunca.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

As capacidades exigidas dos principais líderes incluem habilidades novas e muitas vezes ‘mais suaves’ que raramente são explicitamente reconhecidas ou desenvolvidas no mundo corporativo.

Frase destacada no artigo:

As habilidades mais importantes para os altos executivos (C-Suite)

Conseguir um emprego como CEO hoje em dia não se trata mais apenas de experiência na indústria e conhecimento financeiro. O que as empresas realmente estão buscando são líderes com habilidades sociais fortes.

Isso é o que os autores descobriram após analisar quase 7.000 descrições de emprego para cargos de C-suite. Sua explicação para essa tendência?

  1. as operações comerciais estão se tornando mais complexas e centradas em tecnologia;
  2. a diversidade da força de trabalho está aumentando;
  3. as empresas enfrentam uma maior escrutínio público do que nunca antes visto.

Essas condições exigem líderes que sejam comunicadores habilidosos, construtores de relacionamento e solucionadores de problemas orientados para as pessoas. Para ter sucesso no futuro, argumentam os autores, as empresas precisarão focar nessas habilidades ao avaliar candidatos a CEO e desenvolver talentos internos.

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Os cofundadores da Xendit, pioneira em fintech no Sudeste Asiático falam sobre sua estratégia de crescimento

A empresa de plataforma de pagamentos Xendit ganhou vida com uma mudança de direção. Seus fundadores inicialmente desenvolveram um produto que permitiria que indivíduos trocassem fundos—como o Venmo, mas com mais privacidade—e depois lançaram uma interface simples de negócios para consumidor, semelhante a uma versão simplificada do Shopify. Mas logo perceberam que tais aplicativos não poderiam ter sucesso sem uma infraestrutura para transações digitais e bancárias.

Eles já haviam construído um sistema interno para garantir pagamentos de entrada e saída rápidos e sem problemas, então decidiram oferecê-lo externamente para acelerar as transações entre bancos e empresas e entre empresas, aliviando um ponto doloroso significativo para empresas de todos os tamanhos na região. Nos anos seguintes, eles mantiveram um crescimento de receita mensal de mais de 10% e expandiram de algumas dezenas de funcionários para mais de 1.000 distribuídos ao redor do mundo. E em sua última rodada de financiamento, a Xendit alcançou uma avaliação de mais de $1 bilhão.

Seus líderes estão aplicando as lições aprendidas nos primeiros anos da empresa: conheça seu mercado, mantenha-se ágil, priorize talento e cultura—para superar novos desafios. Sua estratégia é avançar rapidamente, mas cuidadosamente, trabalhando produto por produto e país por país, para construir e fortalecer a economia digital do Sudeste Asiático.

Como identificar as necessidades dos clientes que ainda não foram atendidas na era digital

A inovação se trata de identificar e satisfazer as necessidades não atendidas das pessoas, e essa afirmação é o princípio básico do empreendedorismo. Os clientes querem produtos e serviços que possam resolver seus problemas de uma forma melhor, mais rápido ou mais barato do que as ofertas já existentes. Mas mesmo os inovadores e organizações renomadas por suas capacidades de escaneamento de dados e análises muitas vezes têm dificuldade em perceber e interpretar corretamente essas necessidades.

Resumo do artigo

O problema

Mesmo inovadores renomados muitas vezes são incapazes de identificar e compreender corretamente as necessidades não atendidas dos consumidores.

A solução

Um framework de quatro partes pode ajudar. Você pode focar nos usuários convencionais individuais (a estratégia do microscópio) ou buscar padrões em seu comportamento agregado (a estratégia do panorama). Da mesma forma, você pode examinar de perto os usuários fora do seu núcleo (a estratégia do telescópio) ou estudar os padrões que eles exibem como grupo (a estratégia do caleidoscópio).

O que as ferramentas digitais podem adicionar?

As ferramentas digitais podem capturar dados de forma discreta e em tempo real. Elas facilitam a observação de grandes grupos, permitem que você encontre e interaja com usuários de nicho e possibilitam a rápida filtragem de grandes volumes de dados para identificar tendências.  Continuar lendo Como identificar as necessidades dos clientes que ainda não foram atendidas na era digital

Esforços de impacto social que criam valor real

Os esforços ESG devem ser integrados à sua estratégia e diferenciar sua empresa.

Até meados de 2010, poucos investidores prestavam atenção aos dados ambientais, sociais e de governança (ESG) – informações sobre pegadas de carbono das empresas, políticas trabalhistas, composição do conselho e assim por diante. Hoje em dia, os dados são amplamente utilizados pelos investidores.

Resumo do artigo:

A situação atual

Muitos CEOs sentem que estão fazendo tudo o que lhes é pedido em termos de melhoria das práticas ambientais, sociais e de governança (ESG). No entanto, suas empresas não estão sendo recompensadas pelos mercados de capitais.

O insight

Seguir a multidão em atividades de ESG não é a resposta. Para obter uma vantagem competitiva, as empresas devem, em vez disso, focar nas questões de ESG que são financeiramente relevantes para elas e buscar essas questões de maneiras distintas.

As ações recomendadas

A administração deve seguir cinco etapas:

  1. adotar práticas de ESG estratégicas;
  2. criar estruturas de responsabilização para a integração de ESG;
  3. identificar um propósito corporativo e construir uma cultura em torno dele;
  4. fazer mudanças operacionais para garantir que a estratégia de ESG seja executada com sucesso; e
  5. se comprometer com transparência e construção de relacionamento com investidores.

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Políticas de preços que protegem sua marca

Como evitar descontos não autorizados

Resumo da ideia

O Problema

Atraídos por preços online bem mais baixos, os clientes frequentemente acabam lidando com revendedores não autorizados que não fornecem os serviços pretendidos para o produto, o que prejudica a equidade da marca e a viabilidade dos revendedores desejados pela marca. Revendedores não autorizados podem maltratar os clientes fazendo falsas afirmações e vendendo produtos recolhidos, desatualizados ou falsificados.

O Remédio

Mas as marcas têm uma defesa potente: políticas de preço mínimo de revenda e preço mínimo de publicidade que desencorajam qualquer pessoa de vender ou promover os produtos de uma empresa com desconto não autorizado.

Os 4 passos que são uma solução

Este artigo apresenta os quatro passos essenciais para
projetar e aplicar políticas com eficácia que permaneçam
dentro da lei antitruste:

  1. planejamento,
  2. redação,
  3. implementação;
  4. monitoramento e aplicação.

Quando os clientes procuram por ofertas online, parece ser uma vitória para todos: as marcas, os varejistas, os revendedores e os distribuidores vendem mais produtos, e os compradores conseguem um bom negócio. O que há para não gostar? Continuar lendo Políticas de preços que protegem sua marca

Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de janeiro – fevereiro de 2020

Quando os dados criam vantagem competitiva… e quando não criam

Muitos executivos assumem que os dados dos clientes podem proporcionar uma vantagem imbatível. Quanto mais clientes você tem, mais dados pode coletar, e esses dados, quando analisados, permitem oferecer um produto melhor que atrai mais clientes. Você pode então coletar ainda mais dados, repetindo o ciclo até eventualmente marginalizar seus concorrentes. Mas esse pensamento geralmente está errado.

Embora os ciclos virtuosos do aprendizado habilitado por dados possam parecer semelhantes aos dos efeitos de rede — em que uma oferta aumenta de valor para os usuários à medida que mais pessoas a adotam e, por fim, alcança uma massa crítica de usuários que exclui os concorrentes —, eles não são tão poderosos ou duradouros. No entanto, sob as condições certas, os dados dos clientes podem ajudar a construir defesas competitivas.

Tudo depende se os dados oferecem valor alto e duradouro, são proprietários, levam a melhorias que não podem ser facilmente imitadas ou geram insights que podem ser incorporados rapidamente. Essas características realmente dão às empresas uma vantagem. E quando aprender com um cliente rapidamente melhora uma oferta para outros (pense no Google Maps), as pessoas se importarão com quantas outras pessoas estão adotando-o, e ele desfrutará desses desejados efeitos de rede.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

Gerenciar para a lealdade passou de uma ideia intuitiva para um objetivo conceitual para uma prática operacional.

Frase destacada no artigo:

Com o tempo, o mercado exigirá essa informação.

A Vanguard, a empresa de fundos mútuos conhecida por seus fundos de índice de baixo custo, frequentemente aparece em listas de organizações com os clientes mais leais – e isso não é por acaso. Durante seu mandato como CEO, de 1996 a 2008, Jack Brennan enfatizou o que ele chama de círculo virtuoso de atrair clientes fiéis que permanecem e criam novos por meio do boca a boca.

Agora presidente emérito da Vanguard, ele é uma voz líder em questões de divulgação corporativa. Brennan conversou com a HBR sobre por que as empresas deveriam querer contar mais aos investidores sobre seus clientes – e em que momento podem ser obrigadas a fazê-lo.

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Quando os dados criam vantagem competitiva… e quando não criam

Muitos executivos e investidores assumem que é possível usar as capacidades de dados do cliente para obter uma vantagem competitiva imbatível. Quanto mais clientes você tem, mais dados pode coletar, e esses dados, quando analisados com ferramentas de aprendizado de máquina, permitem que você ofereça um produto melhor que atrai mais clientes. Continuar lendo Quando os dados criam vantagem competitiva… e quando não criam

Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de novembro – dezembro de 2019

Desvendando o código da colaboração

Quando a maioria das organizações se esforça para aumentar a colaboração, elas abordam o assunto de maneira muito estreita: como um valor a ser cultivado, e não como uma habilidade a ser ensinada. Assim, elas criam escritórios abertos, promovem a colaboração como um objetivo corporativo e tentam influenciar os funcionários por meio de outros meios superficiais que não geram progresso.

Empresas que se destacam na colaboração, por outro lado, percebem que isso envolve instilar a mentalidade certa: respeito generalizado pelas contribuições dos colegas, abertura para experimentar com as ideias dos outros e sensibilidade em relação a como as ações de um indivíduo podem afetar os colegas de equipe e os resultados. Além disso, essas empresas estabeleceram programas para ajudar os funcionários a desenvolver essas atitudes.

Em sua pesquisa, Gino, uma professora da HBS, identificou seis tipos de técnicas de treinamento usadas por esses programas. Eles ensinam as pessoas a:

  1. ouvir, não falar;
  2. praticar a empatia;
  3. se sentir à vontade para dar e receber feedback;
  4. liderar e seguir;
  5. falar com clareza e evitar abstrações; e
  6. ter interações em que ambas as partes ganham.

Com base em suas observações na Pixar, Webasto e outras empresas, a autora compartilha ferramentas e exercícios específicos que mostram aos funcionários como trabalhar bem juntos, aprender um com o outro e se conectar mais plenamente.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

“Como um conselho sabe quando é hora de um CEO de alto desempenho renunciar?”

Frase destacada no artigo:

O Ciclo de Vida do CEO

Por quanto tempo um CEO deve permanecer no cargo? Executivos e membros do conselho têm ideias sobre isso, mas elas se baseiam em anedotas, suposições e regras práticas. Para ir além do senso comum, pesquisadores da empresa de recrutamento Spencer Stuart conduziram um estudo sobre como os CEOs geralmente se saem durante sua gestão. Eles encontraram um padrão comum de altos e baixos, que dividiram em cinco períodos distintos. Esse modelo deve permitir que CEOs e conselhos se comuniquem de forma mais franca. Também pode evitar que diretores descartem um CEO sólido durante um período temporário e previsível de baixo desempenho ou tolerem um desempenho medíocre por mais tempo do que deveriam.

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Cinco elementos que ajudam a criar um sistema administrativo para sua empresa crescer de forma consistente e eficiente

Cinco elementos podem levá-lo além do sucesso episódico:

  1. Defina um resultado convincente para o cliente.
  2. Arquitete as capacidades corretas.
  3. Crie o modelo operacional adequado.
  4. Renove continuamente os insights.
  5. Meça o retorno e realoque o investimento.

Alcançar crescimento sustentado é uma das coisas mais difíceis que uma empresa pode fazer. Uma ideia brilhante ou inovação de produto pode criar um surto de crescimento episódico, mas poucas empresas demonstram crescimento ano após ano, especialmente em meio às interrupções e à economia incerta que experimentamos durante os anos 2020. No entanto, algumas empresas conseguiram desvendar o código do crescimento sustentado, enquanto alcançavam o objetivo elusivo de saber exatamente de onde virá a receita do próximo trimestre. Continuar lendo Cinco elementos que ajudam a criar um sistema administrativo para sua empresa crescer de forma consistente e eficiente