Categoria: Administração de Marketing

Como quantificar os benefícios de uma transformação digital? Durante meu recente mandato como CEO da Honeywell, dedicamos tempo, energia e capital significativos em nossa infraestrutura de TI — mais do que a empresa já havia investido antes. Valeu a pena o investimento? Embora seja difícil estimar exatamente quanto valor obtivemos ao otimizar nossos sistemas e aprimorar nossas capacidades de dados e análises internas e externas, tenho uma visão clara: Não há chance alguma de que teríamos superado a Covid, a inflação, o aumento do risco geopolítico — todos os desafios que enfrentamos ao longo dos últimos anos — se não tivéssemos desenvolvido uma estratégia digital transparente e coerente. Continuar lendo O presidente da Honeywell fala sobre trazer um negócio industrial para a era digital

Como identificar as necessidades dos clientes que ainda não foram atendidas na era digital

A inovação trata de encontrar e preencher as necessidades não atendidas das pessoas. No entanto, mesmo os visionários mais inovadores e as organizações renomadas por suas capacidades de inovar muitas vezes têm dificuldade em perceber e interpretar corretamente essas necessidades.

Com base em suas experiências e pesquisas como pesquisadores, professores e consultores, os autores desse artigo delineiam um framework de quatro partes para ajudar os inovadores a descobrirem os que os clientes precisam. Isso envolve duas estratégias principais:

1. melhorar sua visão (ver mais detalhadamente) e;
2. desafiar sua visão (analisar os clientes que não sejam os usuários principais).

Dentro de cada uma das estratégias acima, você pode adotar um foco estreito ou adotar uma visão mais ampla. Você pode focar nos usuários principais individuais e em suas experiências diárias (o que os autores chamam de estratégia de microscópio) ou recuar para descobrir padrões em seu comportamento agregado (uma estratégia de panorama).

Da mesma forma, você pode dar uma olhada nos usuários fora do seu núcleo (uma estratégia de telescópio) ou buscar uma visão mais ampla dos padrões que eles exibem como grupo (uma estratégia de caleidoscópio).

Para cada uma das quatro partes do framework, os autores descrevem como as tecnologias digitais podem complementar formas mais tradicionais do olha analítico. Usados juntos, os enfoques que eles apresentam permitirão que os empreendedores olhem mais longe e em uma escala maior do que nunca.

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As capacidades exigidas dos principais líderes incluem habilidades novas e muitas vezes ‘mais suaves’ que raramente são explicitamente reconhecidas ou desenvolvidas no mundo corporativo.

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As habilidades mais importantes para os altos executivos (C-Suite)

Conseguir um emprego como CEO hoje em dia não se trata mais apenas de experiência na indústria e conhecimento financeiro. O que as empresas realmente estão buscando são líderes com habilidades sociais fortes.

Isso é o que os autores descobriram após analisar quase 7.000 descrições de emprego para cargos de C-suite. Sua explicação para essa tendência?

1. as operações comerciais estão se tornando mais complexas e centradas em tecnologia;
2. a diversidade da força de trabalho está aumentando;
3. as empresas enfrentam uma maior escrutínio público do que nunca antes visto.

Essas condições exigem líderes que sejam comunicadores habilidosos, construtores de relacionamento e solucionadores de problemas orientados para as pessoas. Para ter sucesso no futuro, argumentam os autores, as empresas precisarão focar nessas habilidades ao avaliar candidatos a CEO e desenvolver talentos internos.

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Os cofundadores da Xendit, pioneira em fintech no Sudeste Asiático falam sobre sua estratégia de crescimento

A empresa de plataforma de pagamentos Xendit ganhou vida com uma mudança de direção. Seus fundadores inicialmente desenvolveram um produto que permitiria que indivíduos trocassem fundos—como o Venmo, mas com mais privacidade—e depois lançaram uma interface simples de negócios para consumidor, semelhante a uma versão simplificada do Shopify. Mas logo perceberam que tais aplicativos não poderiam ter sucesso sem uma infraestrutura para transações digitais e bancárias.

Eles já haviam construído um sistema interno para garantir pagamentos de entrada e saída rápidos e sem problemas, então decidiram oferecê-lo externamente para acelerar as transações entre bancos e empresas e entre empresas, aliviando um ponto doloroso significativo para empresas de todos os tamanhos na região. Nos anos seguintes, eles mantiveram um crescimento de receita mensal de mais de 10% e expandiram de algumas dezenas de funcionários para mais de 1.000 distribuídos ao redor do mundo. E em sua última rodada de financiamento, a Xendit alcançou uma avaliação de mais de $1 bilhão.

Seus líderes estão aplicando as lições aprendidas nos primeiros anos da empresa: conheça seu mercado, mantenha-se ágil, priorize talento e cultura—para superar novos desafios. Sua estratégia é avançar rapidamente, mas cuidadosamente, trabalhando produto por produto e país por país, para construir e fortalecer a economia digital do Sudeste Asiático.

Quando os dados criam vantagem competitiva… e quando não criam

Muitos executivos assumem que os dados dos clientes podem proporcionar uma vantagem imbatível. Quanto mais clientes você tem, mais dados pode coletar, e esses dados, quando analisados, permitem oferecer um produto melhor que atrai mais clientes. Você pode então coletar ainda mais dados, repetindo o ciclo até eventualmente marginalizar seus concorrentes. Mas esse pensamento geralmente está errado.

Embora os ciclos virtuosos do aprendizado habilitado por dados possam parecer semelhantes aos dos efeitos de rede — em que uma oferta aumenta de valor para os usuários à medida que mais pessoas a adotam e, por fim, alcança uma massa crítica de usuários que exclui os concorrentes —, eles não são tão poderosos ou duradouros. No entanto, sob as condições certas, os dados dos clientes podem ajudar a construir defesas competitivas.

Tudo depende se os dados oferecem valor alto e duradouro, são proprietários, levam a melhorias que não podem ser facilmente imitadas ou geram insights que podem ser incorporados rapidamente. Essas características realmente dão às empresas uma vantagem. E quando aprender com um cliente rapidamente melhora uma oferta para outros (pense no Google Maps), as pessoas se importarão com quantas outras pessoas estão adotando-o, e ele desfrutará desses desejados efeitos de rede.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

Gerenciar para a lealdade passou de uma ideia intuitiva para um objetivo conceitual para uma prática operacional.

Frase destacada no artigo:

Com o tempo, o mercado exigirá essa informação.

A Vanguard, a empresa de fundos mútuos conhecida por seus fundos de índice de baixo custo, frequentemente aparece em listas de organizações com os clientes mais leais – e isso não é por acaso. Durante seu mandato como CEO, de 1996 a 2008, Jack Brennan enfatizou o que ele chama de círculo virtuoso de atrair clientes fiéis que permanecem e criam novos por meio do boca a boca.

Agora presidente emérito da Vanguard, ele é uma voz líder em questões de divulgação corporativa. Brennan conversou com a HBR sobre por que as empresas deveriam querer contar mais aos investidores sobre seus clientes – e em que momento podem ser obrigadas a fazê-lo.

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