Como quantificar os benefícios de uma transformação digital? Durante meu recente mandato como CEO da Honeywell, dedicamos tempo, energia e capital significativos em nossa infraestrutura de TI — mais do que a empresa já havia investido antes. Valeu a pena o investimento? Embora seja difícil estimar exatamente quanto valor obtivemos ao otimizar nossos sistemas e aprimorar nossas capacidades de dados e análises internas e externas, tenho uma visão clara: Não há chance alguma de que teríamos superado a Covid, a inflação, o aumento do risco geopolítico — todos os desafios que enfrentamos ao longo dos últimos anos — se não tivéssemos desenvolvido uma estratégia digital transparente e coerente.
A Honeywell atende a uma variedade de negócios — aeronaves, instalações industriais, armazéns, prédios — com conexões com automação, o futuro da aviação e transição energética. Ajudamos os clientes a conectar todos os dispositivos, produtos e sensores em seus sistemas para aumentar a eficiência operacional, produtividade e crescimento. Quando fui nomeado diretor de operações, em 2016, após liderar nossas divisões de soluções de processos e tecnologias de materiais e desempenho, finalmente obtive uma visão geral da empresa inteira e rapidamente percebi que nossos próprios sistemas não estavam em um bom lugar. Tínhamos mais de 150 sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERPs), cerca de 2.700 aplicativos, 1.700 sites e nenhum plano geral para coletar e usar dados. Eu sabia que, para ajudar os clientes de forma credível, teríamos que nos tornar mais hábeis digitalmente.
A pergunta que nos fizemos foi:
É possível usar a digitalização para transformar um conglomerado industrial diversificado em uma empresa integrada?
Queríamos vincular ainda mais nossos negócios e mudar o tipo de empresa que éramos, não apenas como lidávamos com dados. Mas para fazer isso, tivemos que reconceber os sistemas em que confiávamos — tanto os nossos quanto os que oferecíamos aos clientes.
Internamente, o objetivo era melhorar a produtividade, transparência e agilidade. Externamente, era nos ajudar a aproveitar todas as informações geradas pelos sistemas que vendíamos e nos permitir oferecer aos clientes um novo tipo de valor: um meio de rastrear emissões, economizar energia, melhorar a segurança e muito mais. Essa capacidade nos ajudaria a lançar um negócio de software dentro de nosso legado industrial.
Quando fui promovido a CEO, em 2017, estabeleci quatro prioridades:
- melhorar o crescimento orgânico,
- continuar a expansão da margem,
- focar em software como parte fundamental de nossa proposta de valor e
- empregar capital de forma mais agressiva.
A transformação digital era essencial. Precisávamos otimizar nossa infraestrutura de TI para um número gerenciável de fontes de dados e desenvolver bancos de dados mestres centralizados, definitivos e precisos — um para produtos, um para clientes, um para funcionários e vários outros — todos estruturados de maneira semelhante. Queríamos ser capazes de pegar todas essas informações, manipulá-las e analisá-las e, de fato, fazer algo com elas — e ajudar nossos clientes a fazer o mesmo.
Experiência fundamental
Minha formação é em engenharia, então sempre acreditei no poder dos dados para melhorar a tomada de decisões. Também tive a sorte de assumir papéis ao longo da minha carreira que me ajudaram a entender como os sistemas funcionam e quantos sistemas discretos compõem um todo, tudo isso me preparou para liderar uma transformação digital.
Depois da universidade, comecei na GE Aerospace, trabalhando em várias equipes de engenharia. Nos primeiros anos, estava envolvido no desenvolvimento técnico e algorítmico, o que me deixou muito confortável com dados, análises e uma abordagem quantitativa. Meu segundo emprego foi na Booz Allen Hamilton, onde as minhas atribuições de consultoria me deram uma visão interna de diversas indústrias, empresas e questões dos clientes. Foi lá que aprendi a pensar sobre problemas corporativos amplos, desde por onde começar a diagnosticá-los — Que informações eu preciso? Que entrevistas devo fazer? Como posso acessar pessoas e dados? — até como recomendar estratégia e execução.
Em seguida, ingressei na Ingersoll Rand para trabalhar no desenvolvimento de negócios, onde obtive uma educação em fusões e aquisições: Como avaliar alvos? Como sua estratégia inorgânica se alinha à sua estratégia orgânica? Como realizar transações?
Depois, nos seis anos seguintes, liderei diversos negócios, abrangendo tanto serviços quanto produtos, o que me proporcionou experiência prática na navegação por uma variedade de modelos de negócios.
Depois disso, tornei-me CEO da Metrologic, uma empresa privada no setor de TI com cerca de US$ 300 milhões em receita. Não tinha os mesmos recursos que havia tido em meus empregadores anteriores, muito maiores, mas essas restrições me ensinaram a ser adaptável e a inovar e agir rapidamente ou correr o risco de ficar para trás.
Após a Honeywell adquirir a Metrologic, em 2008, passei por múltiplos papéis, cada um com um pouco mais de responsabilidade e alcance. Inicialmente, gerenciava as operações do dia-a-dia de negócios nos quais uma orientação para detalhes era fundamental. Mais tarde, à medida que avancei para P&Ls (lucro e perda) e equipes maiores e não podia ser tão prático, precisei abraçar dados, processos e estruturas. Quando me tornei COO, percebi que toda a empresa precisava fazer o mesmo — sob uma estratégia unificada. Isso não era apenas um problema a ser resolvido, era uma oportunidade.
Uma Transformação Multifacetada
Dentro da própria Honeywell, precisávamos de sistemas que aumentassem a transparência e a eficiência, com dados centralizados para orientar nossas decisões comerciais. Chamamos o esforço para construí-los de Honeywell Digital. Externamente, precisávamos oferecer sistemas que colocassem os dados de nossos clientes para trabalhar de novas maneiras. Chamamos esse esforço de Honeywell Connected Enterprise.
Dividimos o projeto interno em três fases. A primeira foi simplificar e reorganizar nossa infraestrutura: passar de mais de 150 ERPs para 10; de mais de 1.700 sites para menos de 100; de 2.700 aplicativos para menos de 1.000. Um excesso de software e sistemas apresenta riscos técnicos, incluindo obsolescência, e é muito mais difícil de manter. A racionalização reduziu significativamente os orçamentos necessários para manter as operações funcionando sem problemas.
A segunda fase foi definir bancos de dados mestres para produtos, funcionários, clientes e muitas outras coisas. Sem mestres, cada silo tem seu próprio conjunto de dados, que pode não estar atualizado ou consistente com o que outras partes do negócio estão analisando. Para criar esses mestres, porém, tivemos que passar por todas as montanhas de dados concorrentes e resolver as inconsistências para descobrir o que estava correto e o que não estava; formatar os dados para que pudessem ser compilados; e instalar os sistemas necessários para abrigar tudo em um só lugar — tudo isso exigiu um enorme esforço de limpeza de dados.
A terceira e mais empolgante fase foi desenvolver uma estratégia para colocar os dados para trabalhar. Essa parte de nossa transformação teve sua própria trajetória. Começamos pequenos, trabalhando dentro de uma função — cadeia de suprimentos integrada ou RH ou finanças — para implementar os novos sistemas. Uma vez em vigor, trabalhamos para conectar dados entre funções para criar visibilidade em toda a cadeia de valor. Esse processo posteriormente orientou atividades em toda a empresa, como planejamento de pessoas (como nossos orçamentos se traduzem em necessidades de pessoal em unidades?) e precificação (o que vemos em nível de produto, unidade de negócio, e assim por diante?).
O esforço externo foi mais complicado, porque tínhamos negócios de software dentro de cada um de nossos quatro grupos estratégicos de negócios: aeroespacial, materiais e tecnologias de desempenho, tecnologia de construção e soluções de segurança e produtividade. Precisávamos realmente extrair software desses negócios para criar a Honeywell Connected Enterprise. Esse grupo opera horizontalmente em toda a empresa para aproveitar a infraestrutura de TI e trazer a expertise de software apropriada, e verticalmente para aproveitar a expertise em domínio e acesso aos clientes.
Também criamos uma nova oferta de tecnologia — algo que chamamos de Honeywell Forge. Sistemas industriais e operacionais são complexos e muitas vezes são construídos para uma planta ou edifício específico. Como já estávamos envolvidos nas camadas de hardware e sistemas, pudemos começar a oferecer uma camada de software como serviço baseada em nuvem que captura dados de todos os componentes em operação, alimenta-os em um “data lake” e depois fornece análises com as quais os clientes podem criar valor.
Por exemplo, nosso software Forge Connected Warehouse automatiza a coleta de dados e fornece uma visão em tempo real do que está acontecendo, juntamente com recomendações para reduzir o tempo de inatividade e criar novas eficiências, identificando gargalos, por exemplo. Tudo isso está disponível em um painel otimizado para tablet.
Em outro exemplo, o software Honeywell Connected Enterprise pode ser usado em edifícios para coletar dados em tempo real sobre o uso de energia, a experiência do ocupante e a qualidade do ar. Em nosso segmento industrial, ele pode apontar para necessidades de manutenção preventiva e níveis de emissões e orientar a criação de “digital twins” que podem fornecer insights sobre edifícios e sistemas.
Na aviação, o Honeywell Forge Flight Efficiency ajuda as empresas a escolher rotas mais eficientes para economizar combustível; a transportadora holandesa Martinair Cargo credita-o por reduzir o consumo de combustível em sua frota de quatro cargueiros Boeing 747-400 em mais de 540.000 libras em um único ano.
Na cibersegurança, oferecemos às empresas uma plataforma corporativa que unifica suas capacidades de segurança e facilita a gestão de riscos. E nosso software Honeywell Connected Industrial Worker oferece aos clientes visibilidade sobre a proficiência, eficiência, segurança e segurança dos funcionários, não importa onde estejam localizados.
Concluindo o processo
Quando você inicia um esforço de mudança como este, é muito doloroso. Sempre há resistência interna: “Por que estamos fazendo isso? Nunca vai funcionar.” Você tem que superar essa barreira e obter apoio.
Para garantir o sucesso do Honeywell Digital — nosso esforço interno —, coloquei-me no centro da estrutura operacional. Quando você é o CEO, a organização não escuta tanto o que você diz quanto segue o que você faz, então você não pode delegar projetos estratégicos críticos para a missão.
Ao conduzir as reuniões mensais e as revisões operacionais, enviei uma mensagem a todos: Eu me importo pessoalmente com essa transformação, e estamos comprometidos com esse caminho. Ao mesmo tempo, era importante permanecer aberto a ideias e feedback e estar disposto a questionar pessoas, processos e decisões até entender completamente. Alguns líderes têm dificuldade com isso, preocupados que as pessoas pensem que não sabem o que estão fazendo; mas é muito melhor fazer perguntas óbvias cedo do que tomar decisões ruins mais tarde.
Para lançar a iniciativa voltada para o cliente — Honeywell Connected Enterprise, que agora abriga o Honeywell Forge —, realizamos um evento fora da empresa de dois dias. Como o projeto exigia extrair partes de nossos negócios existentes para criar o novo, antecipei uma preocupação significativa entre meus colegas. Então eu não queria apenas emitir um decreto. Precisávamos que as pessoas acreditassem e se apropriassem da iniciativa para que funcionasse. Tivemos um debate aberto sobre o que queríamos fazer e por quê, o que funcionaria e o que não funcionaria. Queríamos garantir que todos os participantes pudessem expressar suas opiniões e sentir-se ouvidos, e discutir francamente os desafios para que pudéssemos desenvolver um plano para superá-los. Eventualmente, todos concordaram que o projeto tinha mérito e beneficiaria muito a Honeywell a longo prazo.
No final, acho que provavelmente subestimamos o poder desta transformação digital para fornecer valor para nós e para nossos clientes. Algumas mudanças podem parecer pequenas. Por exemplo, em vez de passar dias navegando por planilhas e escrevendo relatórios, agora podemos extrair dados de um armazém central e popular automaticamente relatórios e até apresentações de PowerPoint quase em tempo real. Podemos ver em detalhes granulares exatamente como cada negócio está se saindo em coisas como precificação, lançamentos de novos produtos e produtividade.
Outras mudanças são mais dramáticas. O Honeywell Accelerator, nosso sistema operacional interno, começou como uma ferramenta de aprendizado. Mas, por meio do processo de transformação digital, ele se tornou uma maneira de adotar as melhores práticas de nossos negócios de melhor desempenho (junto com as melhores práticas externas) e padronizá-las em toda a empresa. Isso inclui aplicá-las a negócios com crescimento mais lento para melhorar seu desempenho ou a empresas recém-adquiridas para integrá-las rapidamente. A cultura e os processos costumavam ser muito orgânicos; agora podemos implantar eficientemente nossas ferramentas operacionais em toda a empresa.
Os últimos anos testaram todas as empresas, mas também reforçaram como a transformação digital nos tornou mais resilientes. Pegue a Covid e o trabalho remoto durante os lock-downs: Em muitas empresas, muitas informações eram compartilhadas pessoalmente: Um funcionário ia até o escritório ao lado para conversar com alguém. Mas quando a pandemia chegou, já havíamos passado anos construindo nossa infraestrutura de dados. Tentar administrar a empresa sem fácil acesso a esses dados teria sido desajeitado e ineficiente — e não teríamos tido uma visão clara do que estava realmente acontecendo em nossos negócios, que precisávamos para nos adaptar rapidamente à nova realidade.
A fase de nossa transformação que consideramos “simplificar e digitalizar” terminou em 2022. Desde 2016, vimos nosso crescimento médio de vendas orgânicas aumentar de 3,4% para 5%, e nossa margem de segmento crescer de 18,3% para 21,7%. Além disso, havíamos interligado e integrado nossos quatro grupos estratégicos de negócios de uma maneira que não tinha sido possível antes. Talvez o mais importante, a transformação digital havia lançado as bases para a próxima fase da evolução da empresa, que consideramos “inovar e crescer”.
Eu me afastei do cargo de CEO para me tornar presidente executivo da Honeywell em 2023, mas está claro que nossa transformação digital nos preparou para o trabalho que meu sucessor, Vimal Kapur, está fazendo. Ele recentemente anunciou planos para se concentrar em três megatendências: automação, futuro da aviação e transição energética. O Honeywell Accelerator e o Honeywell Connected Enterprise são fundamentais para esses planos e para como vamos competir e impulsionar o crescimento.
Cada um dos empregos que tive antes de liderar a Honeywell me ajudou a ver um aspecto diferente de como navegar com sucesso na desafiadora tarefa de nossa transformação de simplificar e digitalizar. No centro estava minha formação como engenheiro e as lições do meu primeiro emprego, que me ensinaram a acreditar no poder de usar dados na tomada de decisões. Cada passo que dei a partir daí me ajudou a entender um novo aspecto de como os dados são criados, compartilhados e usados nas empresas.
De certa forma, a transformação digital é realmente uma questão de ser capaz de criar um sistema para capturar e aproveitar dados e depois liberar seu poder no que quer que você esteja fazendo. O sistema que você está construindo dará sentido a processos enormes e complexos e esclarecerá o que está realmente acontecendo. Mas, para conseguir isso, você precisa entender todas as partes móveis e intrincadas que compõem o todo. E não há melhor maneira de fazer isso do que trabalhar dentro delas.
Fonte:
Periódico HBR, março – abril de 2024
Sobre o autor:
Darius Adamczyk é polonês naturalizado norte-americano. Ele é o presidente (e ex-CEO) da Honeywell, e em 2019 a Carnegie Corporation de Nova York homenageou Adamczyk com o Prêmio Grande Imigrante. Adamczyk também recebeu o Prêmio de Responsabilidade Social Corporativa da Foreign Policy Association. Ele é membro da The Business Roundtable, do Business Council, e do Conselho de Relações Exteriores.