Demissões silenciosas, a Grande Renúncia, índices cronicamente baixos de engajamento, aumento das disputas trabalhistas, exigências por equidade e dignidade no ambiente de trabalho — líderes empresariais têm observado essas tendências com cautela há anos e tentado resolver cada problema de forma isolada. Mas essas tendências continuam, porque os líderes estão ignorando o problema subjacente que conecta esses sintomas: muitos funcionários não sentem que são importantes para seus empregadores, chefes e colegas. A sensação de importância — um conceito central na psicologia — é a experiência de se sentir significativo para as pessoas ao nosso redor porque nos sentimos valorizados e sabemos que agregamos valor. Neste artigo, o autor mostra aos líderes como aplicar esse conceito no ambiente de trabalho. Primeiro, os líderes precisam realmente enxergar e ouvir os membros da equipe durante as interações diárias. Eles também devem afirmar regularmente a importância de suas pessoas. E, finalmente, os líderes seniores precisam ampliar essas habilidades para o nível organizacional, de modo que a sensação de importância se torne uma norma cultural. Esses comportamentos podem parecer senso comum, mas deixaram de ser prática comum em um mundo de comunicações digitais breves e de desprezo pelas habilidades interpessoais, e valem muito a pena serem reaprendidos. O artigo inclui três atividades que os líderes podem usar para começar.
Autor: Publicador
Como a IA Generativa está transformando a pesquisa de mercado
Embora a IA generativa já esteja causando um grande impacto em atividades de marketing como atendimento ao cliente e criação de conteúdo, ela tem potencial para ser absolutamente revolucionária em outra área: a pesquisa de mercado.
Após dois anos estudando o uso dessa tecnologia nesse campo, dois professores acreditam que a IA generativa oferece às empresas oportunidades inéditas de entender os clientes, avaliar melhor o ambiente competitivo e aprofundar a tomada de decisões orientadas por dados em suas organizações. Essas oportunidades se dividem em quatro categorias:
- apoiar práticas atuais de coleta de dados e geração de insights, tornando-as mais rápidas, baratas ou fáceis de escalar;
- substituir práticas atuais utilizando dados sintéticos (dados artificialmente gerados que imitam comportamentos e preferências de pessoas reais);
- preencher lacunas existentes no entendimento do mercado, obtendo insights e evidências que não estão disponíveis nos dados convencionais;
- e criar novos tipos de dados e insights (muitas vezes com o uso de gêmeos digitais).
A IA generativa, é claro, também tem limitações e riscos, e, à medida que os profissionais de marketing a utilizam, precisarão considerar esses aspectos, garantindo que suas estratégias estejam fundamentadas em justiça, precisão e um entendimento genuíno dos clientes.
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O que o botão LIKE (curtir) pode nos ensinar sobre inovação
A invenção do botão curtir, que hoje pode ser encontrado em toda a internet, transformou a publicidade e o marketing digital e impulsionou o crescimento da indústria de mídias sociais. Embora a maioria das pessoas atribua sua criação ao Facebook, o botão foi, na verdade, utilizado de alguma forma por várias empresas anos antes de o Facebook adotá-lo. Na realidade, após três anos de pesquisa sobre suas origens, os autores não conseguiram identificar um único inventor do botão. E é isso que torna a história de sua origem tão instrutiva. O design e o desenvolvimento do botão curtir podem ser considerados um pequeno estudo de caso sobre a verdadeira natureza da inovação — que é distribuída, imprevisível e muito mais modesta em ambição do que as narrativas heroicas de inovação costumam sugerir. Isso tem implicações importantes para os gestores, que precisam parar de tentar controlar rigidamente a inovação e aprender a abraçar sua natureza bagunçada e iterativa. Para ter sucesso, eles precisarão estar abertos a surpresas, legitimar inconsistências, incentivar contribuições diversas e equilibrar processos estruturados com flexibilidade e curiosidade.
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Aula II – 22/01/1970 – Tradução do livro Naming and Necessity
Esse artigo é a segunda aula e a continuação da primeira aula do livro Naming and Necessity, do autor Saul Aaron Kripke
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Aula I – 20/01/1970 – Tradução do livro Naming and Necessity
Esse artigo é a continuação do prefácio do livro Naming and Necessity, do autor Saul Aaron Kripke
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Introdução ao livro Naming and Necessity
Autor: Saul A. Kripke
O livro O Nomear e a Necessidade (Naming and Necessity) é uma obra da Filosofia da linguagem do filósofo americano Saul Aaron Kripke. Este livro é constituído por um conjunto de três palestras, proferidas sem qualquer suporte escrito, no início de 1970 na Universidade de Princeton, quando Saul Kripke tinha apenas 29 anos. Desde a publicação de sua versão original (publicada em 1972 e 1980), “Nomeação e Necessidade” tem tido grande e crescente influência.
Você está perdendo oportunidades de crescimento para sua plataforma?
Sete das 10 empresas mais valiosas do mundo no início de 2025 lançaram negócios baseados em plataformas, assim como mais de 60% das startups unicórnio. Muitas empresas que não começaram como negócios de plataforma — de varejistas como Walmart e Amazon a fornecedoras de software como Salesforce e ServiceNow — também aceleraram com sucesso seu crescimento por meio de estratégias de plataforma. Mas inúmeras empresas perderam oportunidades de crescimento. Por que uma empresa de plataforma consegue crescer enquanto outra não?
A pesquisa dos autores desse artigo publicado no periódico HBR aponta para quatro razões principais:
- empresas malsucedidas não consideram de forma sistemática todas as opções de crescimento;
- acreditam erroneamente que precisam possuir todos os tipos de interações que ocorrem na plataforma, sem perceber que grandes oportunidades de crescimento frequentemente residem em não possuir essas interações;
- ignoram opções de engajamento com empresas que podem agregar valor ou até mesmo transformar seus negócios;
- e não identificam um tema central forte que amplie seu escopo. Este artigo oferece orientações para superar esses obstáculos ao crescimento.
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Elaboração enxuta da estratégia corporativa
A maioria das empresas entende os benefícios de padronizar processos críticos: redução de variação, maior produtividade e qualidade, e redução de custos. No entanto, tendem a abordar decisões estratégicas de maneira completamente diferente, acreditando que cada uma é única e exige um processo personalizado. Como resultado, lidam com decisões semelhantes de formas muito distintas. Essa inconsistência as torna mais lentas e leva a escolhas subótimas e resultados insatisfatórios — um problema evidente em uma pesquisa com executivos realizada pela Bain & Company. No entanto, não há razão para que o processo estratégico não possa se tornar um trabalho padronizado, assim como são os processos de fabricação. Diversas empresas líderes mostram como isso é possível. Seus executivos enfrentam a tomada de decisões estratégicas em três etapas: primeiro, definem prioridades articulando uma ambição de desempenho, comparando-a com uma projeção plurianual e identificando os problemas que precisam ser resolvidos para fechar as lacunas entre ambas. Esses problemas são inseridos em um backlog estratégico. Em seguida, para cada item do backlog, coletam dados de forma metódica, exploram alternativas e tomam decisões e compromissos altamente específicos. Por fim, monitoram o sucesso no cumprimento desses compromissos, fazendo ajustes e, se necessário, retornando os temas ao backlog. Ao adotar uma abordagem rigorosa para a estratégia, essas empresas conseguem reduzir desperdícios, agir com mais rapidez, tomar decisões mais acertadas e obter vantagem competitiva. Continuar lendo Elaboração enxuta da estratégia corporativa
Por que CEOs devem pensar duas vezes antes de usar IA para redigir mensagens
O que aconteceria se os CEOs começassem a escrever comunicações internas usando inteligência artificial generativa? Alguém perceberia? Provavelmente não, segundo um novo estudo. Mas isso não significa que os CEOs devem usá-la para redigir tudo. Veja o que eles podem fazer para escrever com IA de forma eficaz e transparente.
Dado o quão eficaz a IA é em imitar a escrita humana, não é surpresa que os CEOs estejam experimentando usá-la para redigir mensagens pessoais. Uma pesquisa da Harvard Business School de 2018 calculou que 24% do tempo médio de um executivo é dedicado à comunicação eletrônica. Mas o que aconteceria se os CEOs começassem a redigir comunicações para funcionários usando IA generativa?
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A comissária da WNBA fala sobre a transformação da liga de basquete feminino profissional dos EUA antes de uma temporada histórica
Para novos seguidores e observadores externos, o sucesso da WNBA na temporada de 2024 pode ter parecido repentino. Com a entrada das estrelas novatas Caitlin Clark e Angel Reese na liga profissional de basquete feminino dos Estados Unidos, foram batidos recordes de audiência na TV, público nos jogos, engajamento nas redes sociais, vendas de produtos licenciados e receitas com mídia e patrocinadores. No entanto, foram necessários anos de trabalho duro e preparação para chegar a esse ponto de virada. Fundada em 1997, a WNBA enfrentou altos e baixos em suas duas primeiras décadas. Quando Cathy Engelbert assumiu o cargo de comissária em 2019, a liga tinha grandes ambições e uma marca e produto fortes, com jogos de alta qualidade e atletas excepcionais, mas carecia de recursos. Ela estabeleceu uma nova estratégia orientadora centrada nas jogadoras, nos fãs e em outras partes interessadas, com investimentos intencionais em marketing e capacidades digitais, sustentados por um foco em crescimento sustentável. Graças a uma captação de recursos pós-pandemia, ela e sua equipe conseguiram colocar essa estratégia em prática.