Demissões silenciosas, a Grande Renúncia, índices cronicamente baixos de engajamento, aumento das disputas trabalhistas, exigências por equidade e dignidade no ambiente de trabalho — líderes empresariais têm observado essas tendências com cautela há anos e tentado resolver cada problema de forma isolada. Mas essas tendências continuam, porque os líderes estão ignorando o problema subjacente que conecta esses sintomas: muitos funcionários não sentem que são importantes para seus empregadores, chefes e colegas. A sensação de importância — um conceito central na psicologia — é a experiência de se sentir significativo para as pessoas ao nosso redor porque nos sentimos valorizados e sabemos que agregamos valor. Neste artigo, o autor mostra aos líderes como aplicar esse conceito no ambiente de trabalho. Primeiro, os líderes precisam realmente enxergar e ouvir os membros da equipe durante as interações diárias. Eles também devem afirmar regularmente a importância de suas pessoas. E, finalmente, os líderes seniores precisam ampliar essas habilidades para o nível organizacional, de modo que a sensação de importância se torne uma norma cultural. Esses comportamentos podem parecer senso comum, mas deixaram de ser prática comum em um mundo de comunicações digitais breves e de desprezo pelas habilidades interpessoais, e valem muito a pena serem reaprendidos. O artigo inclui três atividades que os líderes podem usar para começar.
Durante anos, Jane foi cuidadora residente de um familiar querido. Quando ele faleceu, ela se sentiu sem propósito. Diante da possibilidade de perder sua moradia, Jane (nome fictício) aceitou um cargo de limpeza em uma universidade local. Durante seus primeiros turnos, ela lutava com pensamentos intrusivos como: Por que eu não consegui fazer algo mais da minha vida? e Eu queria ser mais do que apenas uma faxineira.
Um dia, um supervisor percebeu que Jane estava com dificuldades. Ele lhe entregou um dicionário e pediu que ela lesse a definição de zelador: uma pessoa responsável por cuidar de algo. “Essa é você”, disse o supervisor a ela. “Você é responsável e cuida deste prédio e de todos que estão nele.”
Algo mudou dentro de Jane naquele dia. Mais tarde, quando ela participou do meu estudo sobre como trabalhadores de serviços vivenciam significado no trabalho, ela refletiu sobre como foi uma das primeiras vezes em sua vida que alguém a fez se sentir digna. Seus pensamentos se tornaram mais positivos após essa interação, e ela permaneceu no cargo por 18 anos. Jane sentiu o poder de ser importante no trabalho.
A sensação de importância — um conceito central nos campos da psicologia e da sociologia há mais de 40 anos — é a experiência de se sentir significativo para as pessoas ao nosso redor porque nos sentimos valorizados e sabemos que agregamos valor. É uma necessidade primária. Quando as pessoas sabem que são importantes no trabalho, elas prosperam. A sensação de importância melhora a autoestima (“eu sou digno”) e a autoeficácia (“eu sou capaz”) e fortalece a motivação, o bem-estar e o desempenho. Isso é fundamental para as organizações reconhecerem: funcionários que acreditam que são importantes relatam maior satisfação, têm mais chances de serem promovidos e são menos propensos a deixar a empresa. Em um estudo com 7.900 unidades de negócios, as equipes nas quais as pessoas se sentiam cuidadas e valorizadas por um líder apresentavam níveis mais altos de satisfação do cliente, produtividade e lucratividade.
Se você está pensando que estou apenas falando de “pertencimento” e que já ouviu tudo isso antes, está perdendo uma distinção importante. Pertencimento é sentir-se bem-vindo e aceito em um grupo, enquanto sentir-se importante é sentir-se significativo para os membros individuais do grupo. A sensação de importância é uma necessidade ainda mais fundamental do que o pertencimento.
Atualmente, pesquisas mostram que 30% das pessoas relatam se sentir invisíveis no trabalho, 65% se sentem subestimadas e quase 82% dos trabalhadores se sentem solitários. Muitos dos desafios no ambiente de trabalho que atualmente afligem os líderes — uma baixa de 10 anos nos índices de engajamento, exigências por dignidade e equidade, aumento das ações trabalhistas, piora da saúde mental dos funcionários e, há alguns anos, as demissões silenciosas e a Grande Renúncia — podem ser atribuídos a um déficit crescente na sensação de importância.
Essas tendências persistem apesar dos investimentos em novas pesquisas de engajamento e plataformas, programas de bem-estar, melhores iniciativas de contratação e retenção, aumento de salários e ações de diversidade, equidade e inclusão. Isso acontece porque a sensação de importância não resulta de salários, políticas ou benefícios. Guiados por décadas de pesquisas sobre o que cultiva a sensação de importância, minha equipe e eu trabalhamos com centenas de grupos corporativos e do setor público — incluindo equipes da Marriott International, Delta Air Lines e Exército dos Estados Unidos — para identificar comportamentos que promovem essa sensação. Descobrimos que criar um senso de importância acontece, de forma mais fundamental, no decorrer das interações interpessoais diárias, como a que Jane vivenciou.
Para deixar claro, criar uma cultura de importância por meio de interações individuais não substitui pagar salários dignos, oferecer horários previsíveis e garantir acesso a cuidados de saúde básicos. Mas as pessoas dificilmente sentirão que são importantes se não vivenciarem uma abordagem individualizada.
Na prática, isso significa que os líderes precisam realmente enxergar e ouvir os membros da equipe durante as interações diárias. Eles também devem afirmar regularmente a importância de suas pessoas. E, finalmente, os líderes seniores precisam ampliar essas habilidades para o nível organizacional, de modo que a sensação de importância se torne uma norma cultural. Esses comportamentos podem parecer senso comum, mas deixaram de ser prática comum em um mundo de comunicações digitais breves e de desprezo pelas habilidades interpessoais, e valem muito a pena serem reaprendidos.
Enxergar e ouvir os outros
O primeiro e mais importante passo para cultivar a sensação de importância é realmente perceber as pessoas. Notar as pessoas exige duas habilidades: enxergar as pessoas, o que significa reconhecê-las e prestar atenção aos detalhes, altos e baixos de sua vida e trabalho; e ouvir as pessoas, o que significa demonstrar um interesse real no significado e nos sentimentos por trás de suas palavras e convidá-las a compartilhar suas experiências, perspectivas e feedback dentro de um clima de segurança psicológica para que se sintam à vontade para fazê-lo. Lembre-se de como uma pequena situação em que suas dificuldades foram notadas mudou o rumo da carreira de Jane.
Notar as pessoas não é o mesmo que conhecê-las. Você pode conhecer seu melhor amigo e não perceber que ele está passando por um momento difícil. Você pode conhecer os membros de sua equipe, mas não perceber que um deles está enfrentando estresse em outra parte de sua vida ou se sentindo excluído das discussões. Tendemos a achar que enxergar os outros é algo natural, mas no mundo apressado do trabalho de hoje, isso está longe de ser verdade. Para notar os outros, tente o seguinte:
Reserve tempo e espaço.
Todos estamos ocupados, mas vale a pena reservar um tempo para realmente enxergar as pessoas. Em um estudo de 2014, pesquisadores compararam funcionários que passavam uma hora ou menos por semana interagindo com seus líderes com aqueles que passavam mais de seis horas por semana interagindo com eles. Os funcionários que passavam mais tempo com seus chefes eram mais motivados e inovadores e tinham 30% mais engajamento do que aqueles que passavam menos tempo.
Embora você não possa controlar as limitações de tempo, pode controlar como prioriza e planeja a construção de relacionamentos. Agende reuniões regulares com sua equipe, não deixe as conversas individuais de lado e aproveite ao máximo conversas informais ou os momentos antes de uma reunião começar. Verifique periodicamente se alguém da sua equipe precisa de mais do seu tempo.
Preste atenção profunda.
Pesquisas mostram que nossa capacidade de prestar atenção diminuiu na última década. Quando as interações não recebem nossa atenção total, elas se tornam transacionais em vez de relacionais: agradecemos à entregadora enquanto estamos ao telefone e, por isso, nunca aprendemos o nome dela; passamos rapidamente pelos itens da pauta de uma reunião sem parar para perguntar como as pessoas estão de verdade; transmitimos feedback sem levar em conta o ponto de vista de um membro da equipe.
Renove sua intenção de prestar atenção cuidadosa aos outros. Comece fazendo perguntas mais significativas. Tendemos a iniciar conversas com “Como você está?” ou “Como foi o seu dia?” Essas saudações padrão não nos dão nenhuma visão real sobre as pessoas que lideramos. Em vez disso, faça perguntas que sejam claras, abertas e exploratórias. Perguntas claras têm um objeto e um período de tempo.
Por exemplo, em vez de dizer “Como você está?”, você pode perguntar “O que está chamando sua atenção hoje?” Perguntas abertas dão às pessoas a oportunidade de compartilhar suas experiências.
Em vez de perguntar “A reunião foi boa?”, você pode perguntar “Qual foi a percepção mais importante que você teve na reunião?” Perguntas exploratórias buscam compreender, não avaliar.
Em vez de “O que você concluiu hoje?”, você pode perguntar “Quais partes dos projetos de hoje foram mais desafiadoras para você e por quê?”
Anote o que você aprende com essas conversas para poder acompanhar depois. Uma gerente com quem trabalhei em um centro de distribuição tinha dificuldade em acompanhar os detalhes de sua grande equipe, então toda sexta-feira à tarde ela anotava um detalhe que havia notado sobre cada membro da equipe naquela semana — nervosismo sobre uma reunião futura, uma dificuldade em uma tarefa específica ou um detalhe pessoal como um filho começando um novo esporte. Na segunda-feira, ela consultava seu caderno e agendava uma verificação rápida de três minutos com cada membro da equipe, começando com “Lembro que na semana passada…” e então perguntava ou comentava algo específico. Sua equipe consistentemente relatava um nível de engajamento mais alto do que outras equipes do centro.
Ouça o significado total.
À medida que as pessoas compartilham suas perspectivas, demonstre um interesse real no que elas estão dizendo e sentindo. A escuta ativa há muito tempo é considerada a forma ideal de fazer isso, mas quando aplicada à liderança, muitas vezes a vejo reduzida a conselhos mecânicos de permanecer em silêncio, fazer contato visual e balançar a cabeça. Alguém pode ser fisicamente ouvido e ainda assim não se sentir escutado. Em vez disso, participe da conversa para extrair a verdadeira perspectiva da outra pessoa.
Para fazer isso, fique atento ao que o psicólogo e teórico da escuta ativa Carl Rogers chamou de “significado total” — não apenas as palavras das pessoas, mas também sua postura, expressões faciais e outros sinais não verbais — para que você possa entender e responder aos sentimentos e atitudes subjacentes.
Aqui estão quatro técnicas que você pode usar para chegar ao significado mais profundo por trás das palavras de seus membros de equipe:
Busque esclarecimentos perguntando coisas como “Você pode me contar mais?” ou “O que você quer dizer quando diz ‘tudo bem’?”
Explore perguntando questões que tragam detalhes, como “Quando isso estava acontecendo, o que você estava pensando?” ou “Você pode me dar um exemplo?”
Parafraseie ou “faça um looping” perguntando coisas como “O que eu entendi é que você está dizendo… Está correto?” ou “Deixe-me ver se entendi: \[parafraseie a mensagem deles]. Há algo que eu perdi?”
Ajude a pessoa a articular sentimentos perguntando “Como isso fez você se sentir?” e “O que você estava sentindo quando isso aconteceu?” ou “Quando você diz \[frase específica], quais sentimentos estão por trás disso?” E valide as pessoas dizendo “Posso ver que você está sentindo X” ou “Eu te ouço, e parece que você está realmente X.”
Responda com compaixão.
Quanto mais atentamente você vê e ouve uma pessoa, mais frequentemente aprenderá sobre suas dificuldades — ansiedades, estresses, desafios. Responda, antes de tudo, com compaixão. Isso parece óbvio, mas com muita frequência normalizamos o desespero no trabalho. “É apenas aquela época do ano”, dizemos. “Esse é o perfil do nosso negócio.” “Todo mundo está sobrecarregado agora.” Embora essas observações possam ser verdadeiras, elas não ajudam a pessoa a se sentir notada. Uma resposta compassiva pode reduzir a reação de alguém ao estresse, baixar a pressão arterial e aumentar a confiança. Fazer parte de uma cultura compassiva no trabalho pode aumentar o compromisso emocional com a organização, a produtividade, a qualidade do trabalho e o engajamento.
Mesmo pequenos atos de compaixão têm grande efeito. Uma vez, eu estava em uma reunião virtual com um líder que estava checando com sua equipe quando um membro disse que estava sobrecarregada. Ele fez uma pausa e disse: “Ei, sabe aquela reunião fixa que temos na sexta-feira? Por que você não pula essa e coloca as coisas em dia?” Todos visivelmente relaxaram.
Acompanhe.
O que você faz depois da conversa importa. Pesquisas sobre os comportamentos de escuta de funcionários em um banco, por exemplo, mostraram que o fato de alguém se sentir ouvido dependia não apenas da capacidade de resposta do ouvinte durante a conversa, mas também do que acontecia fora da conversa e nas semanas e meses seguintes.
As ações que você pode tomar variam desde retomar um assunto sobre o qual ouviu até fazer mudanças concretas no negócio. Considere a United Airlines. Antes de Oscar Munoz assumir como CEO, a empresa enfrentava um desempenho operacional péssimo, finanças ruins, relações trabalhistas conturbadas e os níveis mais baixos de satisfação de clientes e moral dos funcionários do setor. Munoz começou seu mandato embarcando em uma turnê de escuta. Quando uma comissária de bordo chamada Amy ficou emocionada durante a conversa, ele parou e perguntou gentilmente mais detalhes. “Sabe, Oscar, estou cansada de sempre ter que dizer ‘me desculpe’”, ela disse. “Me desculpe porque a comida não é boa. Me desculpe porque o café é ruim. Me desculpe porque você não pode sentar ao lado do seu filho. Me desculpe, me desculpe, me desculpe.”
Munoz percebeu que a empresa precisava recuperar a confiança de seus funcionários para resolver seus desafios com clientes e investidores. Prometendo a Amy que não esqueceria suas palavras, ele continuou sua turnê de escuta e depois fez mudanças para resolver problemas de agendamento e melhorar as condições de trabalho. A United subiu para o topo dos rankings de satisfação de clientes de companhias aéreas, engajamento de funcionários e excelência operacional, e o preço das ações da empresa subiu 50% durante sua gestão.
Afirmando as pessoas e mostrando que elas são necessárias
Uma vez que você realmente enxerga e ouve as pessoas, pode afirmá-las de forma significativa mostrando como elas causam um impacto singular. A afirmação não é apenas agradecer pelo que fizeram ou por quem são; trata-se de mostrar a elas sua singularidade. Você também pode ajudá-las a perceber como são necessárias, oferecendo evidências de que as pessoas confiam nelas e que seus esforços são indispensáveis.
Infelizmente, de acordo com os dados, a maioria de nós não é muito boa nisso. Por exemplo, 90% das pessoas em uma grande pesquisa da Fundação John Templeton relataram sentir gratidão pelas pessoas em suas vidas, mas menos da metade expressou essa gratidão. Uma pesquisa da empresa de software de gestão de talentos TalentLMS revelou que 61% das pessoas dizem que não recebem reconhecimento regular de seus gerentes.
Mostre às pessoas seus talentos únicos
As pessoas percebem sua singularidade em relação aos outros. Em um estudo seminal de 1977, psicólogos disseram aos participantes que eles receberiam feedback sobre um teste de personalidade. Cada participante recebeu secretamente a mesma pontuação, mas metade deles também recebeu uma “pontuação de diferença” que indicava o quão distintas eram suas respostas em relação às de seus colegas. Aqueles que foram informados de que eram únicos relataram mais satisfação e melhores percepções de si mesmos do que os participantes que não receberam a pontuação de diferença.
Essa necessidade de ter nossa singularidade valorizada é o motivo pelo qual ignoramos feedback genérico e pelo qual ouvir “obrigado” na mesma hora todos os dias não significa muito. Também é por isso que prêmios, almoços gratuitos, incentivos e outros programas de reconhecimento ou apreciação de funcionários não substituem a habilidade interpessoal de afirmar as pessoas. Para sentir que importam, as pessoas devem experimentar sua importância única por meio de seus relacionamentos com os outros.
Fazer parte de uma cultura de compaixão no trabalho pode aumentar o compromisso emocional com a organização, a produtividade e a qualidade do trabalho.
Para afirmar a importância das pessoas, considere suas forças, propósito, perspectiva e sabedoria. Forças são a sobreposição entre o que as pessoas adoram fazer e o que fazem bem. Propósito é a contribuição que a pessoa quer dar ao mundo. Perspectiva é como as pessoas veem o mundo, e sabedoria é o que aprenderam vivendo suas vidas. Nomeando esses talentos, mostrando seu impacto e cultivando-os, você ajuda os funcionários a enxergar como eles importam.
Afirmar as pessoas não significa ignorar áreas que precisam de melhoria ou evitar críticas. Pelo contrário, a afirmação desempenha um papel importante na abordagem de lacunas de desempenho. Seu feedback provavelmente não terá impacto em pessoas que não acreditam, primeiro, que importam para você. O psicólogo David Yeager e sua equipe chamam o feedback afirmativo de “feedback sábio”. Usando estudos experimentais, eles descobriram que as pessoas têm mais probabilidade de melhorar quando alguém acredita nelas, lembra de suas forças, oferece apoio e estabelece confiança antes de oferecer críticas ou apontar áreas que precisam de melhorias.
Conte histórias de significado
Tendemos a ter dificuldade em imaginar o impacto de longo prazo do nosso trabalho, especialmente aqueles de nós em funções afastadas de um usuário final ou cliente. Uma forma de lembrar as pessoas da diferença que fazem é coletar e compartilhar histórias pessoais reais e específicas.
Fui contratado uma vez para facilitar uma discussão sobre propósito no trabalho com uma equipe de empreiteiros de encanamento comercial. Eles estavam exaustos após um turno de 14 horas e não escondiam muito que estavam apenas esperando o momento certo para sair. Comecei a sessão mostrando uma foto do meu filho de seis anos na época: olhos fechados, se empanturrando em sua doceria favorita em uma nova praça perto de casa. Nossas visitas lá tinham se tornado uma tradição especial de fim de semana depois que o irmãozinho dele nasceu.
Perguntei aos encanadores: “O que vocês veem aqui?” Levou alguns momentos, mas um deles sentou-se e disse: “Nós trabalhamos nesse projeto!”
“Sim”, eu disse, “estão vendo essa alegria? Isso é por causa de vocês.”
Eles passaram as próximas duas horas compartilhando histórias de como seu trabalho importava, de um projeto em um centro para idosos a um trabalho em uma instalação de pesquisa. Após a sessão, um encanador experiente me disse, segurando a emoção: “Estou fazendo isso há 30 anos. Nunca pensei no meu trabalho desse jeito. Nunca pensei nas pessoas que usam esses prédios.”
Pesquisas do psicólogo organizacional Adam Grant mostram que ouvir apenas uma história real de como nosso trabalho beneficia alguém pode aumentar a motivação em até 400%. Portanto, estabeleça um processo para coletar histórias de significado e uma cadência para compartilhá-las, seja de clientes e usuários ou de colegas e parceiros de equipe.
Mostre às pessoas como elas são indispensáveis
Uma forma de ajudar as pessoas a se sentirem necessárias é mostrar exatamente como, mesmo suas pequenas tarefas, são cruciais para um objetivo ou propósito maior.
Um zelador da NASA respondeu de forma famosa à pergunta do presidente John F. Kennedy, “O que você faz aqui?”, anunciando sua indispensabilidade: “Estou ajudando a colocar um homem na Lua.” Essa história pode ser apócrifa, mas é um fato que a NASA mostrou deliberadamente a todas as pessoas envolvidas na missão lunar, incluindo cerca de 300 mil trabalhadores terceirizados espalhados, como seu trabalho era importante para alcançar o objetivo final.
As pessoas têm mais probabilidade de melhorar quando alguém acredita nelas, lembra de suas forças, oferece apoio e estabelece confiança antes de oferecer críticas.
O pesquisador Andrew Carton descobriu que os funcionários e líderes da NASA usavam vários termos para descrever essa prática, como construir uma “estrada para a Lua” ou “pedras de passagem.” Owen Maynard, então chefe de operações de missão da NASA, escreveu “escada para a Lua” em quadros-negros pelo centro espacial de Houston. No degrau mais baixo estava o grupo de tarefas atual. O próximo degrau era o objetivo mensurável que a tarefa tornava possível. O seguinte era o objetivo mensurável que o objetivo anterior tornava possível, e assim por diante, até conectar a “colocar uma pessoa na Lua até o final da década.” Todos podiam ver exatamente como cada etapa levava à próxima.
A “escada” conecta as pessoas e seu trabalho a um resultado maior. Coloque um resultado significativo no topo da escada — o propósito da organização, os valores de um departamento ou a visão de uma equipe — e o trabalho individual na base. Quanto mais específico você puder ser, melhor. Depois suba degrau por degrau para mostrar como o trabalho da pessoa é necessário para um resultado real e tangível que se conecta ao objetivo final. As pessoas devem ver sua escada regularmente para reafirmar sua indispensabilidade.
Ampliando as habilidades para cultivar a importância
Recentemente, uma das maiores empresas de merchandising de varejo do mundo me pediu para ajudá-la a ampliar sua cultura de “pessoas em primeiro lugar”. Embora seus executivos pudessem recitar com maestria as competências, sistemas de treinamento e estrutura de medição que tinham para tarefas como criar displays de loja, quando perguntei quais habilidades os supervisores precisavam para garantir que as pessoas soubessem como agregavam valor, os executivos tiveram dificuldade em responder.
Espalhar as habilidades interpessoais básicas descritas neste artigo por toda a organização — o que já vi transformar empresas e suas pessoas em culturas ao redor do mundo — exige um foco semelhante ao que dedicamos a outras competências de trabalho. São necessários quatro passos.
Defina a intenção certa e aumente a motivação
Quando começamos a falar sobre ampliar a importância em uma organização, é fácil começar a pensar nos funcionários como um meio para um fim — produtividade, lucro, sucesso. Mas quando as pessoas são apenas mecanismos de sucesso, elas deixam de ser humanas para nós. Líderes que realmente criam importância veem e tratam as pessoas como fins valiosos em si mesmas, como humanos que têm vidas vívidas, complexas e importantes.
À medida que você amplia a importância em toda a organização, é fundamental lembrar que os resultados de mostrar às pessoas como elas importam são aumento do engajamento, menor rotatividade e diminuição do esgotamento — mas você não deve implementar a importância como uma tática para alcançar esses fins. Você deve fazê-lo porque mostrar às pessoas como elas importam atende ao desejo humano básico de dignidade e à necessidade primal de ser visto, ouvido e valorizado. Essa diferença pode parecer um detalhe, mas entendê-la e internalizá-la é fundamental para o processo e torna mais provável que seus esforços sejam recebidos com sucesso em vez de cinismo.
Depois de definir a intenção certa, crie uma âncora emocional para incitar a motivação. Se você não mostrar às pessoas como é vivenciar a importância em suas vidas, elas provavelmente não abraçarão a ideia; verão isso como apenas mais uma iniciativa. O primeiro exercício que faço com um grupo de líderes é pedir que respondam a estas perguntas: Quando você mais sentiu que importava para outra pessoa? Como foi essa sensação? O que essa pessoa disse e fez? Quais habilidades essa pessoa usou? As conversas que resultam disso são poderosas. Os líderes se sentem inspirados a cultivar o sentimento de importância nos outros e reconhecem que fazer isso exige habilidades que podem ser aprendidas.
Desenvolva e pratique as habilidades certas.
Nomear essas habilidades e estabelecer requisitos para sua prática é uma parte fundamental do processo. As habilidades escolhidas devem garantir que as pessoas se sintam notadas, afirmadas e necessárias, mas precisam ser adaptadas à sua organização. Pergunte a si mesmo quais capacidades descritas neste artigo seus líderes precisam desenvolver. No final das contas, sua organização pode criar uma “lista de verificação de liderança” que defina como os líderes devem se comportar diariamente ou um guia mais abrangente que comunique a abordagem da empresa para promover o sentimento de importância. Meça o sentimento de importância.
Você não verá melhorias nessas habilidades sem medição e responsabilidade. Um dos desafios de medir a habilidade das pessoas em notar, afirmar e mostrar que precisam dos outros é que todos tendemos a superestimar nossos esforços nessa área. Eu recomendo dois métodos para fornecer à organização e aos próprios líderes uma visão mais precisa de onde podem melhorar: Autoavaliação.
Sugiro fazer isso pelo menos trimestralmente em um ambiente de grupo, para que haja a oportunidade de coaching entre colegas.
Avaliação da equipe.
Autoavaliações não são suficientes, pois tendemos a ser generosos conosco, mesmo diante de perguntas concretas e baseadas em fatos. Peça às equipes que avaliem seus líderes com base nos mesmos comportamentos. (Por exemplo, o item “Eu me lembro e acompanho os detalhes da vida pessoal e profissional dos outros” se torna “Meu líder se lembra e acompanha os detalhes da vida pessoal e profissional dos outros.”) Otimize o ambiente.
Francamente, muitas organizações dificultam para os líderes cultivar o sentimento de importância. Se você está em um centro de distribuição que acompanha cada minuto do seu dia, reservar o tempo necessário para demonstrar cuidado torna-se quase impossível. E mesmo em organizações onde é possível demonstrar apreço, isso geralmente ainda é deixado ao acaso: não há uma exigência para demonstrar cuidado.
Recompensas formais ou informais são formas poderosas de influenciar o comportamento humano. Se reconhecermos, incentivarmos e promovermos comportamentos de cuidado, teremos mais líderes cuidadosos. Para criar uma cultura de importância, pare de recompensar e promover líderes com base em quanto conseguem fazer as pessoas produzirem e comece a recompensar líderes por como fazem as pessoas se sentirem. Não recompense e promova pessoas de alto desempenho que tratam mal os outros. Recompense, desenvolva e promova líderes cujas avaliações mostrem que dignificam, incluem, respeitam e afirmam as pessoas, enquanto também apresentam bons resultados.
Trabalhei com a American Express Global Business Travel e seu vice-presidente sênior Mark Rude para introduzir essas ideias cerca de um ano após o fim dos lockdowns da Covid. A pandemia havia sido brutal para os funcionários da empresa, muitos dos quais estavam na linha de frente lidando com viagens de negócios de grandes empresas. A rotatividade aumentava à medida que o moral caía.
Primeiro, descrevi o poder do sentimento de importância, os custos de não cultivá-lo e a centralidade e propósito do sentimento de importância para os líderes da organização em várias regiões — incluindo Estados Unidos, Irlanda e Índia. Uma líder comentou que falar sobre suas experiências de se sentir importante com seus colegas “lhe deu permissão para ser humana novamente”. O conceito de importância ressoou em todas as culturas.
Na segunda fase, dividi os líderes em grupos menores, onde eles fizeram um brainstorm de comportamentos e habilidades específicos relacionados a notar, afirmar e mostrar necessidade, que fizessem sentido para a empresa. Os comportamentos incluíram “esteja cara a cara e compartilhe seu vídeo em todas as chamadas e demonstre escuta ativa”, “ofereça apoio proativamente quando um funcionário revelar uma dificuldade” e “descreva o ‘porquê’ antes do ‘o que’ e ‘como’ ao atribuir tarefas”.
Depois de filtrar os comportamentos, colocamos tudo em um plano chamado “Como as pessoas importam aqui”, que começava com a declaração: “Acreditamos que cada funcionário deve se sentir notado, afirmado e necessário.” Cada comportamento foi então acompanhado de habilidades e conselhos de implementação. Esse plano e a estratégia resultante tornaram-se o currículo orientador para o desenvolvimento de habilidades de liderança da organização, avaliações de líderes e avaliações de equipe. O resultado foi uma redução de 50% na rotatividade que se manteve por um ano e meio, além de um aumento significativo nas pontuações de engajamento dos funcionários.
“Ser importante para os outros é estar vivo”, escreveu T.S. Eliot certa vez. Ao realmente enxergar, ouvir, afirmar e expressar como precisamos e valorizamos uns aos outros em nossas organizações, podemos fazer mais do que promover a conexão. Podemos reacender um senso de interdependência e trazer nossos locais de trabalho — e uns aos outros — de volta à vida.
Fonte:
Este artigo é uma adaptação do livro O Poder de Importar (The Power of Mattering, Harvard Business Review Press, 2025), de Zach Mercurio.
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de maio–junho de 2025 da Harvard Business Review. Essa versão traduzida para o português brasileiro foi obtida com a ajuda do ChatGPT 4
O autor:
Zach Mercurio é pesquisador e consultor em liderança com propósito e trabalho significativo. Ele é pesquisador honorário sênior no Centro de Significado e Propósito da Colorado State University e autor do livro *O Poder de Importar: Como Líderes Podem Criar uma Cultura de Significado* (Harvard Business Review Press, 2025).