Autor: Publicador

Introdução ao livro Naming and Necessity

Autor: Saul A. Kripke

O livro O Nomear e a Necessidade (Naming and Necessity) é uma obra da Filosofia da linguagem do filósofo americano Saul Aaron Kripke. Este livro é constituído por um conjunto de três palestras, proferidas sem qualquer suporte escrito, no início de 1970 na Universidade de Princeton, quando Saul Kripke tinha apenas 29 anos. Desde a publicação de sua versão original (publicada em 1972 e 1980), “Nomeação e Necessidade” tem tido grande e crescente influência.

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Você está perdendo oportunidades de crescimento para sua plataforma?

Sete das 10 empresas mais valiosas do mundo no início de 2025 lançaram negócios baseados em plataformas, assim como mais de 60% das startups unicórnio. Muitas empresas que não começaram como negócios de plataforma — de varejistas como Walmart e Amazon a fornecedoras de software como Salesforce e ServiceNow — também aceleraram com sucesso seu crescimento por meio de estratégias de plataforma. Mas inúmeras empresas perderam oportunidades de crescimento. Por que uma empresa de plataforma consegue crescer enquanto outra não?

A pesquisa dos autores desse artigo publicado no periódico HBR aponta para quatro razões principais:

  1. empresas malsucedidas não consideram de forma sistemática todas as opções de crescimento;
  2. acreditam erroneamente que precisam possuir todos os tipos de interações que ocorrem na plataforma, sem perceber que grandes oportunidades de crescimento frequentemente residem em não possuir essas interações;
  3. ignoram opções de engajamento com empresas que podem agregar valor ou até mesmo transformar seus negócios;
  4. e não identificam um tema central forte que amplie seu escopo. Este artigo oferece orientações para superar esses obstáculos ao crescimento.

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Elaboração enxuta da estratégia corporativa

A maioria das empresas entende os benefícios de padronizar processos críticos: redução de variação, maior produtividade e qualidade, e redução de custos. No entanto, tendem a abordar decisões estratégicas de maneira completamente diferente, acreditando que cada uma é única e exige um processo personalizado. Como resultado, lidam com decisões semelhantes de formas muito distintas. Essa inconsistência as torna mais lentas e leva a escolhas subótimas e resultados insatisfatórios — um problema evidente em uma pesquisa com executivos realizada pela Bain & Company. No entanto, não há razão para que o processo estratégico não possa se tornar um trabalho padronizado, assim como são os processos de fabricação. Diversas empresas líderes mostram como isso é possível. Seus executivos enfrentam a tomada de decisões estratégicas em três etapas: primeiro, definem prioridades articulando uma ambição de desempenho, comparando-a com uma projeção plurianual e identificando os problemas que precisam ser resolvidos para fechar as lacunas entre ambas. Esses problemas são inseridos em um backlog estratégico. Em seguida, para cada item do backlog, coletam dados de forma metódica, exploram alternativas e tomam decisões e compromissos altamente específicos. Por fim, monitoram o sucesso no cumprimento desses compromissos, fazendo ajustes e, se necessário, retornando os temas ao backlog. Ao adotar uma abordagem rigorosa para a estratégia, essas empresas conseguem reduzir desperdícios, agir com mais rapidez, tomar decisões mais acertadas e obter vantagem competitiva.  Continuar lendo Elaboração enxuta da estratégia corporativa

Por que CEOs devem pensar duas vezes antes de usar IA para redigir mensagens

O que aconteceria se os CEOs começassem a escrever comunicações internas usando inteligência artificial generativa? Alguém perceberia? Provavelmente não, segundo um novo estudo. Mas isso não significa que os CEOs devem usá-la para redigir tudo. Veja o que eles podem fazer para escrever com IA de forma eficaz e transparente.

Dado o quão eficaz a IA é em imitar a escrita humana, não é surpresa que os CEOs estejam experimentando usá-la para redigir mensagens pessoais. Uma pesquisa da Harvard Business School de 2018 calculou que 24% do tempo médio de um executivo é dedicado à comunicação eletrônica. Mas o que aconteceria se os CEOs começassem a redigir comunicações para funcionários usando IA generativa?

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A comissária da WNBA fala sobre a transformação da liga de basquete feminino profissional dos EUA antes de uma temporada histórica

Para novos seguidores e observadores externos, o sucesso da WNBA na temporada de 2024 pode ter parecido repentino. Com a entrada das estrelas novatas Caitlin Clark e Angel Reese na liga profissional de basquete feminino dos Estados Unidos, foram batidos recordes de audiência na TV, público nos jogos, engajamento nas redes sociais, vendas de produtos licenciados e receitas com mídia e patrocinadores. No entanto, foram necessários anos de trabalho duro e preparação para chegar a esse ponto de virada. Fundada em 1997, a WNBA enfrentou altos e baixos em suas duas primeiras décadas. Quando Cathy Engelbert assumiu o cargo de comissária em 2019, a liga tinha grandes ambições e uma marca e produto fortes, com jogos de alta qualidade e atletas excepcionais, mas carecia de recursos. Ela estabeleceu uma nova estratégia orientadora centrada nas jogadoras, nos fãs e em outras partes interessadas, com investimentos intencionais em marketing e capacidades digitais, sustentados por um foco em crescimento sustentável. Graças a uma captação de recursos pós-pandemia, ela e sua equipe conseguiram colocar essa estratégia em prática.

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As novas regras da presença executiva

Na última década, devida à instabilidade política e econômica, a emergência sanitária de 2020, a movimentos sociais e às mudanças nas tecnologias do ambiente de trabalho, as expectativas em relação aos líderes evoluíram. A presença executiva (EP, do inglês executive presence) é geralmente percebida como composta por três elementos, em ordem decrescente de importância: gravitas, comunicação eficaz e aparência adequada. A pesquisa mais recente do autor mostra que, embora confiança e assertividade ainda sejam fundamentais para a gravitas, a formação acadêmica e profissional perdeu relevância, enquanto a inclusão e o respeito pelos outros ganharam mais peso.  Continuar lendo As novas regras da presença executiva

Como unir gestão de processos e Inteligência Artificial

A gestão de processos (process management), que dominou o mundo dos negócios na década de 1990 e depois caiu em desuso, está passando por um renascimento graças à inteligência artificial. As duas abordagens se reforçam mutuamente: a IA ajuda as empresas a ampliar significativamente os processos aprimorados, e processos bem gerenciados facilitam a obtenção de dados de alta qualidade necessários para treinar a IA. A combinação dessas duas estratégias pode gerar enormes ganhos de produtividade, mas exige uma grande gestão de mudanças. Neste artigo, os autores descrevem sete etapas que as empresas podem seguir para integrar pessoas, dados, análises e tecnologia — especialmente IA — para reformular processos e alcançar um desempenho empresarial cada vez maior.  Continuar lendo Como unir gestão de processos e Inteligência Artificial

O que você está entendendo errado sobre jornadas do consumidor

A jornada do consumidor até a aquisição do bem ou serviço nem sempre é fácil ou previsível. As empresas costumam acreditar que devem tornar a experiência do cliente o mais fácil e previsível possível. No entanto, a pesquisa dos autores mostra que essa abordagem é simplista demais — e pode até ser prejudicial. Em alguns casos, como assistir a filmes na Netflix, os clientes querem que a jornada seja fácil e familiar. Em outros, como se exercitar em uma bicicleta Peloton ou jogar World of Warcraft, eles desejam ser desafiados ou surpreendidos. Continuar lendo O que você está entendendo errado sobre jornadas do consumidor