Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de março – abril de 2022

Gerenciando uma força de trabalho polarizada

Um dos desafios mais difíceis que os líderes enfrentam é gerenciar perspectivas diversas, e dado o aumento das tensões políticas e movimentos de diferentes ideologias, isso é mais difícil hoje do que nunca. Ao mesmo tempo, o desacordo produtivo e o engajamento com visões opostas são cruciais para equipes e organizações de alto desempenho.

Então, como os líderes podem promover o debate apaixonado e ao mesmo tempo preservar a colaboração e a confiança?

Baseando-se em trabalhos conduzidos com estudiosos de psicologia, sociologia e administração, Julia A. Minson e Francesca Gino, de Harvard, oferecem conselhos para líderes sobre como abordar os desacordos de forma produtiva e ajudar os funcionários em todos os níveis a fazerem o mesmo.

Táticas incluem treinamento que reduz os medos de discordar (geralmente não é tão desagradável quanto esperamos); incentiva as pessoas a cultivarem uma mentalidade receptiva, por exemplo, considerando intencionalmente informações da perspectiva oposta; ensina as pessoas a escolherem cuidadosamente as palavras, fazerem ressalvas em suas afirmações e enfatizarem áreas de concordância; e promove uma cultura de tolerância por meio de ações e tom de voz. Aperfeiçoar essas habilidades leva tempo e prática, mas a redução resultante na frustração e negatividade vale muito o esforço.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

Na Roblox, a inovação do usuário não é algo apenas agradável de se ter ao lado de outras coisas. É um fator fundamental.

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O CEO da Roblox fala sobre a escalabilidade da inovação comunitária

Quando a Roblox foi lançada, em 2004, sua base de usuários era composta por amigos, membros da família e cerca de 100 entusiastas de tecnologia recrutados por meio de anúncios no Google para servirem como assessores imparciais. A ideia era simples, mas ambiciosa: criar um espaço online onde pessoas de qualquer lugar do mundo pudessem fazer qualquer coisa—construir prédios, administrar negócios, lutar contra inimigos, praticar esportes, assistir a concertos—juntos. Todos concordaram que o conteúdo gerado pelo usuário (UGC, do inglês User-Generated Content) seria a chave para tornar a plataforma excelente.

Dezesseis anos depois, a Roblox conta com quase 50 milhões de usuários ativos diariamente e milhões de desenvolvedores, que criaram experiências como Let’s Be Well, um jogo sobre recuperação da depressão, e Royale High, uma escola secundária virtual. Graças à sua própria criatividade, os Robloxers agora podem desfilar em passarelas de moda, experimentar o voo de uma águia ou descobrir como escapar de desastres naturais com amigos.

A decisão da empresa de abraçar o UGC a abriu para um mundo totalmente novo de inovação, muito além do que seus funcionários poderiam imaginar ou gerenciar. A Roblox alcançou isso com uma cultura que valoriza o pensamento de longo prazo, funcionários com mentalidade de fundador, um foco nos usuários finais e uma estrutura organizacional que os ajuda a permanecer criativos e engajados.

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Gerenciando uma força de trabalho polarizada

Como fomentar o debate de forma civilizada e promover a confiança entre os colaboradores da sua empresa?

O problema

Com as tensões exacerbadas sobre política e movimentos como #MeToo e Black Lives Matter, a polarização no local de trabalho é pior do que nunca. Fomentar debates apaixonados e preservar colaboração e confiança parecem ser uma missão impossível.

A causa raiz

Muitos líderes — e pessoas em geral — têm concepções equivocadas sobre a psicologia do desacordo, o que os leva a evitar discussões sobre temas polêmicos em vez de tentar se envolver.

A solução

As organizações podem treinar as pessoas para desarmarem seus medos de discordar dos outros, cultivarem uma mentalidade aberta para ouvir e tentar entender opiniões opostas, e escolherem cuidadosamente suas palavras em discussões. Os líderes também podem fomentar uma cultura geral que encoraje a receptividade aos colegas com pontos de vista diferentes.

Um dos desafios mais difíceis que líderes de todas as organizações enfrentam é gerenciar perspectivas diversas. Muito já foi escrito sobre os benefícios para equipes e organizações ao lidar com pontos de vista opostos, fomentar desacordos produtivos e criar “equipes de rivais”. No entanto, qualquer pessoa envolvida nesse trabalho sabe que os desacordos sobre opiniões fortemente mantidas, frequentemente relacionadas à identidade pessoal, são sempre difíceis e frequentemente destrutivos.  Continuar lendo Gerenciando uma força de trabalho polarizada

O CEO da Roblox fala sobre a escalabilidade da inovação comunitária

Quando Erik Cassel e eu lançamos o precursor de nossa plataforma online Roblox, nossos usuários eram amigos, membros da família e cerca de 100 entusiastas de tecnologia que recrutamos por meio de anúncios do Google. Oferecíamos uma experiência. “Horários de pico” significavam talvez 30 ou 40 pessoas jogando ao mesmo tempo. Erik e eu éramos os moderadores, mantendo nossa comunidade segura e civilizada. Continuar lendo O CEO da Roblox fala sobre a escalabilidade da inovação comunitária

Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de janeiro – fevereiro de 2022

Reinvente sua equipe de liderança

A digitalização pode ser necessária para o sucesso contínuo de muitos negócios, mas em nosso mundo cada vez mais complexo, o que as empresas realmente precisam fazer é construir novas formas de vantagem competitiva e se transformar para o futuro. E isso requer mudanças fundamentais em suas principais lideranças – não apenas nas capacidades individuais, mas na forma como coletivamente dirigem o navio.

Baseando-se em suas pesquisas em 12 empresas globais proeminentes, os autores observam as habilidades aparentemente contraditórias que se espera que os líderes tenham – sendo tanto grandes visionários quanto executivos especialistas, por exemplo. Mas neste artigo eles se concentram na imperativa urgente de melhorar as equipes de liderança, argumentando que os CEOs devem:

  • Identificar os papéis necessários no topo para reimaginar e depois cumprir o propósito da empresa.
  • Preencher esses papéis cuidadosamente, reunindo um grupo diversificado de pessoas que pensam audaciosamente e trabalham juntas harmoniosamente.
  • Focar a equipe em impulsionar a transformação em vez de gerenciar o negócio atual.
  • Assumir a responsabilidade pelo comportamento da equipe, fomentando confiança, colaboração e um compromisso com a liderança da empresa para frente, em vez de focar apenas no avanço pessoal.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

A disrupção digital é real, é claro, mas foi exagerada por três mitos.

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Como os incumbentes sobrevivem e prosperam

Enquanto muitos acreditam que a interrupção tecnológica tem sido abundante por décadas, a internet na verdade causou muito menos destruição criativa do que as pessoas pensam. Uma análise da Fortune 500 e da Global 500, na verdade, revela que a maioria dos setores tem sido surpreendentemente estável ao longo dos últimos 25 anos. Muito poucas empresas nessas listas hoje foram lançadas após 1995.

O que mais é mal compreendido?

A melhor resposta aos disruptores. O padrão é lutar de volta com uma nova unidade digital ou uma transformação. Mas existem outras três estratégias viáveis:

  • reforçar suas forças existentes (como a Disney fez);
  • retrair-se para garantir sua sobrevivência (como os bancos estão fazendo); e
  • se mover para novas oportunidades (como a Fuji fez).

Cada estratégia tem benefícios e riscos, e suas circunstâncias determinam qual você deve seguir.

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Reinvente a sua equipe de liderança

A reinvenção é fundamental para o futuro da sua organização. À medida que as empresas se esforçam para construir vantagem competitiva em um mundo obcecado com a digitalização (o que muitas vezes é uma necessidade, mas raramente diferencia), elas descobrem que o que precisam de seus líderes está mudando. Suas principais pessoas devem ser capazes de reimaginar o lugar da empresa no mundo e transformar a organização para cumprir um propósito mais ambicioso. Isso significará mudanças fundamentais não apenas nos executivos em si, mas também em como eles coletivamente gerenciam e lideram a empresa.

Resumo do artigo:

O problema

Para prosperar em nosso mundo cada vez mais complexo, as empresas precisam ir além da digitalização e reimaginar o que fazem para criar valor. Mas a maioria das equipes de liderança não está preparada para transformar suas organizações e posicioná-las para o sucesso no futuro.

O caminho a seguir

Os CEOs precisam repensar fundamentalmente suas equipes de liderança para que seus principais executivos se concentrem em promover mudanças significativas, em vez de gerenciar o negócio atual.

Os passos a seguir

Os CEOs devem identificar os papéis de liderança necessários para moldar o futuro da empresa, colocar as pessoas certas nesses papéis, enfatizar o impulso para a transformação e assumir a responsabilidade pelo comportamento de sua equipe de alto escalão.  Continuar lendo Reinvente a sua equipe de liderança

Como as empresas incumbentes sobrevivem e prosperam

Pesquisas sobre as maiores empresas do mundo mostram que a disrupção digital é menos destrutiva do que você pode pensar.

Resumo do artigo:

O mito

Muitas pessoas acreditam que a disrupção tecnológica destruirá a maioria das empresas da velha economia, com as Big Tech e as startups unicórnio eventualmente dominando o mundo.

A realidade

Quando você observa como a composição da Fortune 500 e da Global 500 mudou desde o surgimento da internet, essa história não se sustenta. Apenas 17 das empresas presentes na Fortune 500 de 2020 não existiam em 1995. O quadro é semelhante internacionalmente.

As lições

A transformação da indústria acontece muito lentamente, e as empresas incumbentes (consolidadas) podem responder com sucesso aos desafios disruptivos de quatro maneiras: retrair-se, reagir, intensificar o foco nos ativos existentes ou diversificar-se em novos negócios.  Continuar lendo Como as empresas incumbentes sobrevivem e prosperam

Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de novembro – dezembro de 2021

Como ter sucesso rapidamente em um novo papel

Uma transição de função, seja uma promoção, uma mudança para uma nova organização ou um novo desafio em um cargo existente, pode impulsionar significativamente a carreira de alguém. Mas nos ambientes de trabalho hipercolaborativos e dinâmicos de hoje, os movimentos bem-sucedidos não são tão fáceis quanto costumavam ser, mesmo para as pessoas mais qualificadas e trabalhadoras.

Após analisar as relações entre os funcionários e os padrões de comunicação em mais de 100 empresas diversas, e entrevistar 160 executivos em 20 delas, os autores descobriram um pré-requisito negligenciado para o sucesso na transição: o uso eficaz das redes internas. Isso envolve cinco práticas:

  1. mergulhar rapidamente em uma ampla rede fazendo muitas perguntas e descobrindo pessoas inovadoras que ultrapassam limites em toda a organização;
  2. gerar atração entendendo, energizando e se adaptando a novas conexões;
  3. identificar como adicionar valor, onde se fica aquém e quais pessoas na ampla rede podem ajudar a preencher essas lacunas;
  4. criar escala usando a rede para envolver outros líderes de opinião importantes, ampliar o escopo e o impacto de seus projetos e entregar resultados excepcionais de forma mais eficiente; e
  5. moldar a rede para prosperar ao máximo, fazendo conexões que melhorem a experiência no local de trabalho.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

A Chipotle sempre teve uma estratégia mais complicada do que os seus concorrentes.

Frase destacada no artigo:

O CEO da Chipotle fala sobre traçar uma reviravolta culinária e digital

Brian Niccol era o CEO da Taco Bell antes de se tornar o executivo-chefe (CEO) da Chipotle em 2018. Ele havia observado o lançamento e ascensão da Chipotle com fascinação e tinha apreciado seus burritos. Mas agora ele viu que era necessário colocar o negócio nos trilhos rapidamente.

As filas de clientes estavam demoradas. Alguns funcionários não pareciam estar devidamente treinados. O marketing era pouco memorável. Niccol e sua equipe concentraram-se em fortalecer a cultura culinária da empresa e aproveitar o poder do digital para aprimorar seu aplicativo móvel incipiente. Eles reconfiguraram os restaurantes para permitir a retirada rápida de pedidos online e criaram uma segunda “cozinha” para preparar esses pedidos, liberando a equipe regular para atender aos clientes presenciais.

Eles também deslocaram os gastos com marketing de uma abordagem defensiva, cara e focada em promoção para mídias sociais e televisão, onde a mensagem se tornou muito mais ressonante. As operações de entrega e retirada da Chipotle foram uma fonte vital de receita durante a pandemia, com as vendas digitais representando 46,2% de todas as vendas em 2020.

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O CEO da Chipotle fala sobre traçar uma reviravolta culinária e digital

A estratégia do Chipotle sempre foi mais complicada do que a de seus concorrentes. Em vez de se concentrar em apenas uma ou duas dimensões, como qualidade ou preço, o Chipotle busca competir em quatro áreas: qualidade, valor, velocidade e personalização. Isso é diferente das estratégias mais simples adotadas por muitos restaurantes de fast-food. Enquanto a maioria se concentra em apenas uma ou duas dessas áreas, o Chipotle oferece todas as quatro.

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Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de setembro – outubro de 2021

Uma maneira mais simples de modernizar sua cadeia de suprimentos.

A sabedoria convencional diz que leva de três a cinco anos e dezenas de milhões de dólares para digitalizar a cadeia de suprimentos de uma corporação. No entanto, algumas empresas têm obtido benefícios significativos – incluindo aumento de receita e retenção de clientes – com uma abordagem mais rápida e barata. Isso envolve:

  • reunir os dados disponíveis;
  • usar análises para entender e prever o comportamento de clientes e fornecedores e otimizar inventário, produção e aquisição; e
  • adicionar automação para reformular ou introduzir processos.

A transformação requer três iniciativas principais:

  1. substituir previsões de consenso por uma visão unificada da demanda,
  2. mudar estratégias de suprimento de tamanho único para segmentadas, e
  3. criar um plano para equilibrar continuamente oferta e demanda e gerenciar desvios ou interrupções.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

Tivemos que lidar com um aumento na demanda que rapidamente igualou o volume de envio de pico durante as festas de fim de ano, e nunca diminuiu.

Frase destacada no artigo:

A CEO da UPS fala sobre assumir as rédeas em meio à demanda crescente durante a pandemia

Quando o autor concordou em aceitar o cargo de liderança na UPS, o serviço global de transporte, no final do inverno de 2019, ele esperava direcionar a empresa para um futuro mais brilhante. Ele não tinha ideia de que teria que fazer isso durante uma pandemia global que tornou sua organização um serviço essencial, mas manteve a maioria das pessoas em casa e aumentou a demanda por produtos enviados para níveis de feriado o ano todo.

Quando assumiu oficialmente o cargo, em junho de 2020, ele reuniu sua equipe de liderança para decidir os princípios aos quais se manteriam firmes durante esta crise – incluindo integridade, eficiência, aprendizado e melhoria constantes, e um forte foco tanto nos clientes quanto nos funcionários. Entre as principais prioridades estavam manter a relevância da marca, manter o balanço patrimonial e a classificação de crédito sólidos, proteger sua estrutura de propriedade de duas classes e continuar a pagar dividendos. A organização desinvestiu de alguns negócios e investiu em outros, o que levou ao longo do último ano a um crescimento impressionante, uma base de clientes mais feliz e uma força de trabalho mais engajada.

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Uma maneira mais simples de modernizar sua cadeia de suprimentos.

Resumo do artigo

A sabedoria convencional

Digitalizar o sistema de uma empresa para gerenciar sua cadeia de suprimentos é um projeto de megatransformação que leva de três a cinco anos e custa dezenas de milhões de dólares.

A realidade

Há uma alternativa: Benefícios substanciais podem ser obtidos de um esforço de modernização que leva de 12 a 24 meses e custa alguns milhões de dólares.

O que isso implica

  • reunir dados prontamente disponíveis;
  • usar análises avançadas para entender e prever o comportamento dos clientes e fornecedores e otimizar o inventário, a produção e
    a tomada de decisões de compras; e
  • adicionar alguma automação para reformular processos existentes e introduzir novos.

A maioria dos executivos acredita que a digitalização da cadeia de suprimentos de uma grande corporação custa dezenas de milhões de dólares. A suposição é que será um esforço de transformação massivo de três a cinco anos, exigindo grandes investimentos em tecnologia de nuvem, instalação de tags e leitores de RFID em cada contêiner de produto e em cada instalação, implantação de tecnologias de impressão 3D e robótica, e novos instrumentos nas máquinas no chão de fábrica para monitorar seu desempenho e condição.

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