Está na hora de as organizações adotarem uma nova abordagem.
Nos últimos anos, o grande impacto da solidão no trabalho sobre os custos com saúde, absenteísmo e rotatividade tem recebido ampla atenção. Apesar da crescente conscientização, o problema persiste, com um em cada cinco funcionários no mundo todo sentindo-se solitário no trabalho. Neste artigo, os autores desmistificam crenças sobre a solidão no trabalho, como a ideia de que o trabalho presencial ou a atribuição de tarefas em equipe podem resolver o problema. Eles enfatizam que a solidão não é apenas um problema pessoal, mas também organizacional, influenciado pelo ambiente de trabalho.
Ações práticas que os empregadores podem adotar para reduzir a solidão incluem medir os níveis de solidão, criar flexibilidade nos fluxos de trabalho, promover uma cultura de conexão e incorporar atividades sociais na rotina de trabalho. Atividades simples, como almoços em grupo e happy hours, são especialmente valorizadas pelos funcionários. A solidão no trabalho é uma epidemia, mas os autores defendem que há uma solução ao alcance. Ao ajudar os funcionários a construir conexões sociais, as empresas criam uma força de trabalho mais feliz, saudável e produtiva.
Nos últimos anos, o grande impacto da solidão no trabalho nos custos com saúde, no absenteísmo e na rotatividade tem recebido ampla atenção. O Departamento de Saúde dos Estados Unidos e a Organização Mundial da Saúde incentivaram os empregadores a fazer mais para combater a desconexão social no ambiente de trabalho, mas, apesar do aumento da conscientização e dos esforços, o problema continua. Na verdade, o relatório Estado do Ambiente de Trabalho Global de 2024, da Gallup, aponta que um em cada cinco funcionários no mundo atualmente sente-se solitário no trabalho.
Muitos aspectos da vida moderna contribuem para a solidão, incluindo fatores culturais, econômicos, demográficos e tecnológicos que estão além do alcance dos empregadores para influenciar diretamente. No entanto, existem elementos da vida organizacional que podem ser modificados para reduzir a solidão no trabalho e fortalecer as conexões humanas.
Com base em décadas de experiência estudando e consultando empresas sobre solidão no trabalho, conduzimos um programa de pesquisa para entender por que as organizações têm dificuldades em combater a solidão e identificar os comportamentos de liderança, atividades sociais e ambientes que podem fazer a diferença. Estudamos mil trabalhadores do conhecimento empregados por empresas nos Estados Unidos em mais de 20 setores, incluindo serviços financeiros, saúde, tecnologia e manufatura.
Usando uma ferramenta de medição que desenvolvemos chamada Escala de Solidão no Trabalho, avaliamos os participantes antes de convidá-los a participar do estudo para garantir que tivéssemos pelo menos 200 pessoas em cada uma das três categorias: altamente solitários (249 participantes), moderadamente solitários (383) e minimamente solitários (368). Os participantes ocupavam diferentes níveis hierárquicos, de jovens profissionais a gerentes seniores, e trabalhavam sob diferentes formatos: totalmente presencial (42%), híbrido (37%) e totalmente remoto (21%). Apresentamos aos participantes uma série de cenários para testar diversas oportunidades sociais que os empregadores poderiam oferecer e identificar quais estratégias mais ressoavam com os trabalhadores.
Com base nessa pesquisa, neste artigo identificamos os equívocos que as empresas cometem sobre a solidão e apresentamos técnicas práticas para reduzi-la no ambiente de trabalho.
O que as empresas entendem errado sobre a solidão
Antes de explorar o que as organizações devem fazer para enfrentar esse problema, é fundamental examinar os mitos sobre a solidão dos funcionários que levaram muitas empresas a adotar políticas e práticas que provavelmente não são eficazes — e podem até piorar a situação.
Mito 1: A solidão pode ser resolvida com trabalho presencial.
Com frequência, ouvimos executivos afirmarem que o trabalho remoto é a principal razão pela qual as pessoas se sentem solitárias e desconectadas de seus colegas. Isso simplesmente não é verdade e, certamente, não deve ser usado como justificativa para trazer as pessoas de volta ao escritório. Reconhecemos que as interações presenciais podem gerar espontaneidade social e experiências compartilhadas que fortalecem os laços entre as pessoas. Além disso, trabalhar totalmente de forma remota e nunca encontrar colegas pessoalmente pode ser isolador. No entanto, culpar o trabalho remoto como o grande responsável pela solidão significa ignorar as nuances do problema.
Por exemplo, embora tenhamos constatado que funcionários totalmente remotos são mais solitários do que aqueles que trabalham presencialmente ou em um regime híbrido, descobrimos que outros fatores – como a quantidade de oportunidades sociais patrocinadas pela empresa e o nível de extroversão da pessoa – são influências mais significativas na solidão do que a localização do trabalho. Também descobrimos que não há diferença no nível de solidão entre aqueles que trabalham cinco dias no escritório e aqueles que trabalham apenas dois. De fato, nossos participantes altamente solitários relataram que quase metade (47%) de suas interações de trabalho no mês anterior ocorreram presencialmente, o que mostra que mesmo um volume substancial de trabalho presencial não se traduz automaticamente em menos solidão.
Mito 2: As equipes resolverão a solidão.
Outro equívoco é a ideia de que colocar as pessoas em equipes reduzirá a solidão. Um estudo conduzido por uma das autoras (Constance) em parceria com Mark Mortensen, do INSEAD, descobriu que trabalhar em equipe não imuniza as pessoas contra a solidão. Na verdade, estar em uma equipe pode torná-las ainda mais solitárias quando a proximidade esperada do grupo não se concretiza. Quando as equipes cultivam cuidadosamente o respeito mútuo e a interdependência entre os membros, fortes laços sociais podem surgir. No entanto, simplesmente designar funcionários para equipes não os torna menos solitários.
Mito 3: Funcionários solitários são mais carentes socialmente do que os outros.
Em nossas conversas com executivos, percebemos que eles frequentemente atribuem a solidão à “carência” de certos funcionários (geralmente os mais jovens) e ao desejo irrealista de formar muitas relações próximas no trabalho. Essa visão ignora a diversidade de necessidades sociais presentes em qualquer geração ou grupo de pessoas. Pesquisas em ciências sociais revelam que as pessoas variam naturalmente no grau em que buscam relações próximas – algo que os estudiosos chamam de “necessidade de pertencimento”.
Em nosso estudo, medimos a necessidade de pertencimento dos participantes no ambiente de trabalho e descobrimos que essa variável não tinha correlação com o nível de solidão. Em outras palavras, a solidão pode afetar qualquer pessoa, independentemente do quanto ela deseja conexão social no trabalho. Também constatamos que introvertidos são mais propensos a se sentirem solitários no trabalho do que extrovertidos, mesmo tendo, em geral, menor necessidade de conexão.
Mito 4: A solidão é um problema pessoal, não organizacional.
Outra maneira pela qual os empregadores evitam a responsabilidade pela solidão no trabalho é atribuí-la a fraquezas ou deficiências individuais, ignorando a influência do ambiente organizacional. Em nosso estudo, muitos participantes relataram que se sentiram solitários em um emprego, mas não em outro, ilustrando como o contexto pode impactar fortemente a sensação de conexão social.
Um consultor da área de saúde nos contou que, em seu emprego anterior, ele participava regularmente de happy hours com colegas após o expediente, o que lhe permitia criar laços e amizades. No emprego atual, ele se sente solitário, pois os colegas se reúnem estritamente para trabalhar e demonstram pouco interesse em socializar ou se conhecerem pessoalmente. A diretora de programas de saúde mental de uma organização sem fins lucrativos também relatou sentir-se solitária no trabalho. Ela trabalhava com uma equipe de liderança que não respeitava seu papel e a fazia se sentir negligenciada e desvalorizada. Isso contrastava com sua experiência anterior, em que lhe foi confiada a criação de um programa do zero. Desde o início, ela sentiu-se parte integrante e valorizada na empresa.
Está na hora de parar de culpar a solidão no trabalho por conta de regimes remotos, funções específicas ou características pessoais. Como nossas pesquisas anteriores demonstraram, qualquer pessoa – do jovem profissional iniciante ao CEO experiente – pode se sentir solitária no trabalho.
Colocando a solidão na agenda
Quando perguntamos aos participantes se achavam que seus gestores estavam fazendo o suficiente para apoiar suas relações interpessoais no trabalho, apenas 18% dos funcionários altamente solitários responderam que sim, em comparação com 77% daqueles que não se sentiam solitários. Um gerente de projetos na construção civil comentou: “Sinto que isso não é uma grande prioridade no escritório. Meu gestor não faz nada para incentivar as relações sociais no trabalho”.
Gestores de nível intermediário e da linha de frente desempenham um papel significativo tanto na facilitação quanto na obstrução da conexão social. Em alguns casos, os pedidos dos funcionários eram bastante simples. Por exemplo, um administrador de benefícios de saúde, que fazia parte do grupo altamente solitário, disse: “Eles poderiam incentivar mais discussões em grupo… garantindo que todos saibam quem é quem, caso precisemos contar uns com os outros”.
Acreditamos, no entanto, que para erradicar verdadeiramente a solidão e fortalecer a conexão entre os funcionários, é necessário um plano mais abrangente, que envolva os seguintes passos gerenciais.
1. Medir a solidão.
É difícil lidar com a solidão no ambiente de trabalho se não houver um entendimento claro de sua prevalência. Ainda não encontramos um gestor que avalie sistematicamente a solidão no trabalho utilizando um instrumento de pesquisa validado. Para coletar esses dados, as organizações podem utilizar nossa Escala de Solidão no Trabalho.
Dado o estigma social e a vergonha que cercam a solidão, é essencial administrar esse tipo de pesquisa de forma que proteja a privacidade dos funcionários – por exemplo, conduzindo a pesquisa anonimamente, o que também aumenta as chances de obter respostas mais precisas.
Depois de compreender bem o cenário social da empresa, é possível iniciar esforços direcionados para melhorar a conexão.
2. Introduzir folgas no fluxo de trabalho.
Construir relacionamentos sólidos exige tempo e dedicação. Se os funcionários estiverem sempre operando em sua capacidade máxima, não conseguirão investir tempo em interações fundamentais que geram confiança, conhecimento mútuo e afinidade. Foi exatamente isso que aconteceu na organização onde trabalhava uma compradora do setor varejista. Ela nos contou: “Nosso ambiente e a quantidade de trabalho que temos não nos permitem levantar e interagir uns com os outros. Estamos constantemente estressados”.
Outro participante do estudo lamentou a escassez de pessoal, que dificulta a criação de conexões sociais: “Os cargos ficam vagos e permanecem assim para sempre. Então, é muito difícil focar em construir conexões internas porque estamos apenas tentando dar conta do trabalho e cobrir todas essas posições”.
Contratar pessoas suficientes e reorganizar os fluxos de trabalho para permitir tempo para interações sociais necessárias é essencial para profissionais de todos os níveis da organização. Um gerente de produtos financeiros nos falou sobre seu chefe: “Meu gestor está sempre correndo para várias direções ao mesmo tempo. É muito difícil para ele encontrar tempo para interagir socialmente com alguém, muito menos incentivar isso dentro da equipe”.
3. Criar uma cultura de conexão.
A cultura organizacional transmite o que é aceitável e valorizado. Infelizmente, muitos participantes solitários em nosso estudo descreveram seu ambiente de trabalho como “tóxico”, “hostil” e “tendencioso”. Ouvimos relatos sobre padrões de mentira, fofocas maliciosas, panelinhas e comportamentos preconceituosos. É impossível desenvolver uma equipe verdadeiramente conectada em meio a essas influências negativas. Os gestores devem avaliar rigorosamente a cultura organizacional e eliminar práticas que prejudicam os laços sociais entre os funcionários.
Conforme demonstrado em nossa Escala de Solidão no Trabalho, uma forma de avaliar se a cultura favorece as relações interpessoais é perguntar às pessoas se elas sentem que seu chefe e seus colegas “as apoiam” e se se esforçariam para ajudá-las em momentos de necessidade. Entre os participantes que não se sentiam solitários, ouvimos muitas histórias positivas de lealdade, apoio e gentileza no ambiente de trabalho.
Por exemplo, um gestor de portfólio que trabalha remotamente relatou que, quando seus pais faleceram em um acidente de carro, “muitos dos meus colegas viajaram para o funeral, então me senti muito conectado socialmente”. Uma analista de sinistros médicos contou: “Quando comecei a trabalhar aqui, descobriram que minha geladeira tinha acabado de quebrar. Logo depois, meu chefe apareceu na minha casa e me entregou uma geladeira seminova, mas funcionando perfeitamente”.
Uma representante de atendimento ao cliente de uma empresa de hipotecas relatou que, quando ocorreu um tiroteio em massa em seu bairro enquanto ela trabalhava de casa, o CEO da empresa e outros executivos seniores ligaram pessoalmente para ela no mesmo dia para se certificar de que ela estava segura e bem. Durante quase dois meses após o incidente, o CEO pediu que alguém verificasse como ela estava quase diariamente. “Foi o amor, o apoio e a compaixão que toda a organização teve por mim que me fizeram sentir parte dela e por isso, provavelmente, nunca considerarei sair”, disse ela.
Outras histórias foram menos dramáticas, mas ainda assim demonstraram uma cultura de apoio mútuo. Por exemplo, um despachante de serviços de emergência nos contou que recebeu ajuda espontânea de colegas ao se candidatar a um cargo de supervisor. Outros mencionaram o quanto significava para eles que seus colegas de trabalho se lembrassem de seus aniversários. No geral, descobrimos que os participantes que relataram baixos níveis de solidão em nossa escala eram mais propensos a descrever suas organizações como “inclusivas”, “acolhedoras” e “atenciosas”. Esses atributos formam o que o Escritório do Cirurgião-Geral dos EUA chama de “cultura de conexão”.
4. Incorporar a socialização ao ritmo de trabalho.
Para entender quais programas e práticas seriam mais eficazes na criação de conexões, fornecemos a cada participante uma lista de oito atividades comuns que as organizações poderiam oferecer a seus funcionários. Algumas dessas atividades eram relativamente simples de executar: promover happy hours, reservar um tempo nas reuniões para conversas informais e realizar almoços coletivos. Outras exigiam um investimento maior da organização: programas de networking, atividades para fortalecer relacionamentos entre colegas, iniciativas de bem-estar, grupos sociais de funcionários e eventos fora do local de trabalho.
Em seguida, perguntamos a cada participante com que frequência tinham acesso a esses tipos de atividades em seus empregos. Os dados foram claros: as pessoas que disseram não se sentir solitárias relataram que seus empregadores ofereciam um conjunto frequente e variado de oportunidades sociais. No geral, o grupo que se sentia minimamente solitário relatou ter 31% mais oportunidades sociais promovidas pela organização do que o grupo altamente solitário.
Esses dados sugerem que as atividades sociais fazem diferença e que não devem ser oferecidas apenas ocasionalmente. Incorporá-las ao fluxo regular da vida organizacional sinaliza sua importância e aumenta as chances de que todos participem.
5. Manter as atividades sociais simples.
Também testamos quais tipos de atividades sociais os participantes gostariam de ver no futuro. Perguntamos como eles responderiam à oportunidade de participar das oito atividades sociais no trabalho (independentemente de estarem sendo oferecidas atualmente) em diferentes cenários. Em um deles, por exemplo, os participantes foram convidados a imaginar que seu departamento estava oferecendo um almoço gratuito para socializar informalmente com colegas. (Eles deveriam presumir que já estavam no escritório e tinham um tempo livre naquele dia.) Perguntamos: Você participaria? Se sim, por quanto tempo ficaria e quanto se envolveria? Para cada uma das oito atividades, registramos o nível projetado de participação, variando de nenhuma participação até o envolvimento total.
Esperávamos encontrar uma grande variação nas preferências das atividades com base em diferentes fatores, como extroversão versus introversão, gênero, idade, estado civil, responsabilidades como cuidador, tempo de empresa, frequência ao escritório e nível hierárquico. Estávamos errados.
Na verdade, três tipos de oportunidades sociais foram classificados entre os mais bem avaliados quase universalmente, independentemente de como analisamos os dados: almoços coletivos gratuitos, reuniões que dedicam tempo a conversas informais e happy hours. Esses achados sugerem que os empregadores não precisam necessariamente criar experiências personalizadas para diferentes grupos de funcionários.
Além disso, cada uma dessas opções altamente apreciadas é relativamente fácil de implementar: sua duração varia de cinco minutos a duas horas e requer pouca logística. A inserção de conversas informais nas reuniões não exige nenhum investimento financeiro e pode ser implementada imediatamente. Já os almoços e happy hours, que tendem a gerar uma forte participação de uma ampla variedade de funcionários, contribuem para a construção de relacionamentos ao longo do tempo.
6. Maximizar cada modo de trabalho para promover conexões.
Entre as três atividades mais bem avaliadas, uma (reservar tempo para conversas informais nas reuniões) pode ser facilmente adaptada ao trabalho remoto, enquanto as outras duas (almoços gratuitos e happy hours) são mais adequadas para o trabalho presencial. No geral, atividades sociais envolvendo comida e bebida foram bem recebidas pelos funcionários. Por exemplo, os participantes mencionaram o quanto se sentiam mais conectados em festas de fim de ano, eventos com sorvete e jantares comemorativos.
Um executivo de tecnologia nos contou: “Os momentos em que nos sentimos socialmente conectados são aqueles em que pedimos comida para o escritório. Geralmente, damos cerca de uma hora para que todos possam socializar. Isso fortalece o moral, promove o vínculo entre os colegas e é uma experiência positiva para toda a equipe.”
Outros encontraram oportunidades sociais satisfatórias mesmo trabalhando remotamente. Um administrador de benefícios de uma empresa de seguros de saúde disse: “Minha equipe começou a implementar essas reuniões virtuais onde todos têm voz. Você é chamado para falar, se quiser, sobre como se sente em relação ao trabalho ou à sua vida pessoal. Todos realmente se sentem ouvidos e importantes.” Os empregadores também podem experimentar outras formas de maximizar a conexão entre trabalhadores remotos, como integrar jogos online às reuniões, usar aplicativos para conectar funcionários a mentores ou colegas de outras localidades e incentivar canais sociais dedicados no Slack ou em outras plataformas.
Além disso, recomendamos buscar maneiras de incluir funcionários totalmente remotos em encontros presenciais ocasionais. Os participantes do estudo que trabalhavam exclusivamente de forma remota demonstraram grande interesse em retiros fora do local de trabalho, até mais do que aqueles que trabalhavam presencialmente ou no modelo híbrido.
A principal lição aqui é que a socialização não precisa acontecer apenas no escritório. Existem formas criativas de ajudar os funcionários a construir relacionamentos, independentemente de onde trabalhem. O segredo é ser intencional e aproveitar as oportunidades únicas que cada modelo de trabalho oferece.
7. Recrutar ativamente os participantes.
Mesmo com uma estrutura social bem planejada, as organizações podem não conseguir envolver seus funcionários mais solitários. Infelizmente, pessoas solitárias muitas vezes desconfiam de iniciativas sociais porque não acreditam que serão realmente bem recebidas e aceitas pelos outros. Esse comportamento é chamado por cientistas de “cognições sociais desadaptativas”. Vemos evidências desse padrão em nossos resultados de pesquisa: os participantes do grupo mais solitário disseram esperar se envolver menos nas oito atividades propostas do que aqueles que não se sentiam solitários. Em outras palavras, nossos dados mostram que funcionários solitários podem evitar as oportunidades sociais quando elas surgem.
A boa notícia é que essa resistência inicial pode ser superada com esforços de recrutamento direcionados e genuínos. Por exemplo, uma assistente administrativa do nosso estudo contou que, quando entrou na empresa, se sentia solitária e permanecia reservada. Um dia, sua equipe decidiu sair para almoçar junta e a convidou. Ela ficou preocupada em se sentir deslocada e recusou. Mas seus colegas insistiram para que ela fosse. “Acabei levando meu almoço com eles”, contou, “e descobrimos que tínhamos tantas coisas em comum! Depois disso, senti que podia contar com eles para qualquer coisa. Se temos muito trabalho, trabalhamos juntos para dar conta. Se vemos alguém com dificuldades, todos ajudam. Esse foi o primeiro momento em que me senti socialmente conectada no meu trabalho.”
Ninguém gosta de ser forçado a participar de atividades consideradas “divertidas”. No entanto, convites pessoais e persistentes podem fazer uma grande diferença para engajar funcionários que relutam em participar das oportunidades sociais no trabalho.
A solidão no ambiente de trabalho é uma epidemia, mas nossa pesquisa mostra que há uma solução ao alcance. É possível melhorar as conexões sociais dos funcionários adotando métricas, mudando valores culturais, ajustando a carga de trabalho para permitir interações, promovendo atividades sociais simples e eficazes de forma regular e personalizando o alcance aos funcionários. O resultado será uma equipe mais feliz, saudável e produtiva.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de novembro-dezembro de 2024 da Harvard Business Review.
Sobre a autora
Constance Noonan Hadley é psicóloga organizacional, fundadora do Institute for Life at Work e professora associada de pesquisa na Questrom School of Business da Universidade de Boston.
Sarah L. Wright é diretora associada de pesquisa na Business School da Universidade de Canterbury, na Nova Zelândia.