Categoria: Management

Muitas organizações acabam entrando em ciclos de transformações repetidas, grandes reestruturações destinadas a corrigir problemas profundos, mas que acabam minando o moral, inquietando clientes e investidores e consumindo a energia da liderança. Uma transformação verdadeira às vezes é necessária para reposicionar empresas que enfrentam grandes mudanças setoriais. Porém, quando as transformações se tornam respostas rotineiras a um desempenho fraco, elas deixam o negócio mais frágil. Pesquisas e estudos de caso mostram que os líderes mais bem-sucedidos evitam a instabilidade crônica ao fortalecer continuamente seus sistemas de negócios. Esses líderes percebem realidades emergentes antes que crises forcem mudanças radicais e promovem agilidade para manter os problemas pequenos. Também fundamentam cada decisão na criação de valor líquido para todos os stakeholders, resistindo à tentação de transferir custos de um grupo para outro. Empresas como a Boston Scientific ilustram como ajustes constantes e integrados fazem o progresso se acumular ao longo do tempo.

Continuar lendo Saia da esteira da transformação

As negociações corporativas em grandes organizações frequentemente falham não porque os negociadores careçam de habilidade, mas porque estão limitados por dois problemas estruturais: agência e alinhamento. Os negociadores da linha de frente normalmente são incentivados a fechar negócios (o problema de agência) e operam dentro de mandatos estreitos e termos previamente aprovados (o problema de alinhamento). O sucesso exige uma mudança fundamental na forma como esses negociadores são geridos: os responsáveis pelas negociações devem ser capacitados como solucionadores de problemas, sem autoridade para assumir compromissos finais, de modo que possam explorar soluções em vez de defender posições fixas. As organizações precisam decidir quais acordos e quais questões realmente valem a pena ser negociados, integrar o engajamento contínuo das partes interessadas em vez de depender de um consenso inicial e substituir os tradicionais comitês de aprovação de contratos por conselhos proativos de geração de valor em negociações. Quando bem implementada, essa abordagem resulta em ciclos de negociação mais curtos, maior poder de barganha em acordos complexos e resultados de maior valor.

Continuar lendo Por que grandes empresas têm dificuldade em negociar bons acordos

Em uma era em que adaptabilidade e inovação são essenciais, as organizações vêm reconhecendo o papel central dos projetos na geração de resultados. Na prática, já chegamos a um momento em que os projetos, e não as operações, se tornaram os principais motores da criação de valor. Essa mudança vem ocorrendo há anos, mas foi catalisada pela pandemia de Covid, que obrigou as empresas a implantar novas infraestruturas digitais, reconfigurar cadeias de suprimentos e oferecer novos serviços em um ritmo sem precedentes. Essa nova realidade centrada em projetos exigirá que os líderes mudem de forma fundamental a maneira como pensam liderança e desenho organizacional. Será necessário romper silos, patrocinar ativamente iniciativas estratégicas, empoderar equipes para tomar decisões e garantir que recursos e apoio estejam alinhados às prioridades dos projetos. Para isso, os líderes precisarão acionar oito alavancas-chave que, em conjunto, permitirão a transição de um modelo estático, centrado em operações, para um modelo dinâmico, impulsionado por projetos.

Continuar lendo A organização orientada por projetos

Empresas apoiadas por fundos de private equity consistentemente entregam ganhos mais rápidos e substanciais do que suas concorrentes de capital aberto ou familiares, muitas vezes transformando seu desempenho em apenas alguns anos. Seu manual de estratégias consiste em seis práticas: realizar análises de due diligence de potencial total de forma recorrente, formar equipes de gestão precisamente alinhadas aos objetivos de criação de valor, redefinir (“clean-sheeting”) o trabalho para simplificar operações e aumentar a produtividade, eliminar receitas não lucrativas que impactam negativamente o fluxo de caixa, executar planos de transformação com responsabilidade detalhada e tratar o tempo de liderança como um ativo escasso e de alto valor. Aplicadas em conjunto, essas metodologias promovem foco estratégico mais aguçado, tomada de decisão mais rápida e maior alinhamento entre recursos e resultados. Líderes de qualquer setor podem adotá-las para acelerar o crescimento, melhorar a eficiência e fortalecer o desempenho de longo prazo.

Continuar lendo O que toda empresa pode aprender com o private equity

No livro 1929, o jornalista do New York Times e coapresentador da CNBC, Andrew Ross Sorkin, explora os eventos que antecederam o histórico colapso da bolsa de valores que desencadeou a Grande Depressão. Os paralelos entre esse evento e os relatados no livro anterior de Sorkin sobre a crise financeira de 2008, Too Big to Fail, são marcantes — e mais do que um pouco perturbadores.

Continuar lendo Lições dos crashes de mercado que ocorreram no passado

Embora as empresas venham “desagregando” suas operações e terceirizando tarefas há décadas, os avanços em tecnologia da informação agora estão ajudando a levar essa estratégia a um nível totalmente novo. Essas tecnologias possibilitam integrar digitalmente fluxos de trabalho entre organizações, permitindo que as empresas distribuam facilmente cadeias complexas de atividades entre múltiplas entidades, incluindo clientes. Elas não apenas reduzem os custos de colaboração, mas também dão a todos os participantes acesso instantâneo a capacidades que antes apenas grandes empresas podiam pagar. Considere a logística, onde, graças a serviços em nuvem como o ShipBob, pequenas marcas podem atender pedidos tão rapidamente quanto grandes varejistas. Na terceirização tradicional, as empresas simplesmente transferiam tarefas, mas agora elas estão incorporando serviços de terceiros em suas próprias operações. Esse desenvolvimento gerou uma infinidade de serviços hiperespecializados que as empresas podem utilizar e também inspirou o surgimento de “orquestradores” que coordenam todas as tarefas necessárias para criar e entregar ofertas. Hiperespecialistas e orquestradores oferecem novas oportunidades para monetizar ativos, aumentar receitas e criar mercados. Mas eles também estão borrando as fronteiras entre indústrias, e alguns começaram a competir diretamente com seus clientes.

Continuar lendo Como a integração digital está reconfigurando as cadeias de valor