Às vezes, quando lideramos, tudo se encaixa. Iniciamos mudanças suavemente, com confiança e compaixão. Outras pessoas respondem de forma construtiva aos nossos esforços, aceitando e construindo sobre as nossas mudanças, mesmo que essas mudanças sejam difíceis e complexas. Grandes feitos são realizados. Continuar lendo Por que a liderança em tempo real é tão difícil
Ao lidar com problemas organizacionais urgentes, os líderes geralmente se esforçam para identificar causas subjacentes, aproveitar uma ampla gama de conhecimentos e experimentar soluções. Mas uma vez que tenham traçado um plano, há um passo crucial a ser dado: criar uma história tão cativante que consiga direcionar a energia de suas organizações para a mudança.
Baseando-se em décadas de experiência ajudando executivos sêniores a liderar transformações em larga escala, a professora de Harvard, Frei, e o coach de liderança Morriss apresentam uma maneira eficaz de abordar esse desafio. Eles delineiam quatro etapas-chave:
Em seguida, você precisa envolver outras pessoas em sua história. As emoções podem dar vida a ela e ajudar a impulsionar o comprometimento dos funcionários com a mudança. Você também deve promover sua narrativa de forma agressiva. Compartilhe-a sempre que surgir a oportunidade — em discursos, entrevistas, reuniões de town hall, conversas individuais — e incorpore-a em diferentes formatos, desde vídeos até imagens e guias.
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Cada líder deve ser um fincador de bandeiras e um construtor de estradas.
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Em 1998, Shantanu Narayen ingressou na Adobe como vice-presidente e gerente geral do grupo de tecnologia de engenharia. Pouco depois, ele também assumiu a engenharia de layout e, no ano seguinte, a empresa lançou o InDesign, a poderosa plataforma de publicação que ofuscou o Quark. Em 2007, Narayen foi nomeado CEO. Dois anos depois, a empresa expandiu-se da criação de conteúdo para a gestão, medição e monetização de conteúdo com a aquisição da Omniture, uma empresa de software de análise da web com clientes, incluindo Ford, TD Ameritrade e Walmart.
“Qualquer empresa de tecnologia bem-sucedida precisa olhar ao redor e fazer algumas assertivas-chave sobre como o mundo vai mudar”, escreve Narayen. A mudança da Adobe para o Creative Cloud foi uma resposta a isso. E a empresa investiu em IA e IA generativa por mais de uma década, resultando na introdução do Adobe Sensei (“que ajuda os clientes a melhorar a precisão, facilidade e velocidade com que fazem seu trabalho”) e do Firefly (“um copiloto que aumenta em vez de substituir a ingenuidade humana”).
“Os líderes devem estar insatisfeitos com o status quo”, diz Narayen. “Se você estabelecer expectativas irrazoáveis, as pessoas vão surpreendê-lo com sua engenhosidade.”
Antes de resolver um problema organizacional urgente, é necessário dar um passo crucial: criar uma história clara e envolvente que canalize a energia de todos e a direcione para a mudança.
Primeiro, compreenda sua história tão profundamente que possa descrevê-la de forma simples. Em seguida, honre o passado de sua organização, articule um mandato para a mudança e descreva um caminho rigoroso e otimista para o futuro.
Dependendo da medida utilizada, até 70% dos esforços de mudança organizacional falham. Esses passos aumentarão consideravelmente suas chances de desafiar as probabilidades. Continuar lendo Contar histórias que impulsionam mudanças audaciosas
Quando os fundadores da Adobe, o falecido John Warnock e Chuck Geschke, me chamaram para a sala de reuniões da empresa em 2007 e me ofereceram o cargo de CEO, senti um imenso sentimento de gratidão e admiração. Ser convidado para liderar uma organização que teve um impacto tão grande – desde o surgimento da editoração eletrônica com o PostScript até documentos digitais com o PDF e imagens com o Photoshop – foi a oportunidade da minha vida. A Adobe era um farol de inovação, havia sido lucrativa desde o primeiro ano e estava a caminho de anunciar uma receita de US$ 3,16 bilhões ainda naquele ano. Continuar lendo CEO da Adobe fala sobre fazer grandes apostas em inovação
Quando assumi o cargo de CEO na ADM – Archer Daniels Midland, em 2014, tinha uma visão clara para o futuro de nossa empresa de produtos e serviços agrícolas centenária. Nos três anos anteriores, como COO da ADM, trabalhei com o restante da equipe de liderança para simplificar e reorganizar nossas divisões e reorientar todos para investimentos inteligentes e inovação. Tornamo-nos muito mais estratégicos e disciplinados em relação a capital, custos e caixa, e melhoramos significativamente nossa posição financeira. Agora era hora de direcionar toda a nossa atenção para outro “C”: os consumidores. Continuar lendo O CEO da ADM fala sobre expandir seu foco de commodities para consumidores
Há uma tremenda apreensão sobre o potencial da IA generativa – tecnologias que podem criar novo conteúdo, como texto, imagens e vídeo – para substituir pessoas em muitos empregos. Mas uma das maiores oportunidades que a IA generativa oferece é aprimorar a criatividade humana e superar os desafios da democratização da inovação.
Nas últimas duas décadas, as empresas têm utilizado o crowdsourcing e competições de ideias para envolver pessoas externas no processo de inovação. Mas muitos negócios têm lutado para capitalizar essas contribuições. Eles têm enfrentado uma maneira eficiente de avaliar as ideias, por exemplo, ou de sintetizar diferentes ideias.
A IA generativa pode ajudar a superar esses desafios, afirmam os autores. Ela pode complementar a criatividade dos funcionários e clientes e ajudá-los a produzir e identificar ideias novas – e melhorar a qualidade das ideias brutas.
Especificamente, as empresas podem usar a IA generativa para promover o pensamento divergente, desafiar o viés de especialização, auxiliar na avaliação de ideias, apoiar o aprimoramento de ideias e facilitar a colaboração entre os usuários.
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Nós conseguimos apoiar nossa equipe durante um período assustador e perigoso.
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No início de janeiro de 2022, enquanto a especulação sobre um iminente ataque russo à Ucrânia circulava, os líderes da Ralabs, uma empresa de desenvolvimento de software sediada em Lviv, começaram a trabalhar em um plano de continuidade de negócios, ou BCP. Eles delinearam vários cenários, cada um representando um nível diferente de ação russa e resposta ucraniana. Eles monitoraram as notícias para entender melhor os desafios que a empresa e seus funcionários poderiam enfrentar e conversaram incessantemente com os clientes para avaliar o nervosismo deles em fazer negócios na Ucrânia.
Em 24 de fevereiro de 2022, a Rússia invadiu a Ucrânia, e o planejamento antecipado da empresa deu resultado. Seus líderes já haviam realocado alguns funcionários, alocado orçamento para atividades relacionadas ao BCP, desenvolvido políticas de RH para uma variedade de situações de emergência e conduzido uma série de programas educacionais para ajudar os funcionários a se sentirem preparados, em tópicos que variavam desde o gerenciamento em uma crise até serem convocados para o exército.
Como resultado, apenas algumas semanas após a invasão, a Ralabs voltou a 90% de desempenho típico, o que tem mais ou menos continuado ou melhorado ao longo do último ano. As lições aprendidas – em torno da importância do planejamento de cenários, flexibilidade, tomada de decisão decisiva e gerenciamento de clientes e funcionários através da incerteza – podem ser úteis tanto para outras organizações ucranianas durante esta guerra quanto para líderes ao redor do mundo enfrentando a navegação de qualquer crise.
Os primeiros sinais de alerta de guerra com a Rússia surgiram em janeiro de 2022. A ameaça de invasão começou a dominar o ciclo de notícias, e minha equipe e eu começamos a monitorar diariamente o crescente número de tropas russas na fronteira. Minha namorada e eu estávamos visitando a família dela no sul da Ucrânia para as festas de fim de ano e já estávamos pensando em cenários de emergência: garantindo que nosso carro sempre tivesse o tanque de gasolina cheio, fazendo planos para o pior. Continuar lendo Um dos fundadores da Ralabs fala sobre administrar uma Startup Ucraniana durante o primeiro ano de guerra
Era uma vez, o lazer era um sinal de prestígio. Hoje em dia, essa ideia foi virada de cabeça para baixo, e a ocupação é o novo símbolo de status. Pessoas ocupadas são consideradas importantes e impressionantes, e os funcionários são recompensados por mostrar o quanto estão “trabalhando duro”.
Tal pensamento é equivocado. Isso pode levar as organizações a sobrecarregar seus funcionários, basear seus incentivos na quantidade de tempo que eles dedicam e monitorar excessivamente suas atividades, tudo o que mina a produtividade e a eficiência, conforme mostram as pesquisas. Enquanto isso, reduzir o trabalho a níveis gerenciáveis pode realmente aprimorá-los.
Este artigo explora tanto os aspectos negativos da ocupação (rotatividade de funcionários, redução do engajamento, absenteísmo e saúde prejudicada) quanto os motivos de nossa obsessão por ela. É em parte da natureza humana: quanto mais trabalhamos para alcançar algo, mais valorizamos isso; a maioria de nós odeia ficar ocioso; e pensamos que os clientes gostam de nos ver ocupados.
Os autores também apresentam estratégias para se afastar dessa fixação: recompensar a produção, não a atividade. Eliminar trabalhos de baixo valor para abrir tempo para o “trabalho profundo”. Forçar as pessoas a sair do relógio e permitir que suas mentes divaguem criativamente. Modelar o comportamento correto e criar folga em seus sistemas.
Atividade não é realização, e quanto mais cedo as empresas reconhecerem isso, melhor estarão elas e seus funcionários.
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Acreditamos que equipes distribuídas habilitadas pela tecnologia são o futuro do trabalho do conhecimento.
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Quando dois engenheiros de software decidiram, em 2013, lançar um negócio de software como serviço empresarial em torno do GitLab – a aplicação de desenvolvimento de software colaborativo de código aberto em que estavam trabalhando – não tinham a intenção de transformá-lo na maior organização totalmente remota do mundo. Mas eles moravam a 2.000 quilômetros de distância um do outro – um na Ucrânia e o outro na Holanda – e sua primeira contratação foi na Sérvia. Nenhum deles queria se mudar, então o GitLab começou sua vida corporativa com uma pequena força de trabalho distribuída. À medida que os fundadores começaram a contratar mais pessoas, eles tornaram oficial: A empresa não teria escritórios; os funcionários poderiam trabalhar de qualquer lugar.
Hoje, os 1.800 membros da equipe do GitLab estão espalhados por cerca de 65 países e regiões ao redor do mundo. A empresa opera e tem endereços de correspondência em 10 países, mas não possui nem aluga espaço de escritório corporativo. Muito antes da pandemia de Covid-19 acelerar tal mudança para outras organizações, os líderes do GitLab abraçaram e desenvolveram as melhores práticas em torno da colaboração virtual. Eles aprenderam que o sucesso depende da medição da produção, não da entrada; alinhamento das pessoas com normas e valores; garantir que políticas e processos sejam continuamente e abertamente documentados; e reforçar habilidades-chave de autogerenciamento e gerenciamento de pessoas.
Quando Dmitriy Zaporozhetz e eu decidimos, em 2013, lançar um negócio corporativo em torno do GitLab – a aplicação de desenvolvimento de software colaborativo de código aberto que ele havia projetado e eu estava trabalhando -, não foi com a intenção de transformá-lo em uma das maiores organizações totalmente remotas do mundo. Era apenas que morávamos a 2.000 quilômetros de distância – ele na Ucrânia e eu na Holanda – e nossa primeira contratação estava na Sérvia. Nenhum de nós queria se mudar, então o GitLab começou sua vida corporativa com uma pequena equipe distribuída. Continuar lendo CEO da GitLab fala sobre a construção de uma das maiores empresas totalmente remotas do mundo
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Modelos de Negócios que experimentam nunca perdem, apenas aprendem.
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Quando o autor lançou o que se tornaria a Marico como uma divisão dentro do negócio da família, a Bombay Oil, foi com inovação de produto: em vez de vender óleos comestíveis a granel para outras empresas, venderia em embalagens menores e com marca própria diretamente aos consumidores. Eventualmente, a divisão tornou-se uma entidade separada, que hoje é uma das maiores empresas de bens de consumo embalados da Índia. Seu crescimento dependeu de inovação constante – não apenas em produtos, embalagens e preços, mas também em cadeia de suprimentos, gestão de talentos e modelos de negócios.
Na última década, a Marico expandiu-se para serviços com suas clínicas de cuidados com a pele Kaya, pioneirou o uso de óleos capilares premium e adicionou aveia salgada à dieta indiana. Através da Marico Innovation Foundation, Mariwala também promove o pensamento inovador fora da empresa, apoiando pequenas empresas e empreendedores em seus esforços para expandir novas ideias. A chave para fazer isso bem, segundo ele, é estar sempre curioso sobre as necessidades dos clientes, criar uma hierarquia plana que recompense a tomada de riscos, aprender com cada falha e constantemente prototipar, experimentar, refinar e retestar.
