O desafio
Antes de resolver um problema organizacional urgente, é necessário dar um passo crucial: criar uma história clara e envolvente que canalize a energia de todos e a direcione para a mudança.
Como superá-lo
Primeiro, compreenda sua história tão profundamente que possa descrevê-la de forma simples. Em seguida, honre o passado de sua organização, articule um mandato para a mudança e descreva um caminho rigoroso e otimista para o futuro.
O retorno
Dependendo da medida utilizada, até 70% dos esforços de mudança organizacional falham. Esses passos aumentarão consideravelmente suas chances de desafiar as probabilidades.
Vamos dizer que você é um líder com um problema organizacional urgente — qualquer coisa desde uma cultura desgastada a um produto que já não se encaixa no seu mercado.
Você deu vários passos em direção a uma solução: Identificou o problema central e identificou obstáculos ao progresso. Realizou experimentos inteligentes que apontam o caminho a seguir. Aproveitou o conhecimento e conquistou a confiança de todos aqueles cuja ajuda você precisará, incluindo pessoas cujo pensamento é diferente do seu.
Com tudo isso realizado, você está pronto para enfrentar um desafio crítico: criar uma história tão clara e cativante que irá aproveitar a energia de sua organização e direcioná-la para a mudança.
Pesquisas mostram que contar histórias tem uma capacidade notável de conectar as pessoas e inspirá-las a agir. “Nossa espécie pensa em metáforas e aprende por meio de histórias”, escreveu a antropóloga Mary Catherine Bateson. Tim O’Brien, que ganhou aclamação por seus livros sobre a Guerra do Vietnã, colocou assim: “Contar histórias é a atividade humana essencial. Quanto mais difícil a situação, mais essencial ela é.” Quando sua organização precisa fazer uma grande mudança, as histórias ajudarão você a transmitir não apenas por que precisa se transformar, mas também como o futuro será em termos específicos e vívidos.
Neste artigo, apresentamos uma maneira eficaz de aproveitar o poder da narrativa, com base em décadas de experiência combinada ajudando executivos seniores a liderar iniciativas de mudança em larga escala. Existem quatro etapas-chave:
- compreenda sua história tão bem que você possa descrevê-la em termos simples;
- honre o passado;
- articule um mandato para a mudança;
- apresente um caminho rigoroso e otimista para o futuro.
Vamos explorar cada um deles.
1 – Entenda profundamente, descreva com simplicidade
Isso, observamos em nosso trabalho aconselhando líderes, é a base da comunicação persuasiva. Se você entende algo, mas só consegue descrevê-lo em linguagem complexa ou jargônica, alcançará apenas o subconjunto de pessoas com experiência no assunto.
Considere a transformação da T-Mobile de uma empresa à beira da irrelevância para o player sério que é hoje. Depois de ser nomeado CEO, em 2012, John Legere começou a ouvir diariamente as chamadas de atendimento ao cliente. Como foi amplamente divulgado na imprensa na época, a experiência o levou a uma verdade fundamental sobre a indústria de telecomunicações: as pessoas odiavam. Eles ressentiam-se de estar presos em contratos confusos e de serem surpreendidos com taxas ocultas. Então ele decidiu oferecer planos de serviço claros e cobranças transparentes, entre outras inovações – em resumo, tornar-se tudo o que a indústria não era. Legere compreendeu a história da mudança da T-Mobile em um nível tão profundo que pôde comunicá-la em uma única palavra: desregulado.
Quando você pensar na mudança que deseja liderar, pergunte a si mesmo: Posso capturar minha visão em uma página? Um parágrafo? Uma palavra? O filósofo francês Blaise Pascal uma vez pediu desculpas por escrever uma carta longa, explicando que não teve tempo para escrever uma curta. Sua primeira tarefa é criar o equivalente a uma carta curta – mesmo que isso possa levar mais tempo.
2 – Honre o seu passado
Seu próximo passo em direção à criação do futuro é revisitar o passado, por mais contraditório que isso possa parecer. O processo tem duas etapas distintas.
Reconheça as partes boas da sua história.
É fácil ficar tão focado nas coisas que você quer mudar que você se esquece de comunicar o que não quer. Para obter o apoio de todos com suas ideias, você precisa mostrar que realmente compreende a organização, começando pelas coisas boas. Sempre haverá guardiões auto-designados que são resistentes à mudança – tipicamente, funcionários valiosos que têm uma longa memória institucional, se importam profundamente com a organização e se preocupam com o que pode ser perdido na transição.
Para trazê-los junto, deixe claro que você pretende preservar o que há de melhor na empresa. Mesmo a iniciativa de mudança mais lógica pode ser desconcertante e disruptiva para aqueles que serão afetados. Mostre às pessoas que você entende. Sugerimos ter pelo menos um guardião próximo a você durante todo o processo para que você testemunhe as preocupações dessa pessoa em primeira mão, o que o tornará mais propenso a respeitá-las e considerá-las.
Em um estudo de grandes iniciativas de mudança organizacional, Merlijn Venus e colegas da Universidade de Amsterdã descobriram que os funcionários comumente temiam que a empresa em transformação não seria mais a organização que valorizavam e se identificavam. Quanto maior a incerteza em torno da iniciativa, maior a ansiedade. Os líderes foram mais eficazes na construção do apoio à mudança quando também enfatizaram a continuidade, descobriram os pesquisadores.
Quando Dara Khosrowshahi conduziu sua primeira reunião geral como novo CEO da Uber, em 2017, poderia ter sido tentador destacar os erros da empresa e se posicionar como seu salvador. Em vez disso, ele prometeu “manter a vantagem que fez da Uber uma força da natureza”, uma observação recebida com aplausos estrondosos.
Ficamos impressionados com a graça de Khosrowshahi naquela reunião. Siga o exemplo dele e mostre sensibilidade às pessoas que não estão tão seguras sobre seus planos de mudança: os céticos, os resistentes e os simplesmente assustados. Honre o passado ao qual estão agarrados, e eles podem gradualmente afrouxar seu aperto.
Enfrente os aspectos não tão bons.
Se sua empresa perdeu a confiança de algum stakeholder, você precisará reconstruí-la e conquistar o direito de avançar. Impulsionado por um corajoso post de blog da engenheira de software Susan Fowler, no qual ela detalhou sua experiência de assédio na Uber, Khosrowshahi combinou seu compromisso de manter o que havia de melhor na empresa com a promessa de liderar a mudança cultural. Se sua iniciativa é conquistar os corações e mentes dos funcionários, você precisará confrontar a história de sua organização com otimismo e honestidade. O otimismo significa revelar sua crença em um amanhã melhor. A honestidade significa assumir total responsabilidade pelos erros cometidos e reconhecer os custos humanos desses erros.
Como exemplo de assumir clara e inequivocamente a responsabilidade por um passado doloroso, costumamos citar o desenvolvedor de jogos eletrônicos Riot Games. Em 2018, a organização emitiu um pedido de desculpas sincero em seu site em resposta a alegações públicas de uma cultura fraturada e sexista. “Para todos aqueles que decepcionamos… nós pedimos desculpas”, começou. “Lamentamos que a Riot nem sempre tenha sido – ou não tenha sido – o lugar que prometemos a você. E lamentamos que tenha demorado tanto para ouvir você.”
A Riot contrasta fortemente com muitas outras empresas que são criticadas por seus erros. Por exemplo, quando a engenheira de dados e denunciante Frances Haugen desafiou publicamente o Facebook (agora Meta) a trabalhar mais para proteger seus usuários mais vulneráveis, a primeira resposta da empresa foi tentar minar sua credibilidade.
Uma onda de frustração pública, uma queda no preço das ações da empresa e um aumento na escrutínio regulatório se seguiram. Uma tentativa de boa fé de lidar com as acusações rigorosamente documentadas de Haugen provavelmente teria resultados melhores.
Você não precisa ter todas as respostas para começar a abordar as partes difíceis do passado de sua empresa. Você precisa estar disposto a olhar para elas sem pestanejar e lidar de maneira honesta com o que encontrar. Quando a Riot incluiu em seu pedido de desculpas o compromisso de tornar a empresa “um lugar do qual todos podemos nos orgulhar”, ela não tinha todos os detalhes de seu plano elaborados. Mas ela estava certa sobre o fato de que precisava de um.
3 – Forneça um mandato claro e competente para a mudança
Agora que você honrou o passado – o bom, o ruim e o feio – e abriu a mente de seus stakeholders pelo menos um pouco para a sua mensagem, é hora de compartilhar sua justificativa para criar um futuro diferente. Comece refletindo sobre o “porquê” do seu plano.
- Qual problema você está tentando resolver?
- Qual é o custo de não resolvê-lo?
Suas respostas devem ser persuasivas o suficiente para superar o conforto das crenças e comportamentos familiares. Entre os desafios que você pode encontrar está um apresentado pela Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School, na Lei de Kanter: Tudo parece um fracasso no meio. Você precisa dar às pessoas razões sólidas para continuar.
Em 2010, diante das vendas em queda e de um preço de ações anêmico, o novo CEO da Domino’s, Patrick Doyle, sabia que, para lançar uma reviravolta bem-sucedida, precisaria romper com o mal-estar que permeava a cultura da empresa. A cadeia estava cumprindo generosamente sua promessa de entregar pizzas aos clientes em tempo recorde. Mas, como observou um repórter, “você então tinha que comê-las”. As pessoas decidiram que a pizza tinha um gosto tão ruim que, em testes de consumidores, deram notas mais baixas para as mesmas pizzas quando sabiam que eram da Domino’s em vez de uma marca concorrente.
A jogada convencional teria sido lidar silenciosamente com o problema, enquanto minimizava as reações negativas dos consumidores. Mas Doyle e sua equipe perceberam que um choque no sistema era necessário, então decidiram colocar luz sobre as frustrações dos clientes. Eles compartilharam alguns dos feedbacks contundentes em anúncios nacionais e em um painel digital na Times Square de Nova York. Comentários como “pior desculpa para pizza que já comi” e “tem gosto de papelão” rolavam em letras enormes na tela.
Essa jogada audaciosa alimentou uma mudança rápida e transformadora ao deixar claro a necessidade dela. Os stakeholders não podiam escapar do fato de que a Domino’s tinha um problema. Russell Weiner, o CMO na época (agora CEO), disse à revista Inc.: “Ao dizer o que dissemos sobre a pizza, destruímos a ponte. Foi isso que tornou tudo muito mais poderoso. Se não funcionasse, não haveria para onde recuar. Não havia volta.”
Ao ser sincera com os consumidores em vez de tentar distorcer a situação, a empresa demonstrou sua autenticidade e envolveu diretamente seu mercado. Os clientes foram incumbidos de um papel essencial de contar a verdade na campanha – e de um excelente motivo para prestar atenção ao que aconteceria em seguida. Afinal, eles foram convocados para co-criar a solução necessária – apelidada de “Pizza Turnaround”, que atingiu as notas certas de forma direta e simples.
O que aconteceu em seguida foi bom para todos. As pizzas da cadeia ficaram muito melhores, o “Pizza Turnaround” aumentou as vendas na mesma loja em mais de 10% em um ano, e o preço das ações da empresa decolou.
4 – Apresente uma descrição de um caminho rigoroso e otimista para o futuro
Seu próximo passo é entrar nos detalhes do seu plano.
- O que o convenceu a escolher o caminho à frente?
- Quão confiante você está de que é transitável?
Ao abordar essas questões, você quer transmitir duas coisas: rigor e, novamente, otimismo. Os dados podem ajudá-lo a demonstrar o primeiro aos stakeholders. Familiarize-se com os números e escolha apenas alguns para usar como pontos de referência em sua história. Quando se trata de dados em storytelling, menos é mais.
Quando a empresa dinamarquesa Ørsted decidiu se transformar de uma empresa de energia tradicional em um dos principais fornecedores de energia renovável, sua administração focou em uma única proporção: 85%. A empresa historicamente gerava essa parcela de sua energia a partir de combustíveis fósseis. Em 2008, os líderes da empresa (na época chamada de DONG Energy) decidiram trabalhar para inverter essa proporção para que 85% viesse de fontes sustentáveis, como eólica e solar. Eles rotularam a iniciativa de “85/15”.
Ao comunicar o plano, os líderes da empresa abordaram duras verdades sobre suas exposições estratégicas, incluindo mudanças climáticas e o esgotamento inevitável dos estoques de combustíveis fósseis, com audácia e rigor. Henrik Poulsen, que foi CEO da Ørsted de 2012 a 2020, usou essa abordagem para conquistar uma força de trabalho inicialmente cética. “Estabelecemos uma visão de longo prazo, então a traduzimos em uma ambição estratégica de negócios com metas tangíveis para orientá-la”, ele escreveu em um anúncio de jornal online. “Em seguida, transformamos isso em ações para cada funcionário focar ao longo do próximo ano.” A Ørsted tinha como objetivo alcançar sua meta em 30 anos. Fez isso em uma década.
Agora, para a parte do otimismo. Jeff Bezos famosamente pede à sua equipe que defenda novas ideias em memorandos estruturados de seis páginas. Mais reservadamente, ele pede às pessoas que associem esses memorandos a comunicados de imprensa hipotéticos, em parte para testar a presença de entusiasmo genuíno. Ao converter stakeholders para sua visão, lembre-se: o otimismo é uma emoção contagiosa que pode ser uma das suas ferramentas mais eficazes.
De acordo com a pesquisa da Gallup, apenas 15% dos funcionários nos EUA “concordam fortemente” que a liderança de sua organização os entusiasma com relação ao futuro. Para melhorar esse número em sua própria organização, descreva rigorosamente e otimisticamente o seu caminho à frente.
Reúna os capítulos da sua história
Agora que você deu esses passos, é hora de combinar os elementos da sua visão em uma narrativa e conseguir o apoio dos outros. Ursula Burns, CEO da Xerox de 2009 a 2016, que liderou a empresa por uma grande mudança de manufatura para serviços, sabe o quão eficaz isso pode ser.
Histórias eram a principal moeda de sua liderança. “Uma das coisas que aprendi”, ela disse na Conferência da Califórnia para Mulheres de 2021, “foi que as histórias importam, as comunicações importam. Colocar as coisas em contexto importa.” Burns passou inúmeras horas reunindo-se com partes interessadas de todo o mundo e deixando claro que uma mudança massiva era o único caminho a seguir – e que havia uma Xerox melhor adiante. “Contar às pessoas a realidade do que está acontecendo e dar-lhes esperança fornecendo-lhes a visão… de como será quando passarmos por isso é fundamental”, ela disse aos participantes. “É fundamental para fazer as pessoas te seguirem.”
Assim como Burns, você pode montar uma história de mudança que inspire as pessoas a te seguirem. Use a estrutura que discutimos: Entenda profundamente e descreva simplesmente, honre o passado, apresente o mandato para a mudança e forneça uma visão rigorosa e otimista para o futuro. Coloque seus pensamentos no papel e, se for prático, faça isso com sua equipe. Compartilhe o que você criar para testá-lo e melhorá-lo. E lembre-se de que seus clientes também são recursos. Peça feedback aos confiáveis ou se inspire na Domino’s e convide membros do público para adicionar suas vozes à sua história.
Você não precisa se limitar a palavras (e números). Quando Jan Carlzon liderou a reviravolta da Scandinavian Airlines (SAS) na década de 1980, ele circulou um pequeno folheto ilustrado apresentando um avião triste para transmitir a mudança da empresa para uma estratégia centrada em encantar os viajantes de negócios.
Como Carlzon detalhou em sua memória, seus colegas executivos preocupavam-se que a força de trabalho cerebral escandinava da SAS rejeitasse o formato cômico e ignorasse a mensagem. Mas o folheto foi amplamente aceito e ajudou a empresa a traçar um curso através da turbulência e mudança. O esforço de Carlzon continua sendo uma das reviravoltas mais bem-sucedidas na história dos negócios.
Para um exemplo mais recente, considere Marguerite Zabar Mariscal, CEO da marca de restaurantes e varejo Momofuku. Ela encomendou um guia de bolso lindamente projetado depois que a empresa alcançou mil funcionários – muitos para ela continuar contando com histórias íntimas. Cada novo funcionário recebe uma cópia dele.
Use palavras, números, desenhos animados, imagens – qualquer coisa que ajude a ativar sua equipe – para dar vida à sua história de mudança. Desperte alegria no processo e mantenha-se aberto ao inesperado.
Repita a sua história sempre
Agora conte sua história sempre que surgir a oportunidade: em discursos, entrevistas, reuniões de equipe, conversas individuais. Empurre-se para fora da sua zona de conforto e experimente diferentes formatos. Por exemplo, vídeos de alta qualidade agora são fáceis para qualquer pessoa com um smartphone fazer, e podem ser uma ferramenta poderosa para mostrar – em vez de apenas contar – sua história de mudança.
Você provavelmente precisará se comunicar muito mais vezes do que pensa que deveria. Em nossa experiência, líderes de mudança geralmente precisam dobrar ou triplicar o ritmo de mensagens estratégicas. Por quê? A comunicação frequente garante que partes interessadas ocupadas e distraídas internalizem sua história a ponto de ela informar consistentemente suas ações. Um objetivo central da liderança de mudança é preparar os outros para terem sucesso na sua ausência. Isso é essencial para a velocidade organizacional porque significa que você não se tornará um gargalo.
Alan Mulally falava incessantemente sobre seu plano de transformação “One Ford” quando era CEO da empresa automobilística. Ele começava cada reunião revisando-o e mandava distribuí-lo para todos os funcionários em um cartão do tamanho de uma carteira. Bryce Hoffman, autor de um livro sobre o tempo de Mulally na Ford, escreveu: “Após seis meses, aqueles de nós que acompanhávamos a empresa estávamos cansados de ouvir sobre isso”. Quando em uma entrevista Hoffman perguntou a Mulally se ele compartilharia algo novo, o CEO ficou incrédulo. “Ainda estamos trabalhando neste plano”, ele respondeu. “Até alcançarmos esses objetivos, por que precisaríamos de outro?” Essa persistência valeu a pena. Em menos de quatro anos, Mulally tirou a Ford do abismo da falência e a tornou uma das montadoras mais lucrativas do mundo.
Pesquisa da Harvard Business School, conduzida por Tsedal Neeley, e da Universidade da Califórnia, por Paul Leonardi, valida a abordagem de Mulally. Depois de estudar líderes em seis empresas por mais de 250 horas e registrar todas as comunicações, o par descobriu que os líderes que eram intencionalmente redundantes avançavam com mais rapidez e suavidade em seus projetos do que outros. “Somos tão criados para acreditar que a clareza é a chave para ser um melhor comunicador”, disse Leonardi à HBR. “Na verdade, é sobre fazer sua presença ser sentida. Os funcionários estão sendo puxados em muitas direções, reportando-se a muitas pessoas e recebendo toneladas de comunicações. Então, como você mantém suas questões em primeiro plano? A redundância é uma maneira de fazer isso.”
Dharmesh Shah, um dos fundadores da HubSpot, escreveu: “Levei mais de 20 anos como empreendedor para começar a reconhecer o poder da repetição – e mesmo assim ainda é desconfortável.” Esse tipo de desconforto, observa Shah, sinaliza que você está no caminho certo. “É natural que pareça antinatural”, continuou ele. “Antinatural, mas profundamente necessário.” Um teste para saber se você está comunicando sua história de mudança com frequência suficiente: Você está cansado de ouvir a si mesmo falar? A resposta deveria ser sim.
Identifique e use suas emoções
Vamos encerrar falando sobre emoções – uma parte pouco explorada na liderança da mudança. (Veja a barra lateral “10 Emoções Subestimadas nas Narrativas de Mudança.”) A evolução nos ensinou a prestar muita atenção aos sentimentos uns dos outros, especialmente aqueles de pessoas com influência sobre nossa segurança e bem-estar.
Essa vigilância inconsciente pode ser tanto um ativo quanto um passivo para os executivos. Significa que o otimismo de um líder é altamente contagioso – mas também são emoções como estresse e ansiedade.
Querendo demonstrar o poder da gratidão no local de trabalho, a ex-CEO da PepsiCo, Indra Nooyi, regularmente enviava notas de agradecimento aos pais de seus membros de equipe sênior, expressando apreço por compartilhar seus filhos com a empresa. Ela escrevia mais de 400 notas por ano. Alguns colegas de Nooyi – executivos de alto escalão com currículos repletos de realizações – disseram a repórteres que foi a melhor coisa que já lhes aconteceu.
As notas de Nooyi incorporam o que Daniel Goleman, o psicólogo que desenvolveu a ideia de inteligência emocional, chamaria de liderança primal. Ele descreveu o fenômeno desta forma: “O humor do líder é literalmente contagioso, espalhando-se rapidamente e inexoravelmente por toda a empresa…. O mesmo vale para o escritório, a sala de reuniões ou o chão de fábrica; membros do grupo inevitavelmente ‘pegam’ sentimentos uns dos outros.” Quando você é líder, não há botão para desligar o recurso de transmissão de seus sentimentos.
Muitas organizações experimentaram essa realidade nos primeiros dias da Covid-19. Pesquisadores em busca de lições de comunicação da crise entrevistaram cerca de 800 funcionários. Uma descoberta foi que a nota emocional atingida pelos líderes poderia fazer ou quebrar o comprometimento de um indivíduo com a empresa. “As garantias de nosso líder… de que a empresa está ao nosso lado são inspiradoras”, disse uma pessoa. “Eu até as usei… nas redes sociais para garantir que as pessoas soubessem que ainda estamos contratando e que esta é o tipo de empresa para a qual você quer trabalhar quando as coisas ficam difíceis.”
A autoconsciência é fundamental para tocar o instrumento de suas emoções e impedi-las de sabotar sua história de mudança. Aceitar seus sentimentos e integrá-los às suas ações também constrói confiança ao reforçar a autenticidade.
Você pode estar familiarizado com esta estatística frequentemente citada: Dependendo da medida utilizada, até 70% dos esforços de mudança organizacional falham. Mas se você criar uma narrativa convincente, aumentará muito suas chances de desafiar essas probabilidades. Sua história pode transformar sua organização moldando atitudes e crenças, começando pelas suas próprias.
A história que você conta a si mesmo prepara o terreno para a mudança organizacional que você está imaginando. E quando você a compartilha habilmente com os outros, sua história começa a se tornar a realidade deles.
Fonte:
Periódico HBR, novembro-dezembro de 2023
Sobre as autoras:
FRANCES FREI é a Professora da Fundação UPS de Gestão de Serviços na Harvard Business School.
ANNE MORRISS é uma empreendedora e fundadora executiva do Consórcio de Liderança. Elas são autoras do livro “Move Fast and Fix Things: O Guia do Líder Confiável para Resolver Problemas Difíceis” (Harvard Business Review Press, 2023), do qual este artigo é adaptado.