Investir em previsão, adaptabilidade e resiliência.
Uma verdade fria e dura exposta pela pandemia é o quão vulnerável um negócio pode se tornar quando a visão estratégica e a flexibilidade operacional estão no final da lista de prioridades para conselhos e equipes de liderança.
Muitas empresas foram pegas desprevenidas quando o número de casos de Covid-19 nos Estados Unidos começou a aumentar, mas a H-E-B, a cadeia regional de supermercados sediada no Texas, foi uma exceção notável. Em meados de janeiro de 2020, a H-E-B começou a sondar sua rede de fornecedores globais e entrou em contato com varejistas na China para aprender sobre como foram as primeiras semanas da pandemia lá e quais lições eles haviam aprendido.
A H-E-B rapidamente reconheceu que a pandemia exigiria uma resposta em larga escala. Felizmente, o diretor de preparação para emergências da empresa (sim, a H-E-B já tinha um) tinha experiência em gestão de crises, tendo supervisionado planos de emergência para manter as lojas abertas durante furacões para apoiar os clientes. A H-E-B até tinha um manual para lidar com um surto de influenza, refinado após a detecção da gripe suína em Cibolo, Texas, em 2009.
Dentro de algumas semanas do primeiro caso de Covid nos EUA, a empresa estava realizando simulações de mesa de como uma pandemia em larga escala afetaria seus funcionários, cadeia de suprimentos e operações em geral. No início, o supermercado reduziu as horas de funcionamento diárias para fornecer mais tempo para abastecer as prateleiras, que às vezes ficavam vazias no final do dia.
A H-E-B, que possui suas próprias fábricas de carne, rapidamente mudou para operações 24 horas por dia, 7 dias por semana, para seus 50 principais produtos de carne, permitindo que a empresa enviasse significativamente mais carne para seus supermercados. Os ovos estavam em falta, então a H-E-B trabalhou com um de seus distribuidores de cerveja para pegar ovos de uma área geográfica mais ampla e entregá-los nas lojas da H-E-B junto com sua carga regular.
Segundo relatos, os funcionários da H-E-B permaneceram comprometidos com trabalhos difíceis em um momento muito desafiador. Quando o volume de compradores continuou a aumentar, a H-E-B perguntou aos funcionários de suas equipes corporativas se eles estariam dispostos a ajudar e fazer turnos nas lojas e armazéns – e 800 pessoas se inscreveram.
A maneira como este supermercado regional enfrentou a pandemia não é apenas um pouco de heroísmo empresarial – também é uma ilustração de como a estratégia precisa mudar à medida que o mundo muda. Nos últimos 30 anos, vivemos uma era notável de macroestabilidade, caracterizada por geopolítica em grande parte pacífica, taxas de juros geralmente em queda, mercados de crédito em expansão e inflação moderada.
Durante esse tempo, surgiram cinco novas tendências no cenário empresarial:
- globalização,
- superabundância de capital,
- queda do custo da distância,
- superabundância de mão de obra e,
- inovação liderada pela tecnologia.
As empresas vencedoras adaptaram suas organizações às tendências, abraçando mantras como “Mova-se rápido” e “Adapte-se ou morra” para criar enormes quantidades de valor. Agora entramos em uma nova era em que novas regras se aplicam. É uma época de pós-globalização, racionalização de capital, dispersão espacial, diminuição da força de trabalho e dependência da automação.
Enquanto isso, a inovação liderada pela tecnologia está apenas acelerando e se multiplicando. Nesse ambiente, as intuições que os líderes desenvolveram ao longo das últimas décadas deixarão de ser úteis – e a forma da oportunidade e do risco será totalmente diferente.
Se os líderes desejam continuar criando valor na era da volatilidade, eles ainda precisam se concentrar na adaptabilidade. Mas eles também precisarão ressuscitar estratégias que impulsionem o investimento em outras duas capacidades que caíram em desuso nos últimos anos: resiliência e previsão. Em última análise, todas as empresas precisarão de uma estratégia que aloque tempo, recursos e energia para todas essas três capacidades.
Nos últimos anos, tivemos diálogos estratégicos com empresas líderes em todo o mundo, durante os quais ficou claro que as formulações estratégicas convencionais não são adequadas para as perturbações da era em que entramos.
Uma fonte de inspiração para os líderes? Os investidores financeiros do mundo, que estão livres das obrigações de gerenciar empresas individuais diariamente e podem ter uma visão ampla sobre grandes mudanças na economia e ajustar seus portfólios em conformidade.
O ponto de partida para tal perspectiva é uma avaliação precisa de onde você está hoje:
- Quais são suas várias exposições – ou seja, o potencial de risco e recompensa – de investimentos-chave em seu portfólio?
- Onde você está comprado, com apostas em valor crescente, e onde você está vendido, apostando que menos valor será gerado devido a oportunidades limitadas?
- Essas posições são deliberadas e consistentes com suas previsões sobre o futuro, ou elas se acumularam ao longo do tempo sem intenção ou foco?
Para navegar na paisagem incerta e continuar a gerar crescimento sustentável, os líderes empresariais precisarão desenvolver estratégias de crescimento que sejam ao mesmo tempo pragmáticas e poderosas.
Uma Abordagem em Três Partes
A era da volatilidade requer que as empresas integrem capacidades de previsão, adaptabilidade e resiliência de maneira única adaptada às suas circunstâncias. Vamos considerar cada capacidade individualmente.
Previsão.
Esta capacidade envolve gerar crenças sobre o futuro de sua indústria com precisão e convicção suficientes para criar oportunidades de vantagem competitiva. Por exemplo, os líderes podem não conhecer completamente os contornos futuros do cenário geopolítico, mas certamente enfrentarão um mundo mais fragmentado de rivalidades mais aguçadas, e essa realidade moldará partes da macroeconomia.
As empresas devem constantemente trabalhar no desenvolvimento de cenários, testando-os em relação ao seu potencial de risco e recompensa e selecionando uma estratégia que ajustará suas exposições ao longo do tempo. Quanto mais intensivo em ativos uma empresa for ou quanto mais acirrada for sua concorrência, mais ela precisará de boas capacidades preditivas.
Empresas de private equity, por exemplo, precisam de capacidades preditivas superiores para gerar teses de investimento detalhadas: um investimento específico produzirá uma taxa de retorno específica se e somente se A, B e C forem verdadeiros. A maioria das empresas de energia também requer fortes capacidades preditivas, assim como algumas das principais empresas de telecomunicações.
Considere o caso da Reliance Jio, que previu com precisão as mudanças no mercado de serviços de telefonia móvel da Índia em direção a smartphones ubíquos e alto consumo de dados. Em 2016, tendo reconhecido o potencial de maior penetração de smartphones apesar de um cenário lotado de incumbentes bem estabelecidos e bem financiados, a empresa previu que a demanda aumentaria se os smartphones fossem tornados mais acessíveis.
Como resultado, lançou uma série de smartphones acessíveis ao orçamento, visando o mercado em massa e oferecendo aos clientes indianos recursos que eles desejavam, mas muitas vezes não podiam pagar. A Jio também teve a previsão de investir estrategicamente na construção de uma robusta rede 4G em todo o país antes dos concorrentes.
Ao oferecer aos clientes conectividade de voz e dados de alta velocidade e acessível, incluindo em áreas rurais não atendidas por empresas incumbentes, a Jio foi capaz de perturbar e capturar uma parcela significativa do mercado. Ela também antecipou a crescente importância dos serviços digitais e do consumo de conteúdo em dispositivos móveis e desenvolveu um ecossistema de ofertas de notícias e entretenimento que ajudou a diferenciá-la ainda mais dos concorrentes.
Adaptabilidade.
Ser adaptável significa mudar o negócio mais rápido do que os concorrentes estão mudando. A maioria das empresas desenvolveu essa capacidade durante a recente era de macroestabilidade, mas agora precisa refiná-la de maneiras chave para crescer na era da volatilidade. Ao entender onde seu negócio atual tem exposições longas ou curtas, por exemplo, as equipes de liderança podem rastrear sinais relacionados a apostas críticas que podem desencadear uma mudança na estratégia.
Chocantemente, os investidores financeiros muitas vezes trabalham mais para rastrear esses sinais do que as corporações. Muitos líderes também deixam de reconhecer e capitalizar os sinais vindos de suas linhas de frente que apenas eles têm a capacidade de discernir. Para indústrias dinâmicas em estágio inicial, a adaptabilidade é necessária para sobreviver; as empresas mais ágeis às vezes podem confiar na adaptabilidade em vez de previsão para navegar por mudanças no ambiente.
Grandes empresas devem ser capazes de usar a adaptabilidade para colher vantagens em escala, mas com muita frequência seu tamanho cria complexidades que tornam difícil captar sinais importantes. Sintonizar esses sinais é o primeiro passo para identificar onde você precisa focar, iniciar inovações frescas ou simplesmente cortar perdas.
Satya Nadella demonstrou famosamente adaptabilidade quando decidiu comprometer a Microsoft com os serviços de nuvem. Quando Nadella se tornou CEO, em 2014, ir all-in (apostar tudo) nos serviços de nuvem estava longe de ser uma jogada óbvia, mas ele viu sinais de que a empresa precisava se adaptar: a subsidiária AWS da Amazon já estava avançando de forma decisiva para um modelo de negócios ancorado em serviços de nuvem e na tecnologia subjacente, e outras empresas, como a Netflix, estavam remodelando suas respectivas indústrias capitalizando seus próprios serviços.
Desde o início, Nadella comprometeu a empresa com o Microsoft Azure, sua plataforma de computação em nuvem, que permite às empresas construir, implantar e gerenciar aplicativos para serviços e fornece aos desenvolvedores uma variedade de ferramentas e recursos poderosos.
O Office 365 foi uma parte chave da mudança estratégica. Mesmo que os modelos de negócios de desktop e empresa da empresa estivessem bem desenvolvidos, com grandes bases instaladas, Nadella optou por se voltar para a nuvem, o que exigia enormes novos investimentos em engenharia e arquitetura de produtos complexos. Essa mudança trouxe a empresa para enfrentar novos concorrentes e novas dinâmicas brutais, mas sair na frente do mercado tem valido a pena para a Microsoft: mais da metade de sua receita agora vem de serviços em nuvem e propriedades, acima de cerca de um terço em 2020, totalizando US$ 31,8 bilhões no primeiro trimestre do ano fiscal de 2024. E as assinaturas baseadas em nuvem para o Office 365 fornecem receitas recorrentes mais previsíveis do que a Microsoft ganhava usando seu modelo de negócios anterior. A Microsoft conseguiu diversificar e expandir para novos setores, incluindo saúde, finanças e manufatura, onde o Azure está hospedando tecnologias avançadas como IA, aprendizado de máquina e IoT.
Resiliência.
Empresas com resiliência superior sobrevivem a choques melhor do que seus concorrentes. Muitos choques para os quais as empresas devem se preparar (talvez até a maioria) são conhecidos por elas, mas com muita frequência os líderes não fazem o trabalho de testar suas estratégias e modelos de negócios escolhidos. Durante as últimas três décadas de macroestabilidade, as empresas estavam protegidas de danos causados por choques, e se tornou muito fácil para elas otimizarem os lucros de curto prazo e evitarem investimentos em resiliência. Isso ocorre em parte porque a resiliência pode ter efeitos deletérios na eficiência: leva tempo e dinheiro para fazer os investimentos em capacidade redundante, cadeias de suprimentos alternativas e inventários críticos, todos necessários para suportar choques.
A Southwest Airlines adotou uma abordagem notável para a resiliência, com uma meta de hedge de pelo menos 50% de seus custos de combustível a cada ano. O programa não mudou a exposição fundamental da Southwest, mas usando instrumentos financeiros como contratos futuros e opções para fixar preços para períodos específicos, a empresa mitiga os riscos de seu negócio devido a picos nos preços do combustível de aviação.
Em 2022, à medida que a indústria aérea combalida começou a retornar à lucratividade, os hedges da Southwest economizaram à empresa US$ 1,2 bilhão, segundo analistas do setor, impulsionando suas margens operacionais acima das de três grandes concorrentes.
Investir em resiliência requer compromisso, foco no longo prazo e capacidade de suportar turbulências de curto prazo: por exemplo, quando os preços do petróleo despencam, como aconteceu de 2015 a 2017, a Southwest arrisca perder dinheiro em seu programa de hedge de combustível.
Por onde começar.
Como as equipes de liderança podem se preparar para a nova era? Não é um ambiente que favorece pequenos movimentos e uma mentalidade de teste e aprendizado.
Em vez disso, requer que as empresas adotem uma abordagem de estratégia que integre investimentos audaciosos nas três capacidades de previsão, adaptabilidade e resiliência. Ao determinar a melhor alocação de seus recursos nas três capacidades, os seguintes passos podem ajudar.
Mapear exposições.
As empresas podem aprender com os fundos de hedge a simplificar sua compreensão de suas exposições e onde têm posições longas (onde fizeram apostas maiores e mais estratégicas) ou posições curtas (menos e menores apostas ou até nenhuma devido a oportunidades limitadas). Para determinar onde estão longas, as empresas geralmente examinam as concentrações de receita, custos diretos e fornecedores em seu negócio atual.
Considere uma empresa hipotética de equipamentos agrícolas que chamaremos de AgEquip. Ao analisar as concentrações de receita em seus segmentos e canais de clientes principais em várias geografias, a empresa pode identificar rapidamente que está longa no Brasil, um mercado-chave para seus equipamentos. Ao examinar as exposições do ponto de vista da demanda, ela pode reconhecer que também está efetivamente longa na China, dada a importância desse mercado para os agricultores brasileiros, que usam os equipamentos da empresa para produzir soja, largamente exportada para o mercado chinês como ração para porcos.
Mapear a exposição também significa identificar onde o negócio está curto e, em seguida, colocar deliberadamente apostas estratégicas menores ou escolher não jogar. Por exemplo, a AgEquip pode acreditar que a inovação em serviços de análise de dados para agricultores está progredindo muito lentamente para se tornar uma área de crescimento de alto potencial de seu negócio em um futuro próximo. O resultado desse mapeamento seria um quadro integrado de exposições que fornece uma visão explícita de como a empresa atualmente gera lucros para seus acionistas e como o fará no futuro.
Fonte:
HBR, março de 2024
Sobre os autores:
DUNIGAN O’KEEFFE ´é líder na prática de estratégia global da Bain & Company e é um sócio da Bain sediado em San Francisco.
KAREN HARRIS é a diretora administrativa do Grupo de Tendências Macro da Bain e uma sócia da Bain baseada em Nova York.
AUSTIN KIMSON é o economista-chefe da Bain e vice-presidente baseado em Dallas.