Quando os fundadores da Adobe, o falecido John Warnock e Chuck Geschke, me chamaram para a sala de reuniões da empresa em 2007 e me ofereceram o cargo de CEO, senti um imenso sentimento de gratidão e admiração. Ser convidado para liderar uma organização que teve um impacto tão grande – desde o surgimento da editoração eletrônica com o PostScript até documentos digitais com o PDF e imagens com o Photoshop – foi a oportunidade da minha vida. A Adobe era um farol de inovação, havia sido lucrativa desde o primeiro ano e estava a caminho de anunciar uma receita de US$ 3,16 bilhões ainda naquele ano.
Hoje, temos mais de 29.000 funcionários e mais de US$ 18 bilhões em receita anual. Nossa missão de mudar o mundo por meio de experiências digitais nos levou a capacitar bilhões de clientes – artistas individuais, pequenas empresas e empresas Fortune 500 como Coca-Cola, Nike e Pfizer – a imaginar, criar e oferecer qualquer experiência digital.
No seu cerne, a Adobe é uma empresa dedicada à inovação de produtos, encantando clientes e fomentando uma cultura onde os funcionários podem prosperar. Sempre antecipamos as necessidades dos clientes e lançamos tecnologias transformadoras que impulsionam a empresa e a indústria para frente. Abraçamos a invenção e a reinvenção para servir melhor nossos clientes, expandir para novos mercados e entregar o melhor da Adobe aos nossos stakeholders. Durante o meu mandato, tenho tentado construir e estender esse legado.
Lições iniciais
Antes de ingressar na Adobe, em 1996, cofundei a Pictra, uma empresa de compartilhamento de fotos online. Isso foi um curso intensivo de gestão: criar a visão, levantar fundos e contratar cada funcionário. Eu era apaixonado por imagens e comunicações visuais, e adorava desenvolver tecnologia que resolvesse um problema real. Embora a ideia por trás da Pictra estivesse correta, o momento não era propício para o sucesso comercial.
No entanto, foi uma ótima experiência de aprendizado que me levou à Adobe, pois a empresa em um momento havia mostrado interesse em fazer parceria ou adquirir nossa startup. Essas conversas me deixaram um pouco impressionado com as inovações e a marca da Adobe e seu potencial de influência. Em 1998, entrei como vice-presidente e gerente geral do grupo de tecnologia de engenharia, com foco em construir tecnologia e plataformas compartilhadas para fornecer interfaces e experiências consistentes para os clientes.
Seis meses depois, como parte de uma ampla reorganização, assumi o grupo de engenharia de layout, que incluía o InDesign. Na época, o Quark, uma plataforma rival, era o padrão de publicação de fato, mas a equipe da Adobe estava trabalhando para criar um novo paradigma para a publicação digital moderna, desafiando o incumbente no processo.
Em 1999, lançamos o InDesign, construído do zero com uma arquitetura de plug-in para aproveitar as contribuições dos desenvolvedores desde o início e projetado para enfrentar alguns dos problemas mais difíceis enfrentados por nossa comunidade global de clientes. Essas decisões estratégicas iniciais nos ajudaram a tornar o InDesign uma potência. A partir dessa experiência, aprendi a importância de ser adaptável – disposto a fazer o que for necessário para avançar em nossas prioridades-chave.
Após o sucesso na entrega do InDesign, o então CEO Bruce Chizen me pediu para liderar toda a engenharia. Sempre me inspirei em como os clientes usam nossos produtos, assim como no lado comercial das coisas, e em 2001 comecei a liderar todos os produtos. Foquei em equilibrar inovação com previsibilidade em software. Estabelecemos uma abordagem de portfólio que refinou como equilibramos inovação de longo prazo e execução de curto prazo. Aprendi com Bruce a arte de construir equipes com conjuntos de habilidades complementares, e juntos criamos a estratégia para adquirir a Macromedia. Fui nomeado COO em 2005 e escolhido para o cargo máximo dois anos depois.
Nesse novo cargo, tive o privilégio de continuar impulsionando e expandindo a missão da Adobe e aproveitar seu talento. Mas menos de 12 meses depois, a Grande Recessão aconteceu. Isso foi algo que eu, como CEO de primeira viagem, não tinha lidado anteriormente. A equipe de liderança teve que se adaptar e tomar decisões difíceis: repriorizar projetos e, infelizmente, instituir uma demissão em toda a empresa, como muitas outras empresas de tecnologia fizeram.
Reconhecemos que, embora a recessão estivesse além de nosso controle, ela poderia proporcionar uma oportunidade para nos concentrarmos nos valores essenciais da empresa – inovação e pessoas – e sairmos mais inteligentes e mais fortes. Desde então, lidamos com todas as outras crises macroeconômicas sem reestruturação em massa, algo do qual me orgulho.
Analisando um panorama mais amplo
A tecnologia é inerentemente um negócio de crescimento. Grandes empresas e equipes de liderança estão constantemente reavaliando suas oportunidades de mercado ao expandir sua perspectiva sobre como entregar valor aos clientes. A Adobe começou como uma empresa de software para desktop que foi fundamental na criação do conteúdo do mundo, mas durante nossa avaliação estratégica na era da recessão, percebemos que não estávamos desempenhando um papel em toda a cadeia de suprimentos de conteúdo. O conteúdo estava cada vez mais sendo distribuído e monetizado na web.
Nossa hipótese era de que estávamos entregando a arte do marketing, mas não a ciência. Então, em 2009, expandimos da criação de conteúdo para a gestão, medição e monetização do conteúdo com a aquisição da Omniture, uma empresa de software de análise da web com clientes como Ford, TD Ameritrade e Walmart.
Como não era uma jogada óbvia, nossa decisão foi recebida com ceticismo por múltiplas partes interessadas. Mas seguimos em frente, confiantes de que era o certo a longo prazo. Entendemos que a maioria, senão todo o conteúdo, em breve seria desenvolvida e armazenada na web, o que facilitaria a análise e aumentaria o consumo.
Também entendemos que a análise da web baseada na nuvem da Omniture, combinada com as aplicações de mídia digital e criativa da Adobe, ajudaria os usuários de todos os tipos a imaginar e otimizar suas ideias. Ao longo do tempo, continuamos a cumprir essa visão conectando todos os pontos.
A lição para mim foi que a criação de inovações tecnológicas fundamentais requer estar confortável com a ambiguidade e confiar nos instintos da sua equipe. Pivôs ousados têm sido parte do DNA da Adobe desde o PostScript, que originalmente era um produto para fornecedores de impressoras antes de se tornar um negócio de aplicativos completo. Pioneirismo na categoria de marketing digital, movendo tanto a criação quanto a gestão de conteúdo para a web, envolveu múltiplas aquisições nessa tradição.
Qualquer empresa de tecnologia bem-sucedida precisa olhar além do canto da esquina e fazer algumas afirmações-chave sobre como o mundo vai mudar nos próximos anos e décadas. Como líderes, somos pagos para fazer investimentos para fazer crescer um negócio.
Alguns deles têm sucesso e alguns falham, e temos que estar confortáveis com isso. Na Adobe, o que consistentemente nos dá a coragem e a convicção para buscar ideias não óbvias é o entendimento intenso das necessidades dos clientes que desenvolvemos por meio de nosso próprio uso de tecnologia e nossas conversas com clientes ao redor do mundo.
A transição para a Creative Cloud
O mundo nos credita por ser a primeira grande empresa de software a fazer a transição de um negócio baseado em licenças perpétuas e em desktops para um modelo SaaS multibilionário. Isso foi impulsionado pelo nosso desejo de inovar a um ritmo mais acelerado e tornar nossos produtos mais acessíveis e acessíveis. O ciclo de produto tradicional de 12 a 18 meses mantinha os clientes à distância e desacelerava nossos engenheiros, e em meio à crescente adoção da computação em nuvem e móvel, precisávamos ser mais rápidos. Para uma empresa de produtos, qualquer coisa que atrapalhe o atendimento aos clientes e a entrega de inovação o mais rápido possível prejudicará o sucesso financeiro a longo prazo.
A transição para a Creative Cloud foi nossa solução. Foi uma maneira totalmente nova de oferecer avanços contínuos nos produtos, envolver clientes existentes e atrair novos que antes consideravam nossos produtos inacessíveis. Nosso negócio e receita se tornaram muito mais previsíveis, e nossas equipes de produtos foram libertadas do sigilo típico dos lançamentos de software em caixa. Eles podiam interagir com os clientes como nunca antes – uma grande vitória para a inovação futura.
Quando adotamos um modelo de negócios SaaS (Software as a Service), tudo teve que mudar: como construíamos e comercializávamos nossos produtos, o que esperávamos de nossos funcionários e como nos comunicávamos com Wall Street. As finanças tiveram que desenvolver novos modelos para reconhecer e relatar receitas. Para marketing, a retenção de clientes se tornou tão importante quanto – se não mais importante do que – a aquisição de clientes. Nossas equipes de produtos desenvolveram maneiras de obter feedback dos clientes sobre lançamentos de produtos iniciais e fazer melhorias contínuas.
Nossa principal lição deste período transformador foi que, para realizar uma mudança enorme, tudo deve estar alinhado com as prioridades, indicadores-chave de desempenho e incentivos do sistema. O tremendo esforço em toda a empresa foi bem gerenciado por nossa equipe de liderança, mas também impulsionado pelos dezenas de milhares de funcionários que abraçaram essa nova forma de administrar nosso negócio.
Muitas empresas (incluindo a Adobe) subestimam significativamente a complexidade de comunicar uma transformação tão gigantesca tanto dentro quanto fora da empresa. A parte estratégica da mudança, embora difícil, é insignificante em comparação com a execução operacional e os elementos focados nas pessoas. A chave para o sucesso é inspirar os funcionários a entender a mudança, ao mesmo tempo em que fornece incentivos para que apliquem sua própria engenhosidade para torná-la melhor.
Meu papel era ser o campeão da narrativa com todos os nossos stakeholders. Dediquei meu tempo a evangelizar a nova abordagem para que todos os membros de nossa equipe pudessem entender como estavam contribuindo, e todos os nossos clientes pudessem entender como se beneficiariam. Encontrar campeões da mudança, identificar possíveis vitórias rápidas e registrar sucessos a curto prazo foram importantes.
Erramos no lado da supercomunicação para lidar com a oposição inevitável tanto dentro quanto fora da empresa. (Um cliente até criou uma petição online exigindo que voltássemos ao software em caixa, e ela obteve milhares de assinaturas.) A repetição foi importante para conquistar as pessoas. Eu não poderia simplesmente dizer: “Passamos muito tempo pensando em mudar para a nuvem, e agora estamos fazendo isso.” Para conseguir o apoio de todos para a transição, eu tinha que supercomunicar a estratégia e permitir que os funcionários a abraçassem e a personalizassem.
Claro, a mudança para a nuvem foi a estratégia certa. Isso acelerou nossos processos de inovação e incentivou cada funcionário a se envolver com a comunidade. A receita da Creative Cloud alcançou US$ 10,5 bilhões no ano fiscal de 2022.
Fonte:
Periódico HBR novembro – dezembro de 2023
Sobre o autor:
Shantanu Narayen é presidente e diretor executivo da Adobe, uma das maiores e mais diversificadas empresas de software do mundo. A missão da Adobe é mudar o mundo por meio de experiências digitais, atendendo a uma grande base de clientes, desde estudantes até comunicadores de negócios e as maiores empresas do mundo.
Como CEO, Shantanu transformou a empresa em uma inovadora do setor ao pioneirar um modelo de assinatura baseado em nuvem para sua suíte criativa, estabelecendo o padrão global para documentos digitais e criando e liderando a explosiva categoria de experiência digital. Hoje, ele está conduzindo a estratégia da empresa para liberar a criatividade para todos, acelerar a produtividade de documentos e impulsionar os negócios digitais.
Sob a liderança de Shantanu, a Adobe alcançou receitas recordes e reconhecimento da indústria por seu ambiente de trabalho inclusivo, inovador e excepcional, incluindo ser continuamente reconhecida como um Ótimo Lugar para Trabalhar e uma das Empresas Mais Admiradas pela Fortune.