Quatro livros exploram como a inteligência artificial pode ajudar ou atrapalhar a produtividade quando usamos a IA no trabalho:
Em um estudo recente sobre startups europeias, uma técnica consistentemente melhorou o desempenho: o método científico, uma disciplina secular de formular, testar e ajustar hipóteses. Os empreendimentos que o empregaram geraram mais receita do que aqueles que não o fizeram e também foram mais propensos a abandonar ideias inviáveis, algo necessário para empresas em estágio inicial. A chave para mudar de direção é focar não nas suas ideias, mas nas respostas dos seus experimentos, que devem fornecer insights sobre a demanda dos clientes e os pontos problemáticos da indústria. Essa abordagem ajudou a Osense, uma start-up focada em tecnologia para rastreamento de emissões de carbono, a encontrar seu modelo de sucesso. Sua primeira ideia era o aluguel de produtos entre pessoas e a segunda era uma plataforma para aluguel de veículos elétricos. Se não tivesse aplicado o método científico, “teríamos acabado com um produto que não era viável”, diz o cofundador Cosimo Cecchini.
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Três livros discutem por que realizar grandes conquistas se tornou tão difícil: Why Nothing Works, de Marc J. Dunkelman; Stuck, de Yoni Appelbaum; e Abundance, de Ezra Klein e Derek Thompson.
Os designers de produtos digitais voltados para o consumidor têm tendido a focar na novidade e na velocidade (o famoso “mova-se rápido e quebre as coisas”). Eles dedicaram mais esforço à inovação do que a antecipar como os clientes — e agentes mal-intencionados — poderiam interagir com os produtos. Mas, à medida que os produtos digitais se tornam a principal forma de os consumidores se conectarem com outras pessoas, realizarem pagamentos e armazenarem informações privadas, essa visão precisa mudar. Os autores defendem que as empresas devem incorporar proteções no núcleo de seus produtos digitais — começando desde as fases iniciais do processo de design. Elas também precisam estabelecer um plano para melhorias contínuas e um diálogo com os clientes. O modelo de segurança digital desde o design pode facilitar a inovação, em vez de restringi-la, ao fornecer uma abordagem fundamentada para o desenvolvimento de produtos.
Nos primeiros dias da internet, o autor estudava engenharia elétrica em Stanford, entusiasmado com as possibilidades da nova tecnologia. Mais tarde, trabalhando no escritório de São Francisco do banco de investimentos Alex. Brown & Sons, ele adquiriu um conhecimento profundo sobre como transformar uma ideia em uma empresa. Obcecado com a ideia de iniciar um empreendimento num país do Oriente Médio (sua terra natal), ele se mudou para Dubai aos 23 anos. Lá, percebeu que os jovens árabes tinham dificuldade para encontrar trabalho, enquanto os donos de empresas tinham dificuldade para encontrar trabalhadores — e decidiu criar um mercado de empregos online para conectá-los. Menos de 1% das pessoas no mundo árabe tinham acesso à internet naquela época, então os clientes precisavam ser instruídos nos menores detalhes do universo online. Isso significava instalar o primeiro navegador da web em muitos de seus computadores, treinar gerentes de RH para acessar a internet e imprimir e entregar currículos pessoalmente. Hoje, com dezenas de milhares de empresas registradas e mais de 36 milhões de candidatos a emprego, a Bayt se expandiu dentro do Oriente Médio e além, oferecendo soluções como sistemas de rastreamento de candidatos, programas de avaliação em vídeo e feiras de eventos virtuais. E, na maior parte do Oriente Médio, a cultura da internet que ajudou a estabelecer está prosperando.
Depois de trabalhar por alguns anos na empresa de fabricação de casacos de sua família, o autor desse artigo percebeu que casacos de alta qualidade feitos no Canadá poderiam se tornar um produto de luxo no mercado global. Mirando primeiro os consumidores europeus, ele introduziu a marca e depois a promoveu de formas inovadoras, incluindo o fornecimento de roupas para exploradores polares e equipes de TV e cinema que filmavam em locais remotos de clima frio. Talvez o mais importante tenha sido o compromisso com a fabricação doméstica, com a abertura de fábricas em todo o Canadá e centros de treinamento para costureiros. Isso abriu caminho para um crescimento fenomenal e um IPO bem-sucedido. Em 2019 a empresa já possuía lojas em 12 cidades ao redor do mundo e administrava um negócio internacional de comércio eletrônico. No início de 2025 a rede já contava com 70 lojas em todo mundo, após a inauguração em Macau, na China. O foco em oferecer uma experiência excepcional inspirou a criação de “salas frias” nas lojas, onde os clientes podem testar os produtos em temperaturas de até –25 graus Celsius antes de comprar. À medida que a Canada Goose expande organicamente e por meio de aquisições, Reiss afirma que a empresa continuará fabricando seus casacos no Canadá e outros produtos onde conseguir a mais alta qualidade na escala necessária.
Continuar lendo O CEO da Canada Goose fala sobre criar uma nova marca de luxo canadense
Gestores ocidentais que lideram equipes globais enfrentam um desafio: sua experiência e formação geralmente estão enraizadas em contextos individualistas e enfatizam valores como autonomia, empoderamento, igualitarismo e autenticidade. No entanto, mais de 70% da força de trabalho mundial provém de culturas coletivistas e hierárquicas. Para ter sucesso, os gestores precisam desenvolver “inteligência cultural” — uma fluência para se adaptar a situações culturalmente complexas. Um bom ponto de partida é compreender quatro erros comuns que prejudicam líderes ocidentais: autonomia em excesso. A autonomia não é igualmente motivadora para todos. Algumas pessoas prosperam quando recebem processos claros e têm dificuldade em ser produtivas na ausência de uma liderança diretiva. Segurança psicológica em excesso. Pessoas de culturas coletivistas muitas vezes se sentem desconfortáveis com a ênfase no debate aberto e na franqueza. Ênfase excessiva nas diferenças. Quando as pessoas ficam excessivamente confiantes na compreensão das diferenças culturais, isso pode levar a um pensamento rígido, em que o comportamento é reduzido a estereótipos. Transparência em excesso. Para pessoas de culturas que valorizam a preservação da imagem, pode ser desorientador ouvir um líder falar abertamente sobre um erro. A inteligência cultural é a chave para navegar essas complexidades em equipes multiculturais.
Esse artigo é o adendo e a sequência da terceira aula do livro Naming and Necessity, do autor Saul Aaron Kripke
Esse artigo é a terceira aula e a continuação da segunda aula do livro Naming and Necessity, do autor Saul Aaron Kripke
Continuar lendo Aula III – 29/01/1970 – Tradução do livro Naming and Necessity
Especialistas concordam que a única forma de sustentar uma população que chegará a 8,2 bilhões até 2050 é aumentar a produção de alimentos e garantir uma distribuição mais equitativa e eficiente. No entanto, para salvar o planeta, a indústria agrícola também precisa reduzir drasticamente sua pegada e impacto ambiental. Esta é a questão difícil: como gerar mais com menos quando as apostas são existenciais? Recentemente foram publicados quatro novos livros que abordam a produção alimentar, escritos respectivamente por um filósofo, um cientista, um jornalista e um fundador de uma organização sem fins lucrativos — propõem soluções, incluindo princípios compartilhados, práticas agrícolas e pecuárias respaldadas por pesquisas e uma liderança pragmática.
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