Nos primeiros dias da internet, o autor estudava engenharia elétrica em Stanford, entusiasmado com as possibilidades da nova tecnologia. Mais tarde, trabalhando no escritório de São Francisco do banco de investimentos Alex. Brown & Sons, ele adquiriu um conhecimento profundo sobre como transformar uma ideia em uma empresa. Obcecado com a ideia de iniciar um empreendimento num país do Oriente Médio (sua terra natal), ele se mudou para Dubai aos 23 anos. Lá, percebeu que os jovens árabes tinham dificuldade para encontrar trabalho, enquanto os donos de empresas tinham dificuldade para encontrar trabalhadores — e decidiu criar um mercado de empregos online para conectá-los. Menos de 1% das pessoas no mundo árabe tinham acesso à internet naquela época, então os clientes precisavam ser instruídos nos menores detalhes do universo online. Isso significava instalar o primeiro navegador da web em muitos de seus computadores, treinar gerentes de RH para acessar a internet e imprimir e entregar currículos pessoalmente. Hoje, com dezenas de milhares de empresas registradas e mais de 36 milhões de candidatos a emprego, a Bayt se expandiu dentro do Oriente Médio e além, oferecendo soluções como sistemas de rastreamento de candidatos, programas de avaliação em vídeo e feiras de eventos virtuais. E, na maior parte do Oriente Médio, a cultura da internet que ajudou a estabelecer está prosperando.
Em 2018, durante uma de minhas visitas frequentes à Arábia Saudita, me encontrei com um diretor de uma grande empresa de transporte e distribuição. Descrevi os serviços que minha empresa de recrutamento online, Bayt.com, poderia oferecer, mas ele não se convenceu. Ele disse que entendia a utilidade da Bayt para atrair e contratar trabalhadores de colarinho branco, mas não via como o modelo se aplicaria a trabalhadores de colarinho azul, como os motoristas dos quais seu negócio dependia.
Mudei a opinião do diretor com uma demonstração simples: acessei o site da Bayt e digitei saeq — a palavra árabe para “motorista” — no campo de pesquisa. Apareceram várias sugestões de palavras-chave relacionadas, incluindo termos informais e a palavra em inglês. E os resultados mostraram que tínhamos 95.000 motoristas sauditas registrados em nosso site.
Superar o ceticismo do diretor foi apenas o mais recente de inúmeros desafios que enfrentei desde que fundei a Bayt.com, em 2000. Embora a internet já estivesse bem estabelecida nos Estados Unidos e em muitos outros países ocidentais na época, menos de 1% das pessoas no mundo árabe tinham acesso online. Empregadores e candidatos a emprego geralmente se encontravam trocando favores e explorando contatos — um método ineficiente que limitava as opções, aumentava os custos e fazia com que os empresários tivessem dificuldades para encontrar talentos, mesmo com a taxa de desemprego em alta.
De Palo Alto de volta para casa
Pertenço a uma família libanesa com origens palestinas que se estabeleceu no Kuwait na década de 1960. Vivi lá até os 17 anos, quando comecei meus estudos em engenharia elétrica na Universidade de Stanford. Era um momento emocionante para estar em Palo Alto: Larry Page e Sergey Brin, os fundadores do Google, eram estudantes lá, assim como Jerry Yang e David Filo, que fundariam o Yahoo. Lembro-me da emoção de usar as primeiras versões da internet — isso foi antes do surgimento dos navegadores. Passei muitas horas imaginando as possibilidades da nova tecnologia e como ela poderia mudar o mundo.
Depois de obter um mestrado em sistemas econômicos de engenharia — uma formação que unia negócios e matemática avançada — fui trabalhar no escritório de São Francisco do Alex. Brown & Sons. O banco de investimento mais antigo da América focava em apenas alguns setores, um dos quais era tecnologia; por exemplo, ele tinha coordenado o IPO da Microsoft. Entrei para a equipe de tecnologia, que trabalhou em várias transações notáveis de fusões, aquisições e ofertas públicas iniciais. Essa experiência me deu uma compreensão profunda de como transformar uma mera ideia em uma empresa. Logo me tornei obcecado com a ideia de iniciar um empreendimento no Oriente Médio.
Para seguir esse sonho, decidi voltar para a região; mudei-me para Dubai aos 23 anos. Minha família já havia se mudado para lá alguns anos antes, sabendo que seria um terreno fértil para o negócio de construção do meu pai. Trabalhei na empresa dele por cerca de um ano. Era 1995. Dubai tinha iniciado um período de intenso desenvolvimento, e projetos e empresas estavam chegando de todo o mundo, todos acompanhados de documentos e arquivos importantes. Isso forneceu a inspiração para minha primeira empresa, a InfoFort, que oferecia serviços de armazenamento, gerenciamento e recuperação de documentos. A semente da ideia havia sido plantada durante meus dias no banco de investimento, onde, no final de cada projeto, empacotávamos todos os nossos arquivos e os enviávamos para uma empresa de armazenamento de registros. Quando precisávamos consultar um documento, fornecíamos a data do arquivo que procurávamos; um ou dois dias depois, ele chegava do armazém. Esse processo de recuperação era muito mais rápido e fácil do que teria sido se os arquivos estivessem armazenados em nossas instalações, onde teríamos dificuldade para encontrar até mesmo um documento de uso recente.
A InfoFort rapidamente conquistou bancos e outras empresas como clientes e foi lucrativa em um ano. Em três anos abrimos escritórios em Abu Dhabi, Riade, Khobar, Jidá e Cairo. Energizado pelo meu primeiro empreendimento empreendedor, comecei a pensar nas outras necessidades da região e em como eu poderia atendê-las.
Uma dificuldade e uma oportunidade
Uma dessas necessidades, como aprendi na InfoFort, girava em torno do emprego: tivemos dificuldades para encontrar grandes talentos. Nossos problemas de recrutamento apontavam para uma dificuldade mais ampla e também para uma oportunidade. Os jovens árabes tinham dificuldade para encontrar trabalho — e os empresários tinham dificuldade para encontrar trabalhadores. Como eu poderia conectá-los?
Decidi que um mercado de empregos online era a resposta — não apenas para enfrentar o desemprego, mas para promover o uso da internet no mundo árabe. Se as pessoas da região fossem acessar a internet, pensei, seria em busca de um meio de vida. Eu imaginava a Bayt — a palavra árabe para “lar” — como um local central onde milhões de pessoas poderiam encontrar trabalho significativo e, assim, serem capacitadas a levar vidas melhores.
Imediatamente encontrei um obstáculo formidável: a escassez de pessoas qualificadas para construir um site. Na época, a região tinha muito poucos especialistas na área. Eu também precisava de um especialista em marketing — alguém que pudesse alcançar uma população sem experiência com a internet, persuadir seus membros a acessarem a web e direcioná-los ao nosso site especificamente. E precisava de um líder de vendas — alguém para montar uma equipe que pudesse entrar em contato com os empresários e convencê-los de que nosso site lhes traria uma seleção maior e melhor de candidatos do que outros métodos, economizando-lhes tempo e dinheiro. Recorri à minha rede pessoal para esses primeiros membros da equipe. Nosso CTO havia trabalhado para a Accenture e a Oracle na região e havia desenvolvido uma reputação de gênio técnico. Para o CMO, procurei minha irmã, Mona, que tinha experiência global em marketing, incluindo passagens pela Procter & Gamble e Johnson & Johnson. Nossa equipe de vendas era liderada por nosso COO, um empreendedor em série e amigo próximo. Em junho de 2000, a Bayt estava oficialmente em funcionamento, com quatro funcionários, incluindo eu.
Em certo sentido, nosso timing não poderia ter sido pior. O colapso das pontocom havia começado em março, e as ações de internet estavam em queda livre. Mas, em outro sentido, foi fortuito: no outono anterior, o xeque Mohammed bin Rashid Al Maktoum havia anunciado uma nova iniciativa ambiciosa, a Dubai Internet City — um parque de tecnologia da informação destinado a servir como uma zona econômica livre e uma base estratégica para empresas que visassem os mercados emergentes da região. Fomos um dos primeiros a solicitar uma licença para trabalhar dentro dela, e nosso pedido foi aprovado em apenas dois dias. No entanto, o espaço de escritório ainda não estava disponível, então montamos as operações em um dos armazéns da InfoFort e começamos a traçar nosso caminho.
O caminho para a lucratividade
O lançamento da Bayt seguiu o de algumas plataformas em árabe, incluindo Planetarabia.com (um portal da web), Ajeeb.com (um site que traduzia outros sites para o árabe) e Maktoob.com (um provedor de e-mail e portal de conteúdo). Cada um deles havia obtido financiamento de capital de risco substancial antes do colapso. Empresas que perderam essa janela tiveram muito menos sorte em atrair investidores — e nós não fomos exceção. Levantamos 400 mil dólares em financiamento inicial de amigos e familiares e depois viajamos para Nova York, Londres e pelo Oriente Médio em um esforço para levantar uma rodada institucional. Depois de conversar com centenas de investidores em potencial, conseguimos uma proposta de investimento de apenas um, no valor de 1,5 milhão de dólares. Sem a opção de contar com mais capital de risco, sabíamos que precisávamos nos tornar autossustentáveis rapidamente. Tornamo-nos positivos em fluxo de caixa em 18 meses. Eventualmente, à medida que a Bayt começava a se destacar, atraímos o interesse de investidores globais, e uma grande firma de investimentos comprou algumas ações de clientes na empresa. Mas desde então recuperamos essas ações, e a Bayt é totalmente de propriedade de seus fundadores, com apenas uma rodada de financiamento em nossos 19 anos de história.
Estabelecer o negócio não foi fácil. Não apenas precisávamos vender nossos serviços para empresas que não tinham experiência com a internet, como também frequentemente nos comunicávamos com gerentes de recursos humanos que nunca tinham usado um computador e eram apegados a métodos tradicionais de recrutamento, apesar do custo exorbitante. Por isso, assumimos a responsabilidade de educar os clientes nos menores detalhes do universo digital. Instalamos o primeiro navegador da web em muitos de seus computadores, treinamos diretores de RH a se conectarem à internet e imprimimos e entregamos currículos em mãos, tudo para facilitar o engajamento com nossos serviços.
Alcançar os candidatos a emprego também representava outro desafio — e não apenas porque eles também precisavam se familiarizar com o mundo online. Os trabalhadores tinham receio de tornar suas candidaturas públicas, temendo que seus empregadores descobrissem que estavam procurando emprego. Então criamos recursos que davam às pessoas controle rigoroso sobre sua privacidade, permitindo que publicassem seus currículos sem detalhes de identificação, como nome e empresa atual. Eles podiam ocultar seus currículos enquanto procuravam vagas; se encontrassem algo de interesse, podiam se candidatar diretamente pelo nosso site, permanecendo invisíveis e impossíveis de serem encontrados pelas empresas. Isso colocava o poder de encontrar e contatar empregadores potenciais diretamente nas mãos dos candidatos.
Como o conceito de economia online não estava estabelecido na região e muitos países ainda não haviam elaborado legislações para empresas de internet, enfrentamos obstáculos adicionais tanto de empresários quanto de candidatos a emprego. Alguns tentaram roubar nossos dados. Outros publicaram conteúdo sobre assuntos não relacionados ao emprego e se comunicaram de maneira inadequada com outros assinantes. Houve ainda quem inventasse detalhes em seus currículos. Em resposta, estabelecemos algumas salvaguardas: pedimos aos candidatos que nos notificassem sobre quaisquer violações ou ações inadequadas que encontrassem e solicitamos às empresas que nos informassem sobre currículos fraudulentos ou comunicações abusivas.
Hoje, com dezenas de milhares de empresas registradas e mais de 36 milhões de candidatos, temos um banco de dados maior que o de muitos governos. Aqueles que publicam em nosso site confiam em nós para proteger suas informações pessoais e profissionais, e estamos comprometidos em preservar sua privacidade.
Foi assim que passei de proteger documentos físicos na InfoFort para proteger documentos digitais na Bayt.
Nosso plano sempre foi expandir para além de Dubai, e em três anos abrimos mais 12 escritórios, incluindo em Abu Dhabi, Riade, Cidade do Kuwait, Amã, Cairo e Lahore. Isso significava que eu estava frequentemente na estrada — uma circunstância sobre a qual meu pai, intrigado com o motivo de uma empresa digital precisar de tantos locais físicos, frequentemente comentava. Como expliquei a ele, nosso objetivo era estabelecer um novo tipo de cultura de trabalho que colocasse as pessoas no centro de nossas operações; isso exigiria um novo nível de atendimento ao cliente. Para convencer as empresas do valor que podíamos oferecer, precisávamos estar presentes para orientar os gestores e treiná-los a maximizar seu retorno sobre o investimento. Estávamos comprometidos em fornecer atendimento diariamente; nosso modelo não era resolver problemas específicos e depois ir embora. Queríamos cultivar relacionamentos genuínos que melhorassem o emprego de forma geral.
Desenvolver operações locais também nos deu uma vantagem estratégica crítica quando corporações globais notaram nosso sucesso e tentaram entrar no mercado; nenhuma conseguiu ganhar espaço.
Ter uma presença significativa em todo o Oriente Médio também nos posicionou bem em outro aspecto: podíamos identificar e aproveitar diferenças fundamentais entre os mercados. Por exemplo, em 2011 o governo saudita anunciou o Nitaqat, uma iniciativa de “saudização” que exigia que as empresas no reino compusessem suas equipes com uma certa porcentagem de cidadãos locais, em vez de trabalhadores estrangeiros. Se não tivéssemos compreendido essa exigência, que se aplica aos mais altos níveis de gestão executiva e também a ocupações que exigem trabalho manual, não teríamos conseguido ajudar efetivamente nossos clientes a contratar no país.
O próximo passo em nossa expansão envolveu nos transformarmos de uma ferramenta de recrutamento regional em uma plataforma tecnológica global. Um serviço que adicionamos para esse fim foi um sistema de rastreamento de candidatos, ou ATS. A maioria das empresas agora anuncia vagas e coleta candidaturas em seus próprios sites; um ATS permite automatizar e gerenciar melhor todas as tarefas associadas, desde estabelecer requisitos da vaga e identificar candidatos promissores até agendar entrevistas e compartilhar notas sobre entrevistas. Hoje operamos sistemas de rastreamento de candidatos para centenas de empresas e escritórios governamentais em todo o Oriente Médio.
Também adicionamos o Evalufy, uma plataforma de avaliação por vídeo voltada para empregadores que se veem sobrecarregados por centenas de candidaturas para uma única vaga. Muitos gestores nos disseram que frequentemente conseguem descartar um candidato incompatível com uma ligação telefônica de dois minutos — uma tarefa que, quando repetida, rapidamente se torna um desperdício significativo de tempo. O Evalufy permite que os candidatos enviem um vídeo curto de si mesmos, no qual respondem a várias perguntas feitas pelo empregador. Os gestores podem rapidamente julgar a adequação de um candidato a partir do vídeo, permitindo reduzir o número de ligações e entrevistas presenciais.
Em seguida, ampliamos nosso alcance geográfico lançando e expandindo o vFairs — uma alternativa a feiras de emprego e de produtos. Ir a um centro de exposições pode ser logisticamente difícil e demorado para os visitantes, e as multidões dificultam comunicações significativas com as empresas presentes. Por sua vez, os expositores acham o formato caro, exigente e muitas vezes ineficaz. Com o vFairs, os expositores preparam plataformas digitais. Qualquer pessoa pode visitá-las, de qualquer lugar do mundo, para assistir a vídeos e outros conteúdos e baixar materiais (assim como os visitantes de feiras físicas pegam folhetos e outros materiais promocionais ao passar de estande em estande). Os participantes podem compartilhar seus currículos com as empresas na plataforma, trocar cartões de visita e usar janelas de chat para se comunicar entre si. O vFairs superou nossas expectativas e o adaptamos para outros tipos de clientes: por exemplo, universidades agora podem participar de feiras virtuais que lhes permitem apresentar seus programas a estudantes potenciais e coletar candidaturas para admissão. Hoje o negócio gera mais de 90% de sua receita da América do Norte e possui várias centenas de clientes, incluindo empresas da Fortune 500 e universidades da Ivy League.
O espírito empreendedor ainda é forte na equipe da Bayt, e como criamos uma cultura de trabalho centrada na criatividade e no empoderamento, nos tornamos uma espécie de incubadora de empreendedores na região. Em 2010 lançamos o GoNabit, o primeiro site de ofertas diárias no Oriente Médio e Norte da África, que foi adquirido pela LivingSocial no ano seguinte. Em 2012 nossos membros de equipe desenvolveram o Yalla-Motor, uma plataforma de compra e venda de carros. Em 2011 nossa diretora de marketing — minha irmã — nos deixou para fundar a Mumzworld, uma loja online de produtos para mães e bebês. Nesse mesmo ano, nosso gerente de vendas, Dany Farha, saiu para criar a BECO Capital, que financiou várias start-ups de sucesso na região, incluindo a empresa de transporte Careem e o portal imobiliário Property Finder.
Enquanto isso, nosso caminho na Bayt se expandiu ainda mais com a aplicação de tecnologia de dados e inteligência artificial ao recrutamento online. Se você fizesse uma busca cidade por cidade em todas as áreas que cobrimos, descobriria que, em qualquer local, dois terços dos trabalhadores postaram um currículo conosco; de fato, o número de usuários registrados em nosso site excede a população de quase todas as nações do Golfo. E na maior parte do Oriente Médio a cultura da internet está prosperando — uma cultura que ajudamos a construir, tijolo por tijolo.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de novembro-dezembro de 2019 da Harvard Business Review.
Sobre o autor:
Rabea Ataya é o CEO da Bayt.com.