Os primeiros sinais de alerta de guerra com a Rússia surgiram em janeiro de 2022. A ameaça de invasão começou a dominar o ciclo de notícias, e minha equipe e eu começamos a monitorar diariamente o crescente número de tropas russas na fronteira. Minha namorada e eu estávamos visitando a família dela no sul da Ucrânia para as festas de fim de ano e já estávamos pensando em cenários de emergência: garantindo que nosso carro sempre tivesse o tanque de gasolina cheio, fazendo planos para o pior.
Quando voltei para Lviv no início de janeiro, meu cofundador, Andrew Yasynyshyn, e eu decidimos que era hora de começar a trabalhar em um plano de continuidade de negócios, ou BCP (do inglês Business Continuity Plan), para nossa empresa de desenvolvimento de software de seis anos, Ralabs.
Nós e os diretores de cada departamento (entrega, RH, finanças, recrutamento e engenharia) trabalhamos para esboçar quatro cenários, cada um representando um nível diferente de ação russa, resposta ucraniana e risco associado em relação à segurança, infraestrutura de negócios e ambiente de mercado.
Em seguida, planejamos decisões que seriam acionadas por diversos eventos. Por exemplo, se mais forças armadas russas começassem a se acumular na fronteira, começaríamos a nos comunicar semanalmente com funcionários e clientes, e se essas forças ultrapassassem 300.000 soldados, relocaríamos a infraestrutura de TI crítica para locais seguros.
Assistimos às notícias para entender melhor os desafios que nossas próprias pessoas e operações poderiam enfrentar, e conversamos incessantemente com nossos clientes domésticos e internacionais para avaliar o quanto estavam nervosos em relação a fazer negócios na Ucrânia. Na época, algumas pessoas podem ter achado que estávamos exagerando.
Embora um BCP abrangente como esse seja típico em empresas maiores, é um pouco incomum para uma organização menor como a Ralabs. Mas para nós, no terreno na Ucrânia, parecia prudente. Posso ser bastante cauteloso e pessimista por natureza, mas naquele momento até mesmo os mais calmos e otimistas entre nós estavam levando a ameaça a sério.
Nosso planejamento valeu a pena, é claro, em 24 de fevereiro, quando a Rússia invadiu a Ucrânia. Já havíamos ajudado cerca de 30% de nossos funcionários a se relocar para a Polônia e outros países; alocado orçamento para atividades relacionadas ao BCP; desenvolvido políticas de RH para situações de emergência, como evacuações locais, convocações para o exército e realocações internacionais; e conduzido uma série de programas educacionais – sobre tópicos que variam de saúde mental, noções básicas de primeiros socorros, gerenciamento em uma crise e montagem de uma mala de emergência “bugout” a informações legais sobre mobilização militar e finanças pessoais – para ajudar nossos funcionários a se sentirem preparados.
Como resultado, embora nosso desempenho tenha sido afetado imediatamente após a invasão, voltamos a 90% da produção típica apenas algumas semanas depois. Isso essencialmente continuou, se não melhorou, ao longo do último ano, e as vendas para novos e existentes clientes não foram significativamente afetadas. Mais importante ainda, fomos capazes de apoiar nossas pessoas através de um momento assustador e perigoso, e continuamos a fazer tudo o que podemos para mantê-las seguras, motivadas e eficazes.
Estou esperançoso de que as lições que aprendemos – sobre a importância do planejamento de cenários, flexibilidade, tomada de decisões e orientação de clientes e funcionários através da incerteza – possam ser úteis tanto para outras organizações ucranianas que gerenciam suas equipes durante essa guerra quanto para líderes ao redor do mundo enfrentando a navegação em qualquer crise.
Um novo normal
Andrew e eu lançamos a empresa de desenvolvimento de produtos Ralabs em 2016, ele como CEO e eu como COO. Ambos somos ex-engenheiros, então conhecíamos os pontos problemáticos típicos e a marca como “por engenheiros para engenheiros”. No início de fevereiro de 2022, decidimos focar exclusivamente em engenharia de software e havíamos construído uma lista com mais de uma dúzia de clientes dentro da Ucrânia e em todo os Estados Unidos e Europa. Tínhamos 67 funcionários em tempo integral, 80% dos quais moravam na Ucrânia, e cerca de metade deles trabalhava em nossa sede em Lviv. A receita anual era de US$ 3,4 milhões e crescendo a uma taxa de 25% ao ano.
Mesmo quando especialistas políticos, a mídia e nossos mentores de negócios ficaram cada vez mais preocupados com um ataque russo, e enquanto nós mesmos nos preparávamos para isso, ainda tínhamos esperança de que não acontecesse. Quando aconteceu, tudo mudou.
Às 5 horas da manhã, acordei com uma ligação da minha família: A guerra havia começado. Nossas malas de emergência já estavam no carro, e minha namorada e eu dirigimos para a casa de um parente fora de Lviv, nas montanhas – o plano que nós e nossas famílias havíamos concordado. Alguns amigos e colegas também fugiram da cidade; outros ficaram.
É difícil descrever o que todos sentimos naquele dia. Apesar das previsões e preparativos, não parecia real. Era como viver em um sonho ou em um filme de ação que não tinha fim. A confusão e a incredulidade deram lugar ao medo, desespero e raiva de que tudo o que mais amávamos pudesse ser destruído. Mas ao mesmo tempo, todos na Ucrânia estavam determinados a fazer o que fosse necessário para proteger nossas famílias, nossos amigos, nossos negócios e nosso país.
A equipe de liderança da Ralabs sabia que precisávamos estar o mais calmos e recolhidos possível para implementar o plano que havíamos desenvolvido e apoiar nossos funcionários neste momento de crise. Por dois dias, concentramos esforços em garantir que todos estivessem seguros. Permitimos horários flexíveis, trabalho parcial ou licenças de emergência conforme necessário; fornecemos fundos e suporte para ajudar os funcionários a se relocarem; e auxiliamos as pessoas na organização de várias atividades de socorro e voluntariado, tanto dentro da empresa quanto na comunidade em geral.
Então, na segunda-feira, 28 de fevereiro, tivemos nossa primeira reunião virtual pós-invasão com todos os funcionários. As pessoas ligavam de diferentes lugares, de países em toda a Europa, de seus porões ou enquanto esperavam na fila por armas nos novos postos de defesa territorial recém-comissionados da Ucrânia.
Felizmente, nosso BCP delineou exatamente o que fazer e foi fácil de explicar à equipe. Seguindo as políticas de RH que estabelecemos, fizemos concessões para trabalho flexível ou parcial de longo prazo conforme necessário. Enviamos um e-mail para todos os nossos clientes para informá-los de que os desenvolvedores poderiam ter disponibilidade imprevisível ou parcial, e contamos com o sistema de suporte ao cliente 24/7 que havíamos criado – com oito funcionários baseados fora da Ucrânia – para fornecer suporte técnico rápido a qualquer pessoa com necessidades de emergência. Também alocamos orçamento para garantir que pudéssemos fornecer a cada funcionário um gerador de energia de backup e um Starlink para Wi-Fi, para que pudéssemos permanecer conectados quando a Rússia visasse a infraestrutura de telecomunicações ucraniana.
Talvez porque estivéssemos atualizando e comunicando rotineiramente nossos planos de contingência nas semanas anteriores à invasão, recebemos um apoio e compreensão avassaladores dos clientes – apesar de, às vezes, não conseguirmos entregar o trabalho nas primeiras semanas. Não perdemos nenhum cliente e até continuamos a adicionar novos.
Nos meses seguintes, nos adaptamos a uma nova normalidade. Do ponto de vista operacional, como somos uma empresa de tecnologia e já trabalhávamos remotamente durante a pandemia, não foi um problema usar ferramentas de comunicação virtual e assíncrona. Outros desafios exigiram mais ajustes. Um membro da equipe decidiu que queria servir nas forças armadas, então desenvolvemos uma política para apoiá-lo: Pagamos o salário integral dele por um mês, 50% do salário nos três meses seguintes e uma bolsa pelos nove meses seguintes. Mantivemos comunicação regular com ele, e ele expressou tanto sua gratidão pelo nosso apoio contínuo quanto sua confiança de que as habilidades que está aprendendo no exército o tornarão um gerente ainda melhor quando voltar ao trabalho. Alguns funcionários queriam se envolver em outros tipos de trabalho voluntário relacionado à guerra, como captação de recursos ou eventos de caridade, e fizemos o possível para ser igualmente solidários.
As vendas dentro da Ucrânia estavam compreensivelmente mais lentas do que o habitual devido às interrupções nos negócios, então tivemos que reduzir custos. Mas, em vez de demitir alguém, limitamos os aumentos salariais e pedimos a alguns clientes que pagassem antecipadamente. E embora alguns clientes internacionais inicialmente hesitassem em assinar novos acordos conosco, temendo uma derrota rápida para a Ucrânia, nosso BCP – além do desejo quase universal de apoiar a causa ucraniana – os ajudou a superar esses receios. Um cliente de Boston até nos disse que estava pronto para voar para a Ucrânia, comprar uma arma e se juntar ao exército. À medida que as sanções contra Rússia e Belarus aumentavam, conquistávamos ainda mais negócios de empresas que buscavam evitar trabalhar com nossos concorrentes nesses países.
No verão, as operações se estabilizaram, nossas fontes de receita se estabilizaram, e a equipe de gerenciamento começou a se reunir para sessões de estratégia voltadas para o futuro – em vez de para o gerenciamento de crises. Apesar da guerra em curso, queríamos continuar buscando o crescimento, então investimos mais em programas de aprendizado e desenvolvimento, lançamos um site de marketing atualizado e concluímos uma mudança interna para operações totalmente em inglês como parte de nossa estratégia de longo prazo para nos tornarmos mais internacionais.
Naquele outono, também começamos a reavaliar alguns elementos de nosso BCP e operações: decidimos reduzir as atualizações semanais aos clientes, que começaram a parecer excessivas; alugamos um segundo espaço de escritório para apoiar nossa força de trabalho em crescimento; aumentamos o suporte e a compensação para espaços de coworking, à medida que se tornavam uma opção mais confiável; e mudamos para uma abordagem baseada em empréstimos para geradores e Starlinks, para que os funcionários pudessem obter infraestrutura de internet de backup o mais rápido possível. Também ampliamos nossos esforços de caridade, incluindo a realização de um leilão de itens doados que arrecadou US$ 10.000 para organizações de voluntariado. Desde o início da guerra, doamos cerca de US$ 100.000 em dinheiro, Starlinks e suprimentos militares. Desde engenheiros de nível júnior até executivos seniores, todos na Ralabs estão motivados a fazer o que for possível para apoiar a causa ucraniana.
UM ano depois
Enquanto escrevo isso, no início de abril de 2023, a situação de nossa empresa está estável. Identificamos a maioria dos riscos relacionados à guerra e sabemos como lidar com eles. Os cortes de eletricidade são menos frequentes do que um por mês e mais previsíveis, então os funcionários podem planejar seu trabalho e permanecer produtivos mesmo sem os equipamentos extras que fornecemos. Nossa equipe conta com 87 funcionários, dos quais cerca de 60% ainda estão na Ucrânia, e a rotatividade tem se mantido baixa.
Continuamos monitorando as situações política e militar, atualizando nossos planos e mantendo nossos stakeholders internos e externos informados sobre eles. Tomamos medidas para nos afastar da gestão rápida e centralizada que foi necessária em uma crise e, em vez disso, distribuir a tomada de decisões, o que reduz a pressão sobre nossa equipe executiva e evita a microgerência desnecessária e desmotivadora. Também estamos tentando garantir que todos os membros da equipe da Ralabs, especialmente aqueles na Ucrânia, tirem tempo para descansar e se recuperar após um ano difícil e longo.
Um desafio restante é a necessidade de constantemente tranquilizar os clientes de que somos um parceiro confiável, enquanto a BBC e a CNN continuam a alimentar temores às vezes legítimos. Alguns clientes querem apoiar nosso negócio, mas se sentem mais confortáveis trabalhando com desenvolvedores ucranianos que se mudaram para a Polônia ou Alemanha do que confiando em nossa equipe na Ucrânia. Tentamos abordar essas preocupações não apenas adicionando engenheiros baseados em outros lugares, mas também garantindo que ainda entregamos um trabalho excelente—de dentro e fora da Ucrânia.
Em um nível pessoal, começo meus dias como uma pessoa normal. Faço o café da manhã para minha família e para mim; levo minha bullmastiff, Emma, para uma caminhada rápida de 30 minutos; e então me sincronizo virtualmente com várias equipes, dependendo de suas necessidades. Muitas vezes dou minha opinião sobre a priorização de projetos e desempenho ativo em nossas reuniões mensais de planejamento. Após essas verificações, frequentemente tenho reuniões para trabalhos rotineiros, como revisões de KPI e atualizações de progresso em engenharia, ou trabalhos estratégicos em um nível mais alto, como atualizações relacionadas ao BCP e coordenação com a equipe de liderança central. Finalmente, durante as tardes e noites, realizo chamadas com clientes-chave e novos leads, muitos dos quais estão baseados na Europa Ocidental ou nos Estados Unidos. Minha equipe e clientes definitivamente fazem mais solicitações de alta prioridade do que antes da guerra—mas tenho sistemas em vigor para gerenciá-las, tanto em nível individual quanto organizacional.
Lições de liderança
Esta guerra ainda não acabou, é claro, e minha equipe e eu estamos aprendendo enquanto continuamos a navegá-la. Mas quatro elementos-chave têm orientado nossa abordagem até agora e podem ser úteis para outros líderes empresariais enfrentando riscos e crises semelhantes.
1. Planejamento de cenários.
No último ano, aprendi em primeira mão por que é tão importante estar sempre preparado para o pior. Quando começamos a elaborar nosso BCP, a ideia de um ataque russo em grande escala parecia improvável, mas ainda assim nos fizemos perguntas como “O que acontecerá se os funcionários tiverem que se mudar rapidamente? Se a eletricidade se tornar pouco confiável? Se os bombardeios tornarem Lviv inabitável?” Então desenvolvemos planos de contingência e conduzimos sessões informativas e treinamentos.
Por exemplo, para enfrentar o risco de ciberataques russos, tomamos medidas para proteger ainda mais os dados de nossos clientes e nossos próprios sistemas em nuvem. Para lidar com os riscos relacionados à contratação e retenção, reservamos fundos para salários (para nos permitir continuar pagando nossa equipe, pontual e integralmente, durante a duração da guerra), investimos em apoio à saúde mental e prevenção do burnout, e expandimos a contratação internacional.
É impossível prever todos os cenários, e os recursos que você gasta para mitigar os riscos devem ser proporcionais à sua probabilidade e escala. Ainda me preocupo com eventos muito improváveis, como guerra nuclear, um colapso total da economia ucraniana ou a necessidade de mover toda a equipe para outro país. Mas mantendo em mente muitos cenários—dos mais prováveis aos menos prováveis—e nos preparando para cada um como se realmente pudesse acontecer, os líderes podem se posicionar para o sucesso mesmo nos momentos mais difíceis.
2. Flexibilidade.
Naturalmente, um planejamento de cenários eficaz requer uma mentalidade flexível o suficiente para se adaptar ao que acontecer. No início de 2022, por exemplo, havíamos estabelecido uma meta de crescimento de 35% ao ano. Após a invasão russa, decidimos colocar essa meta em espera temporária e nos concentrar em adaptar nosso negócio à nova realidade.
Também mudamos nossa estratégia de contratação para incorporar mais recrutamento internacional do que inicialmente planejamos, e normalizamos horários de trabalho flexíveis em toda a organização. Desde a equipe executiva até nossos funcionários juniores, todos estávamos prontos para revisar nossas decisões estratégicas e táticas a qualquer momento, e estávamos confortáveis em nos adaptar às circunstâncias em constante mudança, conforme necessário.
3. Decisão.
Uma decisão não tomada hoje custará o dobro amanhã. A guerra forçou a mim e à minha equipe a tomar inúmeras decisões difíceis, e aprendi a não adiá-las. Às vezes, os custos da procrastinação são bem literais: aqueles que compraram geradores de backup antes de a Rússia começar a mirar na infraestrutura elétrica da Ucrânia os conseguiram por um terço do preço pago por aqueles que esperaram apenas um ou dois meses. Assim que a guerra começou, tomamos a difícil e impopular decisão de congelar a maioria dos salários. Se tivéssemos mantido nosso ciclo típico de aumentos por mais tempo, teríamos queimado muito dinheiro para fazer os investimentos que eventualmente precisávamos em geradores, suporte de realocação e outras despesas.
Tomar decisões de forma lenta e consensual, baseada em consenso, é um luxo em tempos de paz. Em tempos de crise, os líderes devem convidar a contribuição e a colaboração, mas, no final, terão que tomar (e manter) a escolha certa para a equipe, o negócio e o país.
4. Apoio através da incerteza.
Finalmente, a verdadeira tarefa da liderança é apoiar seus clientes e funcionários, mesmo quando você está incerto e com medo. Isso começa lembrando a hierarquia das necessidades de Maslow: a segurança vem em segundo lugar, logo após as necessidades fisiológicas. Quando a guerra estourou, minha equipe e eu estávamos singularmente focados nisso. A empatia e a inteligência emocional também se tornaram mais necessárias do que nunca para construir confiança e garantir relacionamentos produtivos de longo prazo em um momento difícil. É importante lembrar que esta crise teve um efeito diferente em todos, então, em vez de assumir que nossos funcionários ou clientes estão passando pelo mesmo que eu, sempre procuro entender suas experiências, desafios e perspectivas.
Além disso, a incerteza da guerra pode levar ao estresse, pânico e desengajamento. Os líderes podem enfrentar esses riscos ajudando a resolver conflitos internos, comunicando-se de forma transparente, mas evitando alarmismo desnecessário, e tomando medidas para manter os funcionários motivados e alinhados. Todos os ucranianos enfrentaram dificuldades ao longo do último ano, e tive momentos de sentir-me superado pela incerteza, raiva e medo. Mas minha equipe e eu temos a responsabilidade de apoiar nosso povo e nosso país—e permanecemos comprometidos com isso, não importa o que aconteça.
Ainda tenho muito a aprender sobre ser um líder. Mas, se nada mais, tento fazer algo do qual posso me orgulhar todos os dias, seja doando equipamentos de imagem difíceis de encontrar para o exército, orientando jovens empreendedores na comunidade local de startups ou organizando eventos beneficentes. Julgando pela minha experiência com a pandemia e com a guerra, acho que leva cerca de três meses para uma empresa se adaptar a uma situação nova e anteriormente impensável. Então, se alguém me perguntasse hoje se deveria começar um negócio na Ucrânia, eu diria por que não? Apesar de todos os desafios e tristezas causados pela guerra, o país continua a funcionar, os negócios continuam a crescer e as pessoas continuam a ser inspiradoras.
Fonte:
Periódico HBR, julho – agosto de 2023
Sobre o autor:
Roman Rodomansky é Cofundador e CTO da Ralabs, empresa de software na Ucrânia.