Cuidado com uma cultura de ocupação

As empresas precisam parar de confundir atividade com resultado.

O problema

No mundo corporativo, todos se sentem ocupados. A “pobreza de tempo” e o estresse estão reduzindo a produtividade das empresas e levando ao esgotamento. As corporações estão confundindo atividade com conquista.

As causas

As culturas corporativas idolatram a ocupação. Mesmo à medida que os danos a longo prazo disso se tornam claros, os indivíduos continuam a trabalhar excessivamente sem pensar, devido a uma aversão à ociosidade (parece bom no momento estar ocupado) e à necessidade de justificar seus esforços.

A solução

Os líderes devem realizar uma auditoria para ver se os funcionários têm tempo para “trabalho profundo”. Eles devem exigir folgas remuneradas, oferecer incentivos pelo resultado, modelar o comportamento correto desengajando-se da cultura de ocupação e criar margem de manobra nas organizações para torná-las mais resilientes. 

No meu livro de 2019, “O Poder do Humano”, eu conto uma anedota sobre um homem que imigrou para os Estados Unidos e logo passou a acreditar que a palavra “ocupado” significava “bom”, porque quando ele perguntava às pessoas “Como você está?” elas frequentemente respondiam “Ocupadas”.

Nora Rosendahl, diretora de operações da empresa de coaching de desempenho Hintsa, descobriu a mesma coisa quando conduziu um pequeno experimento social documentando respostas à pergunta “Como você está?” ao longo de uma semana. Segundo sua contagem, quase oito em cada dez pessoas diziam “Ocupadas”. Pesquisas acadêmicas sugerem que nossos dias estão se tornando cada vez mais atribulados.

Uma análise de cartas de feriado indica que as referências a “horários loucos” aumentaram dramaticamente desde a década de 1960, por exemplo. E uma análise de dados da Gallup liderada por Ashley Whillans, da Harvard Business School, constatou que a porcentagem de americanos empregados que relatavam “nunca ter tempo suficiente” aumentou de 70% em 2011 para 80% em 2018.

As razões para o aumento da “pobreza de tempo” (como os cientistas sociais a denominaram) são numerosas e complexas, mas as culturas corporativas que valorizam a ocupação são pelo menos parcialmente responsáveis – e em teoria também deveriam ser fáceis de corrigir. Simplificando, a ocupação se tornou um símbolo de status.

Pesquisas lideradas pela professora de marketing da Columbia, Silvia Bellezza, mostram que as pessoas percebem os outros que estão ocupados – e que usam produtos que indicam que estão ocupados (como um fone de ouvido Bluetooth para multitarefa) – como importantes e impressionantes. Além disso, estudos recém-publicados liderados pelo psicólogo Jared Celniker descobriram que, nos Estados Unidos, França e Coreia do Sul, as pessoas consideram aqueles que fazem um esforço intenso como “moralmente admiráveis”, independentemente de sua produção. Isso é uma mudança marcante em relação às eras passadas. Como observa o sociólogo Jonathan Gershuny, “O trabalho, não o lazer, é agora o sinalizador do status social dominante.” Ou, como Gordon Gekko coloca de forma mais prosaica no filme “Wall Street”, “O almoço é para os fracos.”

Quando se trata da vida corporativa, a ocupação não é uma virtude, e já passou da hora de as organizações pararem de idolatrá-la. Avaliar os funcionários com base em quão ocupados estão é uma maneira terrível de identificar o talento mais criativo e produtivo.

No entanto, muitas empresas recompensam e promovem apenas as pessoas que mostram o quanto estão “trabalhando duro”. O efeito sobre as empresas e seus funcionários é significativo. Pesquisas indicam que quando as organizações sobrecarregam os funcionários, baseiam seus incentivos principalmente na quantidade de tempo que trabalham e monitoram excessivamente suas atividades, a produtividade e eficiência realmente diminuem. O esgotamento entre os funcionários pode aumentar a rotatividade, com custos consideráveis para o desempenho financeiro das empresas.

Mesmo que os funcionários não saiam, a ocupação prejudica o resultado final ao reduzir o engajamento da equipe e aumentar o absenteísmo. Também prejudica a saúde dos trabalhadores: um relatório de 2021 da Organização Mundial da Saúde mostrou que o excesso de trabalho pode aumentar o risco de derrame, doenças cardíacas e, em última análise, a morte. Por outro lado, pesquisas sugerem que a redução da carga horária para níveis gerenciáveis pode aumentar a produtividade.

Minha impressão é que os gerentes agora estão mais abertos a reconsiderar o valor da ocupação do que estiveram em muito tempo. Um mercado de trabalho apertado que aumentou o poder de negociação dos funcionários sobrecarregados é um fator aqui, mas a pandemia mudou o zeitgeist corporativo, à medida que o tempo longe dos escritórios levou as pessoas em todos os níveis a reavaliar seu relacionamento com seus empregos. No ano passado, uma postagem no TikTok sobre “saída silenciosa” – quando os funcionários se recusam a trabalhar além de suas tarefas e horários prescritos – viralizou e se tornou o assunto de um frenesi midiático. Certamente, há algo no ar.

Com base em pesquisas acadêmicas que eu e outros realizamos e em minha experiência aconselhando empresas em busca de maneiras humanas e produtivas de ajudar os funcionários a gerenciar seu tempo, descobri várias razões pelas quais a obsessão pela ocupação persiste mesmo na economia do conhecimento de hoje. Também identifiquei soluções práticas para empresas que tentam sair desse padrão difundido, mas destrutivo.

Por que estamos sempre ocupados

Um dos achados canônicos da psicologia social é que quanto mais as pessoas trabalham para alcançar algo, mais valorizam isso. Conhecido como “justificação do esforço”, essa tendência surge mesmo quando uma tarefa é sem sentido. E quanto mais exigente é o esforço, mais comprometidas as pessoas se sentem. Novas contratações obrigadas a trabalhar longas horas em um turno da madrugada, por exemplo, podem persuadir a si mesmas, “Se eu trabalhar tão duro, devo realmente querer estar aqui”. O problema é que enquanto continuamos justificando o esforço, não percebemos o esgotamento nos alcançando.

Uma vez estabelecida uma cultura de ocupação, tende a persistir sem desafios. Em um influente artigo de 1988, os estudiosos de administração Blake Ashforth e Yitzhak Fried escreveram que grande parte do comportamento organizacional é automático. Os trabalhadores de produção “entram no automático”, os funcionários seguem regras e procedimentos estabelecidos sem questionar sua eficácia, e os gerentes contratam e promovem com base em pistas superficiais e primeiras impressões. De fato, grande parte do que os gerentes acreditam ser conhecimento e cultura institucionais são na verdade apenas maus hábitos.

Dru Armstrong, uma CEO experiente com quem fiz algum trabalho de consultoria e que agora é chefe da empresa de tecnologia financeira AffiniPay, observou que às vezes “a ocupação se torna o tecido das organizações”. Em outras palavras, ela se incorpora às atividades diárias a menos que os líderes possam explicitamente eliminá-la por meio de um plano estratégico. “Na ausência de prioridades estratégicas muito claras, as pessoas criam quantidades intermináveis de trabalho com base no que acham que importa”, explica. “Você diz, ‘Preciso que você se concentre nessa prioridade’, ou ‘Preciso que você mexa no preço’, ou ‘Precisamos comprar uma empresa ou fazer parceria com uma nova organização’. E todos dizem, ‘Bem, eu não posso – estou ocupado demais’. E então você pergunta, ‘Ocupado fazendo o quê?'”

Quando as organizações incentivam a ocupação, os funcionários raramente resistem. Isso porque, mesmo que reconheçam o lado negativo dos esforços improdutivos a longo prazo, no momento eles detestam a ociosidade. Em um experimento famoso, o psicólogo Timothy Wilson e seus colegas descobriram que 67% dos homens e 25% das mulheres escolheram pressionar um botão para se dar choques elétricos em vez de ficar parados com seus próprios pensamentos em uma sala de laboratório. Antes de entrar na sala, os participantes afirmaram que pagariam dinheiro para evitar um choque elétrico, mas uma vez que ficaram sozinhos, a inatividade se tornou insuportável, e as pessoas buscaram preencher o vazio.

Outro trabalho sobre “aversão à ociosidade” liderado pelo professor de ciências comportamentais Christopher Hsee mostra que as pessoas escolherão fazer algo que as mantenha ocupadas (como desmontar e remontar uma pulseira) em vez de esperar ociosamente por 15 minutos, desde que possam gerar uma razão vagamente justificável.

Mesmo uma pandemia que mudou a época não foi capaz de sacudir essa aversão à ociosidade. Enquanto os gerentes temiam que os novos arranjos de trabalho remoto trazidos pela Covid-19 fizessem com que os funcionários relaxassem, na verdade os funcionários remotos nos Estados Unidos trabalharam mais horas nos primeiros meses da pandemia, mesmo com a desaceleração da economia. Infelizmente, o desejo de se manter ocupado pode tê-los levado a gerar trabalho desnecessário e prolongar o tempo necessário para concluir tarefas existentes, exacerbando seu esgotamento.

Um último motivo pelo qual as organizações valorizam a ocupação é que seus clientes também o fazem. Em muitos casos, os clientes equiparam esforço a valor. Em uma simples demonstração desse fenômeno, os experimentadores mostraram que os participantes gostavam mais de vários itens (como um poema, uma pintura e uma armadura) e os avaliavam como de maior qualidade e valor quando pensavam que mais esforço tinha sido empregado na produção deles.

Pesquisas do professor de operações de HBS Ryan Buell descobriram que os clientes de cafeterias relataram maior satisfação com seu serviço quando um sanduíche era feito na frente deles – quando podiam observar o trabalho que foi necessário para fazê-lo – do que quando um sanduíche idêntico lhes era entregue. Como um mestre de obras dizendo à sua equipe para “ficar alerta” porque um cliente está se aproximando, os chefes às vezes mantêm seus funcionários ocupados porque parece que é isso que seus clientes querem.

Como reverter a maldição da ocupação?

O que as organizações podem fazer para combater esse flagelo? Acredito que cinco abordagens podem ajudá-las a superar a obsessão pela ocupação.

1. Recompensar o resultado, não apenas a atividade.

Como diz o ditado, você recebe pelo que paga. Portanto, não é surpreendente que pagar as pessoas pelo esforço possa levar a mais esforço em vez de maior produtividade. Pesquisas recentes lideradas pelo professor de contabilidade da Universidade do Texas, Eric Chan, mostram que quando os trabalhadores têm habilidades naturais divergentes em uma tarefa colaborativa (neste caso, resolver quebra-cabeças de anagramas) e são pagos apenas pelo tempo que passam nela, acabam trabalhando mais tempo, mas com menos intensidade – fazendo menos em parte porque percebem os incentivos como injustos.

Mesmo quando tais abordagens de incentivo estão bem estabelecidas, sua eficácia é insignificante. Um estudo clássico sobre a profissão jurídica liderado por Renée Landers, da Suffolk University, por exemplo, mostra que a tendência dos escritórios de advocacia de promover associados que têm mais horas faturáveis leva a uma mentalidade de corrida de ratos e faz com que os advogados trabalhem muitas horas e sejam ineficientes.

Mudar para remuneração baseada no desempenho pode aumentar a produtividade dos trabalhadores, mas vem com seus próprios riscos. O economista Edward Lazear descobriu que quando a empresa de reparo de vidros automotivos Safelite mudou de pagamento por hora para pagamento baseado no número de para-brisas instalados, a produtividade média dos trabalhadores aumentou em 44%. Claro, os funcionários não devem ser recompensados ??apenas pelo resultado, pois isso pode incentivar o excesso de trabalho e o esgotamento se as pessoas se envolverem demais na busca por recompensas.

Os incentivos focados apenas no resultado também podem prejudicar a inovação, que muitas vezes requer erros e falhas “ineficientes”. Idealmente, os programas de remuneração combinarão incentivos baseados tanto no input (para incentivar o risco e a inovação) quanto no output (para maximizar a produtividade geral). Enquanto isso, recompensar os trabalhadores pelo menos em parte pela qualidade de seus resultados transmitirá a mensagem de que você não valoriza apenas a ocupação.

2. Avaliar se sua organização está gerando trabalho profundo e eliminando trabalho de baixo valor.

O cientista da computação Cal Newport detalhou a importância de as empresas permitirem o que ele chama de “trabalho profundo”, ou atenção sustentada a tarefas cognitivamente exigentes. Infelizmente, muitos locais de trabalho bombardeiam os funcionários com trabalho superficial (entrada de dados, reuniões não essenciais, relatórios de despesas, etc.), interferindo em sua capacidade de fazer um trabalho profundo. De fato, um grande corpo de pesquisas mostra que a multitarefa reduz a produtividade em até 40%. Porque a multitarefa parece mais produtiva do que fazer apenas uma coisa, é fácil ignorar o acúmulo de “custos de mudança” (alternância entre tarefas). Para realmente superar a epidemia de ocupação, as organizações devem realizar auditorias para verificar se o trabalho de fato engaja os funcionários em vez de apenas mantê-los no relógio.

Como você pode fazer essas auditorias? Comece pesquisando os funcionários e peça que listem todas as atividades que fazem semanalmente e avaliem em uma escala de cinco pontos o quão exigente cognitivamente cada tarefa é, quanto foco ela envolve e quanto treinamento requer. Depois que as tarefas superficiais (aquelas que pontuam baixo nessas métricas) forem identificadas, os gerentes podem determinar se devem eliminá-las ou substituí-las por algo mais eficiente.

Depois de fazer esse tipo de autoavaliação, algumas empresas, como a MT Online, uma plataforma de empréstimos pessoais e seguros, e a Treehouse, uma empresa de tecnologia, optaram por eliminar o e-mail, migrando para plataformas de comunicação mais personalizadas — e relataram aumentos de produtividade. Outras empresas, como o estúdio digital TheSoul Publishing, aumentaram a eficiência ao introduzir uma política de “sem reuniões”. Eu mesmo decidi eliminar chamadas telefônicas, que interrompem meu trabalho profundo porque sinto que não posso respondê-las em meu próprio horário.

No entanto, antes de eliminar tarefas superficiais, é importante considerar o que a organização e seus funcionários consideram viável. Quando recentemente conversei com uma empresa de eletrônicos holandesa sobre essas estratégias, um funcionário disse: “Essa política sem chamadas me parece ridícula”. Pode ser que essa pessoa dependesse do telefone para comunicação rápida e síncrona ou que as chamadas telefônicas fossem apenas uma grande parte da cultura daquela empresa.

3 – Forçar as pessoas a sair do relógio.

Assim como os gerentes erroneamente se preocuparam que os funcionários se aproveitariam do trabalho remoto durante a pandemia, muitas empresas temem que os funcionários abusem de políticas de licença generosas. Quando dei uma palestra para líderes empresariais sobre os benefícios motivacionais do tempo livre e mencionei que algumas empresas oferecem dias de férias ilimitados, um executivo disse que se sua empresa fizesse isso, as pessoas tirariam férias e nunca mais voltariam. Na realidade, as empresas mais generosas (e as pessoas que trabalharam para elas) sabem que os funcionários que têm férias ilimitadas acabam tirando menos tempo livre.

Pesquisas repetidas mostram que mais da metade dos trabalhadores americanos não usam todos os seus dias de férias remuneradas, e a maioria trabalha durante as férias. Estudos também mostram que uma grande maioria dos funcionários verifica e-mails de trabalho fora do horário comercial, levando governos da França, Espanha e Portugal a aprovar leis exigindo que as organizações permitam que os funcionários se desconectem das comunicações de trabalho após o expediente.

Tais políticas não devem ser deixadas para os governos, no entanto, e felizmente algumas empresas perceberam o lado positivo de forçar seus funcionários a sair do relógio (ou pelo menos incentivá-los a trabalhar menos). Várias organizações, incluindo a empresa de bem-estar animal Honest Paws, a empresa de fotolivros Chatbooks e a empresa de estratégia de marketing de companhias aéreas SimpliFlying, implementaram com sucesso políticas de licença remunerada compulsória. Outras, como a empresa de software FullContact, incentivam verdadeiramente o tempo livre pagando para as pessoas tirarem férias e estipulando que se os funcionários abrirem um e-mail de trabalho, eles devem devolver sua bolsa de férias.

Em 2014, a montadora alemã Daimler (agora Mercedes-Benz) permitiu que os funcionários usassem um programa de e-mail fora do escritório que apagava automaticamente todos os e-mails recebidos durante as férias, informando aos remetentes que seus e-mails foram excluídos e que eles poderiam entrar em contato com outra pessoa em caso de emergência. Tais políticas sinalizam que a empresa valoriza o bem-estar dos funcionários mais do que apenas a ocupação.

Uma das descobertas mais interessantes na neurociência nos últimos 20 anos aponta para outra boa razão para forçar os funcionários a se desligarem. Os pesquisadores descobriram que a atividade na rede de regiões cerebrais envolvidas em tarefas exigentes de atenção (conhecida como “rede positiva de tarefas”) tende a ser negativamente correlacionada com a atividade na rede de regiões cerebrais

4 – Modelar o comportamento correto.

A mensagem de que as empresas valorizam o bem-estar acima da ocupação só ressoará com os funcionários se eles virem seus chefes também tirando folga. Os líderes mais ousados não são aqueles que queimam o óleo da meia-noite; são as pessoas que estabelecem a norma ao dar uma pausa. De fato, quando os gerentes demonstram que sua própria ocupação não é um requisito para o sucesso — tendo cuidado, é claro, para não simplesmente transferir sua carga de trabalho para os subordinados quando saem do expediente — os funcionários são mais propensos a acreditar nisso.

As normas em torno do comportamento dos CEOs estão mudando. Mark Zuckerberg, por exemplo, decidiu tirar dois meses de licença-paternidade enquanto dirigia o Meta. Todd McKinnon, CEO da empresa de software Okta, deu o exemplo não apenas pedindo aos seus funcionários que compartilhassem seus planos de férias, mas também contando sobre suas próprias férias em Napa Valley. Mais de mil funcionários enviaram e-mails a ele sobre seus planos de folga.

Também pessoalmente me beneficiei quando um líder estabeleceu normas em torno do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Na pós-graduação, percebi que meu orientador acadêmico sempre chegava ao escritório antes de mim e sempre ficava depois que eu saía, sugerindo implicitamente que o trabalho acadêmico deveria ser feito a qualquer hora. Um dia, porém, ele me contou que, quando estava na pós-graduação, se se sentisse distraído ou desmotivado, sairia do escritório no meio do dia para correr. Apenas ouvir isso de alguém que eu admirava (e que era o trabalhador mais esforçado que conhecia) me ajudou a ver que se desconectar do trabalho não era apenas aceitável, mas crítico e ajudaria minha carreira acadêmica.

5 – Incorporar folga no sistema.

Além dos fatores psicológicos, as principais causas da ocupação são as restrições de tempo e recursos. Quando os sistemas hospitalares enfrentam cortes orçamentários, eventos agudos como a pandemia de Covid-19 sobrecarregam os profissionais médicos, aumentando os tempos de espera e até contribuindo para mortes desnecessárias de pessoas que precisam de cuidados urgentes. Quando as cadeias de abastecimento são interrompidas, as empresas ficam sobrecarregadas lidando com reclamações de clientes, gerenciando preços flutuantes e descobrindo maneiras alternativas de entregar produtos.

Como o empreendedor serial Seth Godin coloca, “Sistemas com folga são mais resilientes”.

Como é essa folga? Em seu trabalho, o professor de engenharia Riccardo Patriarca e outros descrevem vários tipos dela, incluindo:

1. Recursos aprimorados — isto é, mais tempo, dinheiro, espaço, pessoas e equipamentos.
2. Realocação de recursos existentes — por exemplo, a conversão de centros de convenções em hospitais durante a pandemia.
3. Margens de manobra — fomentar a capacidade de desviar dos procedimentos operacionais padrão, como quando um comandante de incidentes em uma equipe de combate a incêndios implanta um novo método na hora.
4. Redundância humana — ter pessoas duplicando o trabalho umas das outras, frequentemente com uma pessoa fornecendo uma verificação para a outra (ter um conselheiro técnico de turno trabalhando ao lado da equipe operacional de uma usina nuclear).

Para muitos, essas estratégias podem parecer caras, se não completamente desperdiçadas. (Por que contratar alguém para fazer o mesmo trabalho que outra pessoa?) No entanto, a folga é essencial quando se está gerenciando uma crise e até mesmo quando se está tentando manter a carga de trabalho diária de todos gerenciável. Acumular recursos sempre será caro, mas perder bons funcionários ou clientes leais devido a um ambiente de trabalho excessivamente ocupado ou a um serviço lento será, em última análise, mais custoso.

O famoso treinador de basquete da UCLA, John Wooden, disse uma vez: “Nunca confunda atividade com realização.” No entanto, as empresas continuam caindo nessa armadilha, apesar de considerável evidência de que aumento do trabalho não necessariamente leva a um aumento da produtividade. Dado que a cultura corporativa predominante continua a recompensar a ocupação, pode ser tentador seguir com o fluxo em vez de lutar para reformar estruturas de incentivo quebradas. No entanto, fazer isso seria não apenas imprudente, mas possivelmente mortal.

Pesquisas mostram que, desde a década de 1990, os funcionários têm trabalhado cada vez mais e sob prazos mais apertados e condições mais estressantes, enquanto tentam dominar habilidades adicionais para superar os robôs que estão de olho em seus empregos e como os dispositivos digitais os prendem em um local de trabalho 24/7. Isso tem causado um grande impacto na saúde mental e física. As empresas e os líderes devem se posicionar contra a epidemia de ocupação para que possamos começar a criar não apenas organizações mais sustentáveis, mas também empregos mais sustentáveis.

Fonte:

Periódico HBR, março – abril 2023

Sobre o autor:

Adam Waytz é psicólogo e professor em Ética e Gestão de Decisões na Kellogg School of Management da Northwestern University. Ele é autor de “O Poder do Humano: Como Nossa Humanidade Compartilhada Pode nos Ajudar a Criar um Mundo Melhor” (W.W. Norton & Company, 2019).