A longa jornada para uma gestão mais leve teve início na década de 1930, quando pesquisadores e, mais importante, líderes corporativos começaram a abandonar a suposição de que os trabalhadores deveriam ser tratados como máquinas e obrigados a realizar tarefas de acordo com especificações precisamente elaboradas. Continuar lendo Onde a gestão de pessoas deu errado
Até meados de 2010, poucos investidores prestavam atenção aos dados ambientais, sociais e de governança (ESG) – informações sobre pegadas de carbono das empresas, políticas trabalhistas, composição do conselho e assim por diante. Hoje em dia, os dados são amplamente utilizados pelos investidores.
Muitos CEOs sentem que estão fazendo tudo o que lhes é pedido em termos de melhoria das práticas ambientais, sociais e de governança (ESG). No entanto, suas empresas não estão sendo recompensadas pelos mercados de capitais.
Seguir a multidão em atividades de ESG não é a resposta. Para obter uma vantagem competitiva, as empresas devem, em vez disso, focar nas questões de ESG que são financeiramente relevantes para elas e buscar essas questões de maneiras distintas.
A administração deve seguir cinco etapas:
Continuar lendo Esforços de impacto social que criam valor real
Vamos voltar 4 anos no tempo e fazer uma rápida análise histórica:
O ano era 2020. Quase todos os executivos, analistas e consultores trabalhavam em casa – via home office – e isso afetou todo o contexto da publicação de julho/agosto de 2020 do periódico Harvard Business Review – HBR.
Normalmente, os artigos que são publicados nessas edições bimestrais começam a ganhar conteúdo 4 ou 6 meses antes de sua publicação final. Uma ideia de um artigo ou estudo tão importante, que será publicado num periódico tão renomado (HBR), precisa de aprovação, planejamento, entrevistas com CEOs etc. Por isso nós não vimos muitas menções à emergência sanitária da Covid19 nas edições anteriores da HBR, de março/abril e maio/junho de 2020. Continuar lendo Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de julho – agosto de 2020
Como podemos formular estratégia diante da incerteza? Essa é a pergunta fundamental que os líderes devem fazer enquanto se preparam para o futuro. E no meio de uma pandemia global, respondê-la nunca pareceu tão urgente.
Esse artigo foi publicado em julho de 2020 na HBR.
Uma boa estratégia cria vantagem competitiva ao longo do tempo, mas a incerteza do futuro torna difícil identificar cursos de ação eficazes, especialmente em meio a uma crise. Como líder, como você pode se preparar para um futuro imprevisível enquanto gerencia as demandas urgentes do presente?
A prática da previsão estratégica fornece a capacidade de perceber, moldar e adaptar-se às mudanças conforme elas ocorrem. Um elemento importante da prática é o planejamento de cenários, que ajuda os líderes a navegar na incerteza, ensinando-lhes como antecipar futuros possíveis enquanto ainda operam no presente.
Para elaborar estratégias eficazes diante da incerteza, os líderes precisam institucionalizar a previsão estratégica, aproveitando o poder da imaginação para construir um vínculo dinâmico entre planejamento e operações. Continuar lendo Aprendendo com o futuro: como formular estratégias robustas em tempos de profunda incerteza
Como CEO de uma empresa que passou de um lançamento em 2014 para uma IPO (listagem pública) em 2019, passei por muitos períodos de aceleração rápida, assim como toda a equipe do Slack. Agora somos uma operação global com mais de 2.000 funcionários e mais de 100.000 clientes pagantes, mas não perdemos nossa mentalidade de startup. Nossa visão é um mundo onde a agilidade organizacional seja fácil de alcançar, independentemente do tamanho da instituição, e é essa agilidade que buscamos para nós mesmos. Continuar lendo Stewart Butterfield é o CEO da Slack e explica como enfrentou a crise sanitária de 2020
Se uma empresa quer ser ágil e rápida em suas ações, transformar as experiências dos clientes de ponta a ponta e superar continuamente os concorrentes, ela precisa mais do que apenas muitas equipes ágeis. Uma empresa verdadeiramente ágil requer que os principais executivos da empresa – a maioria, se não todos, da alta administração – também adotem os princípios ágeis.
Neste artigo, os autores descrevem como uma equipe de liderança ágil funciona, como ela difere do comitê executivo corporativo convencional e de outras equipes ágeis, e o que ágil significa para a vida profissional diária dos altos executivos.
O trabalho de uma equipe ágil convencional é criar soluções inovadoras para um problema – seja a necessidade de um novo produto ou serviço, um melhor processo de negócios ou uma tecnologia avançada para suportar novas ofertas. O trabalho de uma equipe de liderança ágil é encontrar o equilíbrio certo entre padronizar as operações e buscar a inovação.
A maioria dos membros da equipe ágil dedica virtualmente todo o seu tempo às suas funções ágeis, mas isso não é possível para os executivos. Eles têm que simultaneamente construir e gerenciar o sistema operacional ágil da empresa, supervisionar unidades de negócios e funções, servir como mentores e tomadores de decisão, e lidar com as crises do momento.
Frase de destaque no índice dessa edição:
Qualquer investimento em um ativo estabelece expectativas de que valor será criado ou destruído no futuro, o que deve ser imediatamente refletido no valor do capital.
Frase destacada no artigo:
Por que grandes corporações vendem unidades de negócios para empresas de private equity (PE), que depois lucram significativamente ao vendê-las alguns anos depois. O autor, um ex-diretor da Rotman School, argumenta que a resposta está na forma como muitas corporações avaliam o valor de seus negócios e projetos. O erro fundamental delas é comparar estimativas de fluxo de caixa futuro com o montante de dinheiro investido em um negócio como capital. Embora esse enfoque pareça lógico (e esteja alinhado com práticas convencionais de mensuração de valor econômico agregado, ou EVA, e métricas similares), ele tende a ancorar a avaliação de desempenho em um número histórico que rapidamente perde relevância.
Como Martin explica, uma vez que uma empresa investe em um ativo, suas expectativas sobre o valor que esse investimento criará tornam-se de conhecimento público. Portanto, ao avaliar o desempenho do investimento, as empresas não devem se concentrar apenas no dinheiro investido, mas também considerar o valor atual do ativo ou capacidade em questão. Crucialmente, esse valor inclui as expectativas de mercado sobre o valor futuro que a empresa criará ou destruirá com esse ativo ou capacidade.
Martin propõe uma abordagem que enfatiza as expectativas de mercado em relação ao valor futuro, visando fornecer uma avaliação mais precisa do desempenho do investimento.
Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que destacou esse título.
Como uma cooperativa centenária de fazendas leiteiras com recursos compartilhados de produção e distribuição, a Cabot sempre defendeu um tipo diferente de capitalismo: um que valoriza a boa governança, o meio ambiente, a comunidade, os empregadores e os clientes tanto quanto os lucros. Mas um chefe de marketing sugeriu que a empresa fizesse mais do que apenas acompanhar e relatar medidas de ESG (ambiental, social e governança) — que se comprometesse com esses cinco pilares da sustentabilidade, solicitando o status de B Corp, uma designação dada pela organização sem fins lucrativos B Lab a empresas orientadas para missões que atendem ou superam todos os seus critérios.
Embora o processo tenha durado dois anos, a Cabot foi aprovada na primeira tentativa e continua a elevar suas pontuações. Este artigo oferece lições para empresas que tentam fazer o mesmo ou simplesmente melhorar seu desempenho em ESG: ouça seus futuristas internos; não tenha medo de ser o primeiro em sua indústria, setor ou geografia; e confie que o sucesso virá quando você trabalhar em conjunto pelo bem comum.
Em 2013, Ellen Kullman, na época CEO da gigante química DuPont e sob pressão dos acionistas para melhorar os resultados, decidiu vender o negócio de revestimentos de desempenho da empresa, uma parte de baixo crescimento e baixo lucro do portfólio. O Carlyle Group, uma empresa de private equity, pagou US$ 1,35 bilhão para obter a propriedade total do negócio e o renomeou como Axalta. O Carlyle imediatamente embarcou em uma grande reformulação da unidade, que envolveu investimentos bastante agressivos, especialmente em mercados em desenvolvimento.
Apenas 21 meses depois, a Axalta estava tão bem que o Carlyle a levou a público e recuperou quase todo o seu investimento vendendo apenas 22% da empresa. Em 2016, três anos e meio após a aquisição, o Carlyle vendeu sua participação restante, realizando um total de US$ 5,8 bilhões em seu investimento inicial.
Esta é uma história familiar e que deu aos investidores de private equity, como Carlyle, KKR e Blackstone, uma reputação como gênios de gestão perspicazes que podem desbloquear valor oculto nos ativos mais promissores por meio de uma combinação de gestão rigorosa, boa governança, controle cuidadoso de custos e, acima de tudo, liberdade dos resultados de curto prazo exigidos pelos investidores nos mercados públicos. Continuar lendo O que muitos gestores não entendem sobre capital
Experimentos online podem ser um divisor de águas quando se trata de marketing e inovação. Ao realizar cerca de 25.000 testes por ano, por exemplo, o Booking.com transformou-se de uma pequena startup na maior plataforma de acomodações do mundo. Hoje, expandir as capacidades de experimentação de uma organização é fundamental, mas muitas empresas têm dificuldade em fazê-lo – não por causa da tecnologia, mas por causa da cultura.
Para derrubar barreiras culturais, as empresas precisam criar um ambiente onde a curiosidade seja incentivada, os dados superem as opiniões, qualquer funcionário possa lançar testes, todos os experimentos sejam éticos e um novo modelo de liderança mais democrático prevaleça. Em última análise, os executivos precisam ser capazes de confrontar a possibilidade de estarem errados diariamente e estar dispostos a dar mais autonomia às suas equipes.
Frase de destaque no índice dessa edição:
Determinar os preços mínimos “certos” é uma forma de arte que leva em consideração a posição e os objetivos da marca, as necessidades de margem dos revendedores e o ambiente competitivo.
Frase destacada no artigo:
Quando os clientes procuram por ofertas online, parece ser uma vitória para todos: Marcas, varejistas, revendedores e distribuidores vendem mais produtos, e os compradores conseguem um bom negócio. O que há para não gostar?
Aqui está o problema: Atraídos por preços online extremamente baixos, os clientes frequentemente acabam lidando com revendedores digitais desonestos que os tratam mal, o que pode corroer o valor da marca e minar os vendedores autorizados.
Para marcas que vendem nos Estados Unidos e no Canadá, há uma contramedida potente: elaborar e aplicar políticas de preços que desencorajem qualquer pessoa de anunciar ou vender os produtos de uma empresa com desconto não autorizado.
Este artigo detalha os quatro passos essenciais para projetar e aplicar políticas com eficácia que estejam do lado correto da lei antitruste.
Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que destacou esse título.
Resumo do artigo
Em um mundo cada vez mais digital, experimentos A/B controlados e randomizados são uma maneira extremamente valiosa de criar ou melhorar experiências online.
A cultura, não as ferramentas e tecnologia, impede as empresas de conduzir as centenas, até mesmo milhares de testes que deveriam estar fazendo anualmente e, em seguida, aplicar os resultados.
Criar um ambiente no qual a curiosidade seja incentivada, os dados prevaleçam sobre opiniões, qualquer pessoa possa conduzir um teste, todos os experimentos sejam feitos eticamente e os gestores adotem um novo modelo de liderança.
