Em 2013, Ellen Kullman, na época CEO da gigante química DuPont e sob pressão dos acionistas para melhorar os resultados, decidiu vender o negócio de revestimentos de desempenho da empresa, uma parte de baixo crescimento e baixo lucro do portfólio. O Carlyle Group, uma empresa de private equity, pagou US$ 1,35 bilhão para obter a propriedade total do negócio e o renomeou como Axalta. O Carlyle imediatamente embarcou em uma grande reformulação da unidade, que envolveu investimentos bastante agressivos, especialmente em mercados em desenvolvimento.
Apenas 21 meses depois, a Axalta estava tão bem que o Carlyle a levou a público e recuperou quase todo o seu investimento vendendo apenas 22% da empresa. Em 2016, três anos e meio após a aquisição, o Carlyle vendeu sua participação restante, realizando um total de US$ 5,8 bilhões em seu investimento inicial.
Esta é uma história familiar e que deu aos investidores de private equity, como Carlyle, KKR e Blackstone, uma reputação como gênios de gestão perspicazes que podem desbloquear valor oculto nos ativos mais promissores por meio de uma combinação de gestão rigorosa, boa governança, controle cuidadoso de custos e, acima de tudo, liberdade dos resultados de curto prazo exigidos pelos investidores nos mercados públicos.
Portanto, não é surpresa que os investidores, sempre em busca de aumentar seus retornos, estejam aumentando suas participações em fundos de private equity. Os mercados públicos estão cada vez mais vistos como um jogo de tolos. E com um influxo de capital entrando, as empresas de private equity passaram de comprar unidades de negócios subvalorizadas para comprar empresas inteiras cujos acionistas estão insatisfeitos com o desempenho da administração.
No entanto, as transformações celebradas de private equity geralmente são lideradas por gerentes com longos registros em grandes corporações públicas, e as saídas ocorrem em um prazo relativamente próximo de cinco a sete anos. Cortar custos dificilmente é ciência de foguetes, e a maioria das práticas de gestão e ferramentas estratégicas que as empresas de private equity aplicam, como design thinking e Seis Sigma, são bem conhecidas e amplamente ensinadas. Dado tudo isso, por que grandes corporações públicas como a DuPont estão tão dispostas a descartar oportunidades lucrativas para investidores privados?
A resposta está enraizada na forma como muitas – embora não, é claro, todas – corporações valorizam seus negócios e projetos. O erro básico que muitos gestores corporativos cometeram (e, os dados sugerem, continuam a cometer) é comparar estimativas de fluxo de caixa futuro com o montante de caixa investido no negócio. Embora isso pareça perfeitamente razoável, ele ancora a medição de desempenho em um número histórico que rapidamente perde relevância.
Como explicarei nas próximas páginas, uma vez que um investimento tenha sido feito em um ativo, as expectativas da empresa quanto ao valor que ele criará são, na prática, divulgadas. Portanto, se uma empresa listada como a DuPont faz um grande investimento, digamos, em sua unidade de revestimentos – talvez para construir uma fábrica ou entrar em um novo mercado – essas expectativas são imediatamente incorporadas ao preço das ações.
Se a unidade superar as expectativas, o valor percebido do investimento aumentará, resultando em um preço das ações mais alto. Se ela simplesmente atender às expectativas, o valor não se moverá e o preço das ações (salvo outros fatores) permanecerá inalterado. Mas se a unidade ficar aquém das expectativas, o mercado reduzirá o preço das ações da DuPont, mesmo que o investimento continue a gerar retornos sobre o caixa investido – porque esses retornos não foram tão altos quanto o esperado.
O que isso significa é que, ao medir o desempenho de seus investimentos, as corporações devem considerar não o dinheiro investido, mas o valor atual do ativo ou capacidade em que investiram, que – e este é o ponto crítico – inclui o valor que o mercado já acredita que a empresa criará ou destruirá com esse ativo ou capacidade.
Como veremos, a falha dos gestores corporativos em reconhecer isso explica por que empresas de private equity como o Carlyle continuam a obter enormes lucros com os negócios que compram de empresas como a DuPont. No entanto, começarei comparando os vários tipos de ativos nos quais as corporações investem, porque o descompasso entre a percepção do mercado sobre o desempenho do investimento e como o desempenho é medido está enraizado na natureza dos ativos envolvidos.
Capital e sua convertibilidade
Uma corporação investe seu capital em muitos tipos de ativos. Em uma extremidade do espectro está o que chamo de capital livre – dinheiro e seus equivalentes, como títulos negociáveis ou, de fato, qualquer ativo que seja negociável e possa ser rapidamente convertido em dinheiro. Esses ativos geralmente são avaliados no balanço pelo seu preço de mercado, que incorpora todas as expectativas atuais sobre o valor que criarão.
Na outra extremidade do espectro está o capital incorporado, que foi investido em um ativo que não é facilmente convertível em dinheiro ou seus equivalentes. Pode ser uma instalação de produção, uma rede de distribuição ou um sistema de software. Também pode ser uma marca ou uma patente.
Na ausência de preços de mercado disponíveis, esses ativos são avaliados no balanço pelo seu valor de compra menos as despesas acumuladas com depreciação ou amortização (calculadas de acordo com as regras contábeis padrão). Para a maioria das corporações, esses ativos representam a maioria dos investimentos de capital – são eles que permitem às empresas produzir, comercializar e distribuir os produtos ou serviços que oferecem, por meio dos quais o valor é criado.
Tipicamente, as empresas convertem capital livre em capital incorporado. Quando uma empresa química, por exemplo, constrói uma planta de polietileno, está incorporando capital que recebeu de bancos ou investidores de capital próprio em um ativo que pode não ser facilmente vendido em troca de dinheiro. Se o mercado de polietileno for para o sul – ou se a planta custar mais do que o esperado -, provavelmente só poderá ser vendida com um grande prejuízo. Claro, se a planta foi brilhantemente construída e localizada, pode ser vendida por um ganho substancial. Mas de qualquer forma, ela só pode ser vendida como uma planta em funcionamento se tiver sido mantida e estiver adequada ao propósito pretendido.
Isso não é tão ruim quanto pode parecer. Investidores e bancos dão capital aos gestores corporativos não para investir em dinheiro e títulos negociáveis, mas para identificar e gerenciar eficazmente ativos produtivos.
Como o professor de estratégia Pankaj Ghemawat argumentou em seu livro “Compromisso: A Dinâmica da Estratégia”, a chave para a vantagem competitiva é fazer investimentos que comprometam a corporação com uma capacidade e um curso de ação específicos. Se você comprar os ativos e capacidades certos e usá-los bem, eles criarão valor para você na forma de um fluxo de caixa saudável e sustentado. E quanto menos convertíveis eles forem, mais valor criarão.
O argumento de Ghemawat tem apoio empírico. Os economistas William Baumol, John Panzar e Robert Willig, em um livro obscuro mas importante chamado “Mercados Contestáveis e a Teoria da Estrutura da Indústria”, mostraram que as indústrias nas quais os principais ativos produtivos eram razoavelmente convertíveis tinham um desempenho pior do que as indústrias que apresentavam o que os autores chamavam de ativos irreversíveis.
Por exemplo, na indústria de transporte aéreo programado dos EUA, dois dos ativos mais caros são aviões e portões. Acontece que o mercado tanto para aviões quanto para portões é muito líquido, o que significa que quando um novo entrante investe capital na indústria, ele pode extrair esse capital relativamente rapidamente.
O problema é que, quando a indústria está indo bem, as empresas tendem a investir demais, porque o custo do compromisso é relativamente baixo. Assim, a indústria sofre de supercapacidade sistemática. Nesse ambiente, é difícil para uma empresa criar valor de forma consistente e sustentável.
Em última análise, os gestores corporativos estão lá para investir em ativos que não são facilmente convertíveis. É incorporando o capital livre que recebem dos investidores que as empresas criam valor. Mas como podemos dizer objetivamente se esses gerentes estão fazendo um bom trabalho?
Como as Empresas Medem a Criação de Valor
O professor da Kellogg, Al Rappaport (autor do influente livro de 1986 “Criando Valor para os Acionistas”) e a empresa de consultoria Stern Stewart foram instrumentais no desenvolvimento das metodologias padrão para medir a criação de valor para os acionistas.
O valor adicionado ao acionista de Rappaport, ou SVA, e o valor econômico adicionado de Stern Stewart, ou EVA, eram muito semelhantes, e ambos envolviam a comparação de dois números: o retorno sobre o capital investido e o custo médio de capital, ponderados para refletir as proporções de financiamento de dívida e capital próprio. Por simplicidade, usarei o EVA aqui, pois se tornou mais comum.
O EVA expressa o fluxo de caixa líquido esperado como uma porcentagem do valor em dólares do montante que a empresa arrecadou por meio de empréstimos e emissão de capital próprio, conforme relatado em seu balanço. Para gerar o EVA, os gerentes geralmente aplicam o modelo de precificação de ativos de capital, cujos insumos são publicamente disponíveis. Se o retorno sobre o capital investido exceder o custo de capital, a empresa está criando valor. Se for menor, o valor está sendo destruído.
Para tornar isso concreto, vamos olhar para a venerável gigante norte-americana de produtos farmacêuticos, dispositivos médicos e produtos de consumo, Johnson & Johnson.
Em 2018, vendeu US$ 81,6 bilhões em bens e serviços e obteve US$ 15,3 bilhões em fluxo de caixa pós-impostos. Para gerar esse fluxo de caixa, a J&J empregou em média US$ 89,1 bilhões de capital – composto por patrimônio líquido pendente e dívida de longo prazo, registrados como os montantes arrecadados. (Começou o ano com US$ 90,8 bilhões e terminou com US$ 87,4 bilhões.)
Portanto, a J&J obteve um retorno saudável de 17% sobre o fluxo de caixa sobre o capital investido durante o ano. No mesmo período, organizações externas estimaram o custo médio ponderado de capital (WACC) da J&J em cerca de 6%. Portanto, seu EVA positivo foi de 11 pontos percentuais. Outra maneira de pensar é em termos absolutos.
A J&J incorreu implicitamente em um encargo de capital de cerca de US$ 5,3 bilhões (6% de US$ 89,1 bilhões) e produziu um fluxo de caixa de US$ 15,3 bilhões: ela havia criado cerca de US$ 10 bilhões em valor. Isso é conhecido como fluxo de caixa residual (FCR) – ou seja, o valor em dólares gerado além do encargo de capital. Se o FCR for positivo, a corporação criou valor para o acionista; se negativo, destruiu valor para o acionista.
Posteriormente, os praticantes do EVA começaram a aplicar essa análise em nível corporativo às unidades de negócios individuais para ver quais estavam contribuindo para ou diminuindo a criação de valor corporativo, porque a maioria das decisões de investimento de capital incorporado de uma empresa é tomada dentro dessas unidades. (Na J&J, apenas 16% do total de ativos em valor monetário são mantidos no nível corporativo.)
Para calcular o encargo de capital, os analistas identificam (a partir do relatório financeiro) o valor contábil dos ativos líquidos (ativos fixos mais capital de giro líquido) associados a cada unidade (adicionando, se desejarem ser mais precisos, uma parcela proporcional dos ativos corporativos). Multiplicar esse número ajustado pelo custo médio de capital da empresa dá um valor em dólares para o encargo de capital de um ano para cada unidade de negócios.
Esse tipo de análise permitiu que os gestores corporativos classificassem as unidades de sua empresa em termos de FCR, desde aquelas que geravam o valor absoluto mais alto para os acionistas até aquelas que o diminuíam na maior medida. Por exemplo, a J&J divide seu negócio em três unidades principais: produtos farmacêuticos (que apresenta medicamentos de sucesso como Remicade e Xarelto e gera cerca de US$ 8,9 bilhões de fluxo de caixa ajustado enquanto utiliza cerca de 46% do capital investido da empresa, no valor contábil); dispositivos médicos (como stents e lentes de contato; US$ 4,4 bilhões e 35% respectivamente); e produtos de consumo (Band-Aids, xampu para bebês, Neutrogena, e assim por diante; US$ 2,0 bilhões e 19% respectivamente).
Os gestores corporativos rapidamente adotaram essa abordagem como base para decisões importantes de investimento e desinvestimento. Negócios que criam valor para os acionistas justificavam mais investimentos; negócios que destruíam valor para os acionistas justificavam a austeridade – não investindo mais dinheiro bom após o mau.
Nada sobre essa reação à nova ferramenta de medição era louco à primeira vista. Por que não financiar negócios que geram dinheiro em excesso dos custos de capital e ser muito cuidadoso com aqueles que não cobrem os custos de capital? Não é isso que os acionistas querem? Não deveríamos desinvestir negócios perdedores antes que eles adicionem mais um ano de destruição de valor para os acionistas?
Então, por que o preço das ações da J&J caiu em 2018, deixando-a com uma perda de valor de mercado de cerca de US$ 30 bilhões? Podemos explicar cerca de US$ 23 bilhões como reflexo de uma queda no mercado geral – mas isso ainda implica que o mercado acreditava que a J&J destruiu mais de US$ 7 bilhões em valor em vez de criar os US$ 10 bilhões ou mais que a análise padrão identificou. Se assumirmos que o mercado sempre está certo, algo deve estar errado com o cálculo que acabei de apresentar. Isso me leva à única coisa que você precisa saber sobre capital.
Realizando Valor no Momento do Investimento
O preço das ações de uma empresa reflete o valor que os investidores esperam que seu portfólio de projetos gere. Agora, vamos imaginar que a J&J surpreendeu o mercado ao anunciar que um novo medicamento blockbuster, anteriormente considerado uma aposta arriscada, recebeu aprovação regulatória, e que os lucros anuais esperados com ele provavelmente seriam de cerca de US$ 6 bilhões por ano. Vamos ainda imaginar que os analistas que cobrem a J&J concordaram com essa estimativa. Todas as outras coisas sendo iguais, com um custo de capital de aproximadamente 6%, esse lucro de US$ 6 bilhões por ano provavelmente faria com que a capitalização de mercado da J&J aumentasse em US$ 100 bilhões.
Além disso, o preço das ações da J&J não aumentaria a uma taxa de US$ 397 milhões por dia de negociação (252 por ano), porque esse valor é o lucro adicional que a J&J ganharia a cada dia de negociação. Na verdade, o mercado levaria a notícia, descontaria todos os fluxos de caixa extras futuros decorrentes do novo medicamento de volta ao presente e aumentaria imediatamente a capitalização de mercado em US$ 100 bilhões. Isso, é claro, com informação perfeita. Se a informação vazasse lentamente e seletivamente, poderia levar algum tempo para que o aumento de US$ 100 bilhões se materializasse. Mas, independentemente disso, o aumento estava predestinado no momento em que a surpreendente aprovação regulatória ocorreu.
Então, novamente, esta é a única coisa que você precisa saber sobre capital: Qualquer investimento em um ativo estabelece expectativas de que valor será criado ou destruído no futuro, o que deve ser imediatamente refletido no valor do capital. É precisamente por isso que a Alphabet é negociada em geral a quatro vezes seu valor contábil. Os investidores há muito tempo reavaliaram para cima o capital incorporado ao negócio de busca do Google – um negócio espetacularmente lucrativo, que cálculos tradicionais revelariam ter um EVA muito alto.
Mas isso por si só não faria com que o preço das ações da Alphabet subisse. Os investidores aumentariam o preço das ações apenas se descobrissem que a empresa descobriu como gerar um FCR positivo após fazer uma cobrança de capital que incorporava o valor já embutido no preço das ações, não no investimento histórico. A única coisa que impulsiona o preço das ações é a nova informação positiva.
Agora, lembre-se de como o capital incorporado é avaliado: é registrado como o dinheiro pago para adquirir o ativo, ajustado pela depreciação e amortização. Parece perverso que consideremos expectativas de valor futuro quando avaliamos todo o portfólio de uma empresa, mas não quando estamos estimando o valor dos ativos desse portfólio – e, portanto, do capital incorporado – no nível da unidade de negócios ou do projeto.
Além disso, ao não incorporar imediatamente o valor que se espera que um investimento ajude a criar, o método tradicional assume implicitamente que o próximo dólar investido produzirá os mesmos retornos que o dólar anterior. Ou seja, se o investimento já incorporado em um negócio está destruindo (ou criando) valor para o acionista, o investimento adicional fará o mesmo.
Claro, isso pode ser o caso: Existe uma boa chance de que os negócios vencedores tenham escolhido uma estratégia ou modelo de negócios vencedor, então investir mais pode realmente criar mais valor para o acionista. E os negócios perdedores podem muito bem ter escolhido uma estratégia perdedora, então investir mais só produzirá mais destruição de valor.
Mas a história não é destino, e raramente é muito claro que um dólar incremental de investimento de capital em um negócio com um alto FCR no valor contábil (ou seja, como tradicionalmente calculado) também criará valor. Isso depende inteiramente da natureza do projeto envolvido. O problema é – e aqui está a armadilha – se o negócio já obtém um alto RCF no valor contábil positivo, quase certamente continuará a fazê-lo após o investimento adicional, porque esse investimento provavelmente não será grande em comparação com os investimentos históricos acumulados. Então, mesmo que o novo investimento realmente destrua valor para o acionista, o RCF no valor contábil geral ainda será alto – levando os executivos a pensar que investir no negócio continua sendo uma boa ideia quando na verdade não é.
Da mesma forma, não está nada claro que o próximo dólar de investimento de capital em um negócio com um FCR no valor contábil negativo não criará valor. É bastante concebível que, mais do que qualquer outra coisa, o negócio precise de uma injeção de capital. No entanto, a menos que essa injeção seja dramaticamente bem-sucedida, o negócio provavelmente ainda ganhará um RCF no valor contábil geral negativo, porque mesmo que o novo investimento realmente crie muito valor para o acionista, provavelmente não pode desfazer de uma só vez todos os pecados dos investimentos passados – levando os executivos a pensar que é um investimento ruim quando não é.
Como podemos evitar cair nessa armadilha?
Uma Nova Abordagem
A resposta está em como a cobrança de capital é calculada. Deve refletir imediatamente as expectativas de valor criado ou destruído no momento em que o capital livre é transformado em capital incorporado.
No nível da empresa, este é um cálculo bastante simples: a qualquer momento, o fluxo de caixa esperado de uma corporação dividido pelo valor de mercado de seu capital próprio e dívida combinados gera uma métrica chamada retorno esperado sobre a capitalização de mercado. Essa é a taxa de retorno que um investidor esperaria obter comprando ações naquele momento.
No nível da unidade de negócios, o valor do capital incorporado pode ser calculado dividindo-se o fluxo de caixa da unidade pelo retorno de capital próprio da capitalização de mercado da matriz corporativa. Os valores de capital de todas as unidades de negócios somados resultarão na capitalização de mercado da corporação como um todo.
Especialistas financeiros podem apontar que essa abordagem não leva em consideração adequadamente os diferentes níveis de risco sistemático e diferentes estruturas de capital ótimas entre os negócios e projetos dentro da corporação, portanto, o custo médio ponderado de capital para cada negócio, e portanto a cobrança de capital, exigiria ajustes adicionais. Mas, em geral, isso é uma objeção menor, porque a maioria dos investidores tende a simplesmente aplicar o WACC geral da empresa a cada projeto ou unidade de negócios.
Se a capitalização de mercado imediatamente leva em conta todas as informações disponíveis sobre valor, incluindo o valor conhecido pelo mercado como criado ou destruído, o FCR no momento do investimento deve ser zero, e o custo de capital é igual ao retorno esperado sobre o capital pelos novos investidores.
Após o investimento ser feito, o que cria ou destrói o valor do capital é a nova informação que leva os gerentes e analistas a revisarem suas expectativas sobre o fluxo de caixa futuro; o novo consenso faz com que o preço das ações mude. Voltando à J&J e às hipotéticas boas notícias do regulador: a cobrança de capital para o negócio no qual o novo medicamento blockbuster foi criado – digamos, oncologia – deveria ter sido imediatamente aumentada em US$ 6 bilhões por ano: o valor que os acionistas começaram a esperar do negócio no momento em que a notícia regulatória foi incorporada ao preço das ações.
Novos investidores que comprassem esse capital dos investidores atuais ao adquirir ações estariam pagando pelo valor adicionado. Da mesma forma, se a J&J tivesse em vez disso fornecido uma indicação de que estava revisando suas expectativas para os lucros do final do ano na oncologia para cima ou para baixo, digamos, 10%, essa informação deveria ter levado a um ajuste em sua cobrança de capital.
Vamos ver agora se usar essa abordagem pode explicar por que a J&J acabou destruindo cerca de US$ 7 bilhões em vez de criar os US$ 10 bilhões sugeridos pelos cálculos básicos de EVA. Como observado anteriormente, os negócios da J&J geraram um fluxo de caixa de US$ 15,3 bilhões em 2018. Os dados no relatório anual indicaram que ela usou US$ 89,1 bilhões de capital para produzir esses retornos. No entanto, no final de 2017, o valor de mercado da dívida de longo prazo e do patrimônio líquido da J&J totalizava US$ 405,5 bilhões – cerca de US$ 316 bilhões acima do valor contábil. Esse é o valor que o investimento de US$ 89,1 bilhões em dinheiro havia criado ou era esperado criar até o final de 2017, de acordo com tudo que os investidores sabiam então sobre os ativos, planos de gerenciamento e ambiente de negócios da J&J.
Qualquer pessoa que quisesse investir na J&J naquele momento teria que pagar pelo valor adicional então embutido, conforme refletido no preço. Isso significa que os investidores que compraram ações da J&J em 1º de janeiro de 2018 estariam considerando o retorno anual esperado de US$ 405,5 bilhões, não dos US$ 89,1 bilhões nos livros; caso contrário, eles não teriam investido na avaliação de US$ 405,5 bilhões. O retorno sobre o próximo dólar de investimento é o que seria relevante para eles, e eles esperariam que esse retorno fosse, no mínimo, o WACC da empresa de 6%. Então, o que eles obtiveram?
Por medidas típicas, a J&J teve um ano fantástico em 2018. As vendas aumentaram quase 7%. O retorno após impostos sobre o capital contábil foi de 17% em relação ao custo de capital de 6%. Mas o retorno sobre a capitalização de mercado dos fluxos de caixa foi, como mostra o gráfico, muito menos impressionante, chegando a 3,8% – mais de dois pontos percentuais abaixo do custo de capital da J&J.
Isso representa uma destruição de valor para o acionista de US$ 9 bilhões (apenas acima de 2% de US$ 405,5 bilhões) ao longo do ano, o que mais do que explicaria a suposta participação de US$ 7 bilhões da J&J na perda de US$ 30 bilhões no valor de mercado de seu capital. Na verdade, como mostra o gráfico, nenhum dos três negócios da J&J gerou um retorno sobre o custo de capital de mercado.
A ideia de que o valor do capital deve sempre incorporar expectativas atuais pode ajudar a explicar por que os fundos de private equity se saem tão bem. Grandes corporações que avaliam o desempenho dos negócios com base no EVA tradicional provavelmente buscam se desfazer do que veem como negócios que oferecem poucas perspectivas de criação de valor e, portanto, não merecem tempo ou dinheiro.
O que os fundos de private equity veem é uma oportunidade de arbitragem para comprar capital a um preço que captura as expectativas artificialmente baixas da corporação. Se as empresas pudessem realmente apreciar que os mercados de capital lidam com expectativas em vez de fatos históricos e tomar decisões de investimento de acordo, os fundos de private equity provavelmente perderiam uma de suas maiores fontes de lucro.
CEO: No Abismo das Expectativas
Muitos CEOs e CFOs com quem converso confessam que se sentem presos entre as expectativas das pessoas que gerenciam e as dos investidores. Os investidores estão interessados em uma coisa: estão obtendo retorno sobre o que pagaram por suas ações? Se por acaso compraram as ações a um preço particularmente elevado, não perguntam: “Por que comprei as ações a esse preço?” Nas reuniões de resultados, eles perguntam ao CEO e ao CFO: “Por que vocês não estão produzindo um retorno aceitável sobre o meu investimento?”
Enquanto isso, outras pessoas na empresa estão focadas em obter um retorno sobre o capital alocado para seus negócios, que geralmente é estimado com base no valor contábil. Se esse retorno estiver acima do custo de capital contábil, elas sentem que cumpriram sua parte e esperam ser recompensadas por isso. Infelizmente, as expectativas dos acionistas podem ser tão altas que o preço das ações atingiu um nível em que mesmo retornos superlativos sobre o valor contábil não produzem um retorno de mercado atrativo, quanto mais aceitável.
CEOs e CFOs estão presos entre esses dois mundos – o interno, dominado pelo valor contábil, e o externo, dominado pelo valor de mercado. Quando o valor de mercado excede substancialmente o valor contábil, esses mundos estão muito distantes.
Alguns CEOs e CFOs tentam preencher essa lacuna estabelecendo metas suficientemente altas para o retorno sobre os ativos contábeis para equivaler a retornos suficientemente altos sobre os ativos de mercado – mas isso pode ser difícil de vender internamente e pode arriscar alimentar ainda mais as expectativas dos investidores.
Fonte:
HBR, maio – junho de 2020
Sobre o autor:
Roger L. Martin é um conselheiro de CEOs, coautor de “Playing to Win: How Strategy Really Works” (Harvard Business Review Press, 2013) e ex-diretor da Rotman School of Management.