Um novo enfoque para liderança para a equipe no topo, uma visão e insights sobre como os C-Suites podem performar melhor em suas funções.

Brian Johnson é o Diretor Executivo de uma grande empresa de bens de consumo que tem sido notavelmente bem-sucedida ao longo da última década.

Assim como seus antecessores, Johnson conduz um navio apertado em todos os aspectos das operações, ostentando excelência na qualidade de produtos e serviços e uma cadeia de suprimentos afinada. A empresa capitaliza economias de escala e desfruta dos custos mais baixos em sua indústria.

Mas quando falamos com ele pela primeira vez, há um ano e meio, ele estava preocupado que esses ativos gerenciais estivessem se transformando em passivos. “Estamos vendo concorrentes focados em quase todos os segmentos de nosso negócio”, disse Johnson. (Alteramos seu nome e outros detalhes para proteger a confidencialidade de nossas conversas.) “Eles são pequenos, mas atacam como piranhas.” Os novos entrantes estavam lançando produtos e serviços que os distribuidores adoravam. Suas políticas de devolução flexíveis incentivavam os clientes a experimentar suas ofertas. Suas entregas mais rápidas dentro de prazos apertados reduziam os custos de armazenamento e os níveis de estoque dos distribuidores. A empresa de Johnson estava tendo dificuldades para responder à pressão, especialmente quando isso exigia que os habitantes de seus silos organizacionais bem guardados colaborassem entre si em inovações.

Como consultores, ouvimos preocupações semelhantes de muitos executivos como Johnson interessados em criar equipes de liderança ágeis. Um de nós (Darrell) escreveu sobre as oportunidades e desafios de ampliar a agilidade adicionando mais e mais equipes (veja “Ágil em Escala”, HBR, maio-junho de 2018). Mas depois de estudar centenas de empresas para nosso novo livro, acreditamos que, se uma empresa deseja ser ágil, transformar as experiências do cliente e superar continuamente os concorrentes, ela precisa de mais do que muitas equipes ágeis. Para criar uma empresa verdadeiramente ágil, os principais executivos — a maioria, se não todos, da diretoria — devem abraçar os princípios ágeis também. Este artigo explora como as equipes de liderança ágil funcionam, como elas diferem dos comitês executivos convencionais e de outras equipes ágeis, e o que a agilidade significa para a vida cotidiana dos executivos sêniores.

Criando equilíbrio desde o topo

O trabalho de uma equipe ágil convencional é criar soluções inovadoras e lucrativas para problemas — criar um novo produto ou serviço, elaborar um processo de negócio melhor ou desenvolver uma tecnologia avançada para apoiar novas ofertas. O trabalho de uma equipe de liderança ágil é diferente. É construir e operar um sistema ágil — ou seja, uma empresa ágil.

Construir uma empresa ágil não significa substituir operações tradicionais por equipes ágeis em todos os lugares. O ágil é principalmente para inovação, e os testes e aprendizados envolvidos podem comprometer processos operacionais críticos. Imagine as consequências adversas de incentivar ampla variação, experimentação instantânea e tomada de decisão descentralizada — todos marcos do ágil — em áreas como segurança alimentar ou de medicamentos, políticas antidiscriminatórias e antiharassment, padrões contábeis e controle de qualidade.

Assim, construir uma empresa ágil significa encontrar o equilíbrio certo entre padronizar operações e buscar inovações (às vezes arriscadas). Se você estivesse administrando um restaurante, gostaria de garantir que a comida e o serviço fossem consistentemente de alta qualidade e que a decoração fosse sempre limpa e atraente. Ao mesmo tempo, você precisaria inovar: por exemplo, introduzir novos itens de menu, novos procedimentos de cozinha ou de frente da casa, ou novos recursos, como um programa de personalização para o cliente.

Se você não prestar atenção suficiente às operações, a qualidade cai e os custos aumentam, prejudicando tanto os clientes quanto o negócio. Se você dedicar atenção insuficiente à inovação, seu restaurante se tornará chato e incapaz de se adaptar a um ambiente em mudança.

Em uma grande empresa, não é fácil manter o equilíbrio.

O sistema operacional de uma empresa é composto por muitos componentes — por exemplo, a finalidade e os valores da empresa, seu motor de talentos e seus sistemas de dados e tecnologia — e cada um desses componentes pode sair seriamente do eixo, tornando-se ou muito estático e conservador em um extremo ou muito arriscado e caótico no outro.

Não há uma fórmula definida para encontrar o equilíbrio certo.

Cada empresa e cada atividade dentro de cada empresa serão diferentes. Gerenciar atividades de P&D para uma empresa de robótica, por exemplo, demanda um ponto de equilíbrio diferente do que gerenciar operações para uma empresa de mineração de sal. Para encontrar o equilíbrio ótimo, a equipe de liderança ágil geralmente começa criando novas métricas para ajudar a determinar o quão ágil a empresa é, quanto ágil ela deve ser, se está se movendo na direção certa na velocidade certa e quais restrições estão impedindo o progresso.

Pesquisas com partes interessadas internas e externas para obter suas visões subjetivas dos processos de negócios, combinadas com medidas objetivas — como tempos de ciclo de inovação, eficiência de fluxo (tempo de trabalho versus tempo de espera) e mudanças de participação de mercado — são úteis para determinar o estado atual dos componentes do sistema operacional.

A equipe então desenvolve uma lista sequencial de atividades destinadas a alcançar um equilíbrio ótimo para cada componente. O processo ágil força os líderes a saírem de seus silos e trabalharem juntos como um grupo multidisciplinar, superando impedimentos e pivotando quando necessário. Ao reequilibrar quaisquer componentes que estejam desalinhados, eles, com o tempo, criarão um sistema operacional para uma empresa ágil.

A equipe de liderança ágil normalmente inclui parte ou todo o comitê executivo de uma empresa. No mínimo, consiste no CEO e nos líderes de finanças, recursos humanos, tecnologia, operações e marketing – os indivíduos mais críticos para os componentes do sistema operacional da empresa.

Para a maioria dos tipos de equipes ágeis, os membros são alocados 100% para uma única iniciativa. Isso não é possível para equipes de liderança ágil. Os executivos devem desempenhar simultaneamente múltiplos papéis. Eles têm que construir e gerenciar o sistema operacional geral da empresa ágil, diagnosticando quais componentes precisam ser melhorados e descobrindo quando e como atingir o equilíbrio ideal em cada um.

Eles têm que patrocinar e emprestar sua expertise para equipes encarregadas de redesenhar e reequilibrar um ou mais componentes. Ao mesmo tempo, eles devem continuar supervisionando unidades de negócios e funções e garantir que as operações funcionem de maneira confiável e eficiente. Eles devem servir como mentores, treinadores e tomadores de decisão.

Eles também devem lidar com questões de governança corporativa, como conformidade e comunicações com acionistas – sem mencionar as crises do momento. Enquanto desempenham esses papéis operacionais, os líderes devem ter em mente os valores e princípios ágeis, mas eles não se organizam em equipes ágeis formais com todos os papéis, cerimônias e artefatos associados.

Lidar com essas responsabilidades é um grande desafio, muito diferente do trabalho de um comitê executivo tradicional e de equipes ágeis de livros didáticos. Vamos examinar como isso se desenrola na prática, voltando para Brian Johnson e sua empresa.

O CEO.

Após nossas conversas iniciais, Johnson decidiu criar uma equipe de liderança ágil composta pelo CFO, CHRO, CIO, COO, CMO e ele mesmo. Então ele assumiu o papel de “dono da iniciativa” para construir uma empresa ágil.

Levou cerca de cinco meses, ele nos disse, para que o comitê executivo começasse a pensar e agir como uma equipe de liderança ágil. O primeiro passo de Johnson foi articular a necessidade de mudança e reestruturar a agenda das reuniões de segunda-feira de seis horas da equipe para gastar menos tempo em detalhes operacionais e mais em questões estratégicas.

Nessas reuniões, o grupo esclareceu a estratégia da empresa, reavaliou o valor das atividades atuais e decidiu interromper vários projetos. E comprometeu-se a usar abordagens ágeis para se concentrar em uma importante iniciativa estratégica chamada Projeto Fusão, que visava um grande segmento de clientes com o objetivo de aumentar significativamente a participação de mercado e aumentar as receitas em bilhões de dólares.

A equipe dividiu a iniciativa em três componentes: um focado em melhorar o processo de desenvolvimento de produtos, outro examinando maneiras de ampliar os canais de distribuição e melhorar a cadeia de suprimentos, e o terceiro explorando programas de marketing para aumentar a conscientização, experimentações e compras. Os membros da equipe estabeleceram suas ambições para cada componente e estabeleceram métricas para acompanhar o progresso.

Eles identificaram todo o trabalho atual relacionado a essas áreas e decidiram como converter as atividades mais inovadoras em 25 equipes ágeis. Algum trabalho existente foi interrompido; alguns foram combinados e reconfigurados. Tudo foi coordenado usando princípios e práticas ágeis para priorizar atividades e desenvolver mapas flexíveis. A equipe de produtos, por exemplo, primeiro sequenciou uma lista de produtos a desenvolver e depois esboçou cenários para colaborar com parceiros terceirizados em cada um.

Johnson liderou a criação de uma estrutura de gerenciamento para o Projeto Fusão, composta por um estrelado gerente sênior do departamento de operações para liderar o projeto e outros três gerentes respeitados para servir como “donos da iniciativa” das 25 equipes ágeis. (Um dono de iniciativa – a pessoa responsável por entregar valor aos clientes internos e externos e ao negócio – geralmente vem de uma função de negócios com expertise vital para a iniciativa e divide seu tempo entre trabalhar com a equipe e coordenar com partes interessadas-chave, como clientes, executivos seniores e gerentes de negócios.)

Todos os quatro gerentes foram designados em tempo integral para o projeto. Os executivos da equipe de liderança ágil patrocinaram as partes da iniciativa relacionadas às suas áreas de expertise. Como patrocinadores, eles orientaram os donos das iniciativas, ajudaram-nos a tomar decisões difíceis de trade-off e a encontrar especialistas, e garantiram que os principais departamentos executasse as recomendações das equipes ágeis. (Para mais informações sobre como as equipes ágeis são estruturadas e operam, consulte “Adotando o Ágil”, HBR, maio de 2016.)

Enquanto isso, Johnson liderou os membros da equipe de liderança na elaboração de um manifesto ágil para orientar seus próprios comportamentos. (Veja o quadro “Manifesto de uma Equipe de Liderança Ágil.”) O documento serviria como uma espécie de estrela do norte para ajudá-los a manter o rumo e evitar retrocessos em suas interações com a equipe.

No passado, programas de “transformação” semelhantes eram gerenciados em tempo parcial por pessoas medíocres cujo tempo era relativamente fácil de liberar. Os programas falhavam consistentemente. Então, desta vez, a equipe de liderança decidiu dedicar alguns dos melhores e mais admirados gerentes da empresa ao esforço e projetar o trabalho começando pelo cliente. Eles também concordaram em dar aos líderes do Projeto Fusão qualquer suporte que eles solicitassem, usando reuniões diárias curtas (muitas vezes chamadas de stand-ups) para ajudar a remover impedimentos – um tópico que discutiremos abaixo.

Pelo menos uma vez por mês, Johnson pediu a todas as 25 equipes ágeis do Projeto Fusão para avaliar sua equipe de liderança quanto à aderência aos princípios do manifesto. Ele incentivou o CIO a instalar ferramentas de software que aumentassem a visibilidade das equipes ágeis em toda a organização, com o objetivo de minimizar o trabalho duplicado e aumentar a colaboração.

Ele incentivou a equipe de liderança, outros tomadores de decisão e outras equipes ágeis a usar o sistema para ver em tempo real o que todos estavam fazendo, qual era o backlog deles, o que planejavam realizar até quando e quais interdependências existiam entre as equipes. Ele fez questão de representar a voz do cliente em sessões de trabalho da liderança.

O CFO.

A diretora financeira de Johnson rapidamente se tornou uma das membros mais ativas da equipe de liderança ágil. Ela trabalhou em estreita colaboração com Johnson para focar as agendas das sessões de trabalho em decisões e obstáculos, e para destacar comportamentos inconsistentes com o manifesto de liderança. Ela aplicou ferramentas financeiras para ajudar a equipe de liderança ágil a construir e sequenciar o backlog corporativo de iniciativas. (O comitê executivo historicamente lutava para priorizar suas atividades e acabava tentando fazer muitas coisas ao mesmo tempo.)

A CFO ensinou aos líderes de todas as equipes ágeis a sequenciar suas atividades construindo um cenário financeiro simples: Quanto valor seria perdido se cada iniciativa começasse seis ou 12 meses a partir de agora em vez de hoje? Iniciativas que tinham o maior custo de atraso – seja porque os benefícios eram tão grandes ou porque oportunidades sazonais ou vantagens competitivas seriam desperdiçadas – subiram ao topo do backlog.

Seu trabalho mais importante estava em seu próprio domínio. Ela começou a reformular os processos de planejamento, orçamento e revisão – primeiro para o Projeto Fusão e depois para outras partes da empresa que estavam lidando com programas de inovação. Ela redefiniu os objetivos corporativos para refletir as novas prioridades. Ela criou novos relatórios financeiros para a iniciativa ágil estratégica.

Ela também encomendou equipes ágeis para desenvolver processos de planejamento e orçamento semelhantes aos usados por empresas de capital de risco com startups. Anteriormente realizados anualmente, os processos agora ocorreriam com mais frequência – pelo menos trimestralmente – mas seriam menos onerosos.

Em vez de depender estritamente de previsões financeiras, as equipes aumentariam a transparência das principais suposições, criariam maneiras de testá-las e identificariam impedimentos potenciais. Por exemplo, as equipes não apenas preveriam vendas; elas as dividiriam em número de clientes por ano, frequência de compras por ano, número de itens por compra e receita média por item. As suposições mais críticas e arriscadas poderiam ser testadas primeiro, e desvios das expectativas poderiam ser examinados e refinados. À medida que os dados começaram a chegar, os loops de feedback frequentes acelerariam as decisões para aumentar os ganhos e limitar as perdas, assim como no mundo do capital de risco.

O CHRO.

O chefe de recursos humanos concentrou-se em reformular o motor de talentos da empresa para impulsionar a transformação. Agora que as equipes ágeis estavam usando pessoas totalmente dedicadas em vez de alocações em tempo parcial, o CHRO precisava desenvolver novos caminhos de carreira e sistemas de recompensa apropriados para os membros da grande iniciativa ágil, juntamente com processos para preencher suas posições anteriores.

Para identificar os tipos de pessoas que deveriam ser contratadas ou realocadas e as habilidades que precisariam para ter sucesso, ele estudou a eficácia das equipes ágeis anteriores no departamento de TI, que havia adotado o ágil muito antes do resto da empresa (um fenômeno comum). Um determinante-chave do sucesso de uma equipe, ele descobriu, era seu dono da iniciativa, então ele analisou as características de pessoas bem-sucedidas versus mal-sucedidas nesse papel.

Ele desenvolveu programas de contratação, treinamento e coaching para desenvolver habilidades ágeis comuns em áreas de tecnologia e negócios. Ele esclareceu os direitos de decisão entre equipes ágeis e gerentes operacionais – uma fonte frequente de confusão em muitas transformações ágeis.

O CIO.

Como o departamento de TI tinha mais experiência com ágil, o CIO assumiu o papel de coach para a equipe de liderança ágil. Ele apontou quando os membros da equipe estavam seguindo princípios e práticas ágeis e quando estavam caindo em atalhos perigosos ou becos sem saída.

Ele também desenvolveu modelos que delineavam para equipes ágeis o que era necessário antes do lançamento. Para estar “pronto para começar”, cada equipe tinha que:

• identificar uma grande oportunidade de cliente;
• assumir a responsabilidade por resultados específicos;
• montar a equipe com especialistas dedicados e multidisciplinares; e
• comprometer-se a aplicar valores ágeis.
• Eles tinham que provar que podiam trabalhar autonomamente, criar protótipos rapidamente e colaborar de perto com os clientes, e
• tinham que ter o apoio de um patrocinador sênior.

O COO.

Este executivo assumiu o papel de diretor de integração, criando os processos que as equipes de inovação ágil e as unidades operacionais precisariam para trabalhar juntas e expandir. Por exemplo, ele garantiu que as equipes ágeis que projetavam novas estratégias de preços se conectassem regularmente com sua equipe de execução de preços, e que equipes que estudavam os produtos que os clientes diziam querer trabalhassem em estreita colaboração com seus gerentes de produtos. Ele liberou vários líderes seniores de seu departamento para o Projeto Fusão. Ele se comprometeu a treiná-los e a superar impedimentos operacionais.

O CMO.

O papel do diretor de marketing expandiu-se das atividades tradicionais de branding e publicidade para ajudar as unidades de negócios a identificar e priorizar oportunidades estratégicas. Ela consolidou relatórios fragmentados e frequentemente conflitantes de várias unidades de negócios em uma fonte centralizada de dados sobre segmentos de clientes, documentando seu tamanho, taxas de crescimento, necessidades em mudança e níveis de satisfação com a empresa e seus concorrentes.

Ela aumentou a frequência e a profundidade do feedback dos clientes, e trabalhou com o CIO para instalar tecnologias de ponta para aprendizado com comunidades de clientes. Ela também coletou informações sobre concorrentes, incluindo suas participações de mercado por segmento e suas atividades de inovação. Ela compartilhava essas informações com a equipe de liderança ágil semanalmente.

O problema do tempo

Pedir aos líderes seniores, que já estão completamente ocupados, para assumir as novas tarefas e ritmos que o ágil requer parece ser um passo grande demais. No entanto, o que Johnson e outros líderes ágeis descobriram é o seguinte: o ágil permite que os executivos de alto escalão deleguem muitas de suas atividades aos subordinados para que possam se concentrar no que apenas eles podem fazer.

Os executivos passam a entender que uma hora gasta revisando ou questionando o trabalho de gerentes operacionais experientes cria muito menos valor incremental do que uma hora investida no desenvolvimento de inovações cross-funcionais importantes – uma tarefa que esses gerentes operacionais não estão em posição de realizar.

Estudamos as agendas de três executivos seniores cujas empresas se tornaram organizações ágeis, quantificamos como eles gastavam seu tempo e depois os entrevistamos. Corremos os resultados por cerca de uma dúzia de outros executivos ágeis, e os resultados foram consistentes e reveladores.

No final da transição para o ágil (um processo de três anos para essas empresas), os líderes quadruplicaram o tempo gasto em estratégia (de 10% para 40%) e reduziram o tempo gasto em gerenciamento de operações pela metade (de 60% para 25%). O tempo gasto gerenciando talentos aumentou ligeiramente (de 30% para 35%).

Formas ágeis de liderar

Executivos seniores de grandes empresas sabem muito. Eles transbordam autoconfiança. Essas são as características que os ajudaram a ter sucesso, mas as mesmas características podem se tornar passivos: Alguns executivos acreditam que sabem mais do que realmente sabem; alguns emitem ordens sem ter todos os fatos.

Um ambiente ágil tem uma maneira de desafiar esses líderes. As pessoas que trabalham em equipes ágeis – mesmo que não ocupem posições altas na organização – provavelmente responderão às ordens com comentários como estes: “Essa pode ser a resposta certa, mas gostaríamos de testá-la primeiro.” Ou “Nossos dados mostram que os clientes não valorizam o recurso que você está propondo.” Ou “Tentamos essa ideia e a rejeitamos. Aqui está o motivo.”

O ágil, em suma, exige humildade dos líderes. Não queremos dizer uma falsa humildade, mas sim o tipo que acelera a aprendizagem e fortalece a confiança de cada membro da equipe. Pessoas humildes reconhecem a futilidade de prever o imprevisível e, em vez disso, constroem loops de feedback rápidos para garantir que as iniciativas permaneçam no caminho certo.

Eles entendem que boas ideias podem vir de qualquer pessoa, não apenas daqueles com o status mais alto. Eles veem seu trabalho como ajudar os membros da equipe a aprender e assumir responsabilidades, em vez de dizer a cada membro da equipe o que fazer e como fazer. Uma equipe de liderança ágil precisa adotar essas atitudes ou suas declarações soarão ocos.

Vamos agora analisar três exemplos desse tipo de mentalidade ágil e humilde na prática para ver como isso afeta tudo o que um líder ágil faz – incluindo o gerenciamento de operações, coaching e até governança administrativa.

Feedback rápido em todos os lugares.

As equipes de inovação ágil usam famosamente sprints curtos (intervalos de trabalho de uma a quatro semanas) e reuniões diárias para criar loops de feedback que identificam e resolvem impedimentos ao progresso o mais rapidamente possível. Johnson está levando esses loops de feedback para outro nível.

Cada uma das 25 equipes ágeis no Projeto Fusão se reúne às 8h30 para conversar por 15 minutos sobre os planos do dia e os gargalos potenciais. Às 8h45, os líderes das 25 equipes se encontram em três equipes-de-equipes para compartilhar perspectivas e resolver conjuntamente o maior número possível de problemas. Às 9h, os líderes dos três grupos – os donos da iniciativa – se encontram juntamente com o dono do Projeto Fusão para compartilhar seus resultados, resolver o máximo possível de problemas não resolvidos e se preparar para se reunir com a equipe de liderança ágil.

Às 9h15, os quatro se encontram com a equipe de liderança ágil para resumir os planos do dia e apresentar uma lista de decisões e impedimentos que precisam que a equipe de liderança ágil resolva. Nem todos os membros da equipe do C-suite conseguem participar de todas as reuniões, é claro, e as pessoas na estrada frequentemente participam por videoconferência. Mas a equipe reconhece que se reunir todos os dias para tomar decisões – por apenas 15 minutos – é essencial para evitar orientações confusas e conflitantes. Ao reservar esse tempo e forçar discussões com frequência, os executivos aceleram dramaticamente o ritmo das decisões.

Esse método está funcionando tão bem que Johnson está agora experimentando o processo em mais partes da organização, incluindo unidades de negócios e departamentos funcionais.
Isso é semelhante ao sistema de reuniões diárias que Marc Harrison, CEO da Intermountain Healthcare, usa para acelerar a melhoria em sua rede de hospitais e clínicas..

De comandar para treinar.

Como membro do conselho de administração e diretor de tecnologia da Bosch Power Tools, Henk Becker foi convidado a lançar a transformação ágil da divisão em 2016 como parte de uma iniciativa mais ampla em toda a empresa. Ele montou equipes ágeis que desenvolveram abordagens colaborativas consistentes com os valores e princípios ágeis.

Becker nos disse que teve que mudar a si mesmo à medida que as equipes mudavam suas formas de trabalhar. Alguns líderes corajosos começaram a lhe dar feedback de um tipo que ele nunca tinha ouvido antes. Eles lhe disseram que queriam ser liderados de forma diferente. Seu estilo de liderança, eles disseram, não estava trazendo o melhor das pessoas, nem posicionando a Power Tools para vencer no mercado. Eles citaram momentos em que ele minou a autoridade deles ou atrasou desnecessariamente o trabalho deles.

A experiência, ele diz, foi “um clique em meu cérebro e em meu coração”. Ele percebeu que precisava mudar sua atitude e seu comportamento. Então ele começou um processo de autorreflexão e pediu cada vez mais feedback. No início, as pessoas estavam duvidosas: isso era apenas uma moda passageira? Lentamente, Becker começou a construir confiança e ampliar o grupo de pessoas que lhe davam feedback.

Ele mudou seu foco para se concentrar no potencial de suas pessoas e da organização. Ele começou a usar linguagem positiva, perguntando “Como podemos?” em vez de se concentrar em por que algo não poderia ser feito. Ele se envolveu em comunicação bidirecional em vez de emitir direções unidirecionais. Para demonstrar seu comprometimento, ele desistiu de seu escritório e vaga de estacionamento.

Ele também parou de pedir às pessoas para fazerem apresentações em PowerPoint para ele; em vez disso, ele começou a confiar nas informações que eles já estavam usando. Levou tempo, ele diz, mas ele se tornou um líder diferente – o tipo que poderia orientar com sucesso uma transformação ágil. Becker é agora CEO da Bosch Power Tools.

De reuniões para sessões de trabalho.

Uma vez que Johnson e seu CFO ficaram confortáveis com os princípios e práticas ágeis, eles ficaram cada vez mais frustrados com reuniões de gerenciamento no estilo antigo. A maioria começava com objetivos pouco claros. As pessoas compartilhavam seus pensamentos sobre tópicos aleatórios em ordem aleatória.

Depois de horas de discussão, os participantes da reunião estavam em acordo aparente – mas quando chegava a hora de agir, os participantes frequentemente se recusavam a fazer o que os outros pensavam que haviam concordado em fazer. Eles diriam que as circunstâncias haviam mudado e que as ações propostas anteriormente agora eram impraticáveis.

Johnson eliminou o máximo possível de reuniões. Ele transferiu o restante de revisões tediosas de relatórios de atividades para sessões de resolução de problemas colaborativos. Ele começou cada sessão de trabalho com uma lista dos problemas a serem resolvidos e barreiras a serem removidas. Quando as decisões exigiam compensações difíceis entre várias funções, ele reuniu todas as pessoas-chave em “sessões de aglomeração” que tomavam decisões em horas em vez de semanas.

Ele ensinou os participantes a abordar problemas descrevendo as opções, avaliando as compensações, recomendando a opção preferida, delineando as suposições por trás dela, descrevendo as etapas de ação necessárias para testar as suposições e comunicando itens de ação explícitos para cada membro da equipe de liderança.

Executivos notaram a diferença.

Muitos se referiram ao “conflito construtivo” que substituiu a participação passiva. A equipe levou as discussões para decisões. O ritmo de decisão-a-ação aumentou. As pessoas saíram das sessões de trabalho com uma compreensão clara de suas responsabilidades e um compromisso maior com seus objetivos. Johnson encorajou as pessoas a criar mapas flexíveis que permitissem a todos visualizar o que seria realizado, em quanto tempo e por quem. Com o tempo, essa abordagem às reuniões se espalhou por toda a organização.

As equipes ágeis frequentemente citam liderança e cultura como as maiores barreiras para o dimensionamento bem-sucedido do ágil. Mas a maioria dos líderes não está lutando contra o ágil. Eles simplesmente não entenderam como ele se aplica aos seus papéis ou como desempenhar esses papéis de maneiras que aprimorem a agilidade.

A liderança ágil exige que os executivos criem um sistema cuidadosamente equilibrado que ofereça estabilidade e agilidade – um sistema que execute os negócios de maneira eficiente, mude os negócios de maneira eficaz e funda as duas atividades sem destruir ambos os elementos.

Uma equipe de liderança ágil vê o desenvolvimento do sistema ágil como uma iniciativa ágil – na verdade, como a mais vital de todas as iniciativas ágeis. Os executivos seniores aprendem a gerenciar a transição como uma equipe ágil. Eles o veem como um programa de melhoria contínua, não como um projeto com pontos finais previsíveis ou datas de conclusão fixas.

Eles percebem que ir muito devagar pode falhar em alcançar a velocidade de escape e que mudar muito rápido criará caos. Portanto, eles sequenciam e equilibram todos os componentes, reconhecem o valor de modelar comportamentos ágeis e apreciam que a maneira como tomam decisões será tão importante quanto as próprias decisões. Quando tudo funciona, eles melhoram os resultados dos negócios, liberam o potencial dos funcionários e aumentam a satisfação pessoal no trabalho.

Fonte:

HBR, maio – junho de 2020

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