Uma década atrás, quando ouvi pela primeira vez o termo “B Corp” — uma designação para empresas que se comprometem a buscar não apenas lucros, mas também um propósito — eu era cético. Na época, eu era o CFO da Cabot Creamery, uma das maiores cooperativas de laticínios dos Estados Unidos, e muitas perguntas passaram pela minha cabeça:
- Isso seria apenas mais uma certificação — como o selo de Leite Real e o selo de Vermont Real que já tínhamos conquistado?
- Os clientes que compravam nosso queijo e outros produtos realmente se importariam com esse novo rótulo?
- Que tipo de ônus isso colocaria sobre nossos agricultores, que, devido à nossa estrutura cooperativa, também eram nossos acionistas?
- Quanto trabalho isso criaria para os funcionários?
- Quanto isso nos custaria — inicialmente e anualmente?
- E por que diabos isso se chamava B Corp quando poderia ser A?
Isso fazia tudo o que já produzíamos parecer produto de segunda categoria.
Roberta MacDonald, chefe de marketing da Cabot, foi quem me apresentou o conceito. Ela explicou que se tornar uma B Corp significava servir não apenas aos acionistas, mas também ao meio ambiente, à comunidade, aos funcionários e aos consumidores. Teríamos que alcançar uma pontuação acima de um determinado nível em uma série de medidas de ambiental, social e governança (ESG) delineadas pela B Lab, uma organização sem fins lucrativos fundada em 2006 para promover o crescimento de empresas com missões específicas. Para nós, isso envolveria garantir que nossas fazendas, fábricas e canais de distribuição fossem de baixo desperdício e eficientes em termos de energia e que nossos animais fossem bem tratados; apoiar as cidades e municípios onde operávamos; proporcionar um ambiente de trabalho saudável e benefícios justos aos nossos funcionários; e cuidar profundamente de nossos produtos e clientes.
Naquela conversa, Roberta me lembrou que a Cabot já estava comprometida com todas essas coisas; de fato, ela nos havia persuadido a adotar metas e relatórios de sustentabilidade vários anos antes. Ela reconheceu que apenas cerca de 200 empresas haviam alcançado o status de B Corp até aquele ponto, mas apresentou um argumento convincente para nos juntarmos a elas. Seu discurso foi mais ou menos assim: “Isso adere perfeitamente aos nossos valores, e será muito importante no futuro. Pode não ser popular entre os clientes imediatamente, mas eventualmente todas as corporações precisarão operar dessa maneira.” Além disso (e isso era importante para um CFO), “podemos cobrir isso dentro do nosso orçamento existente.”
Eu estava convencido. Pedimos a Rich Stammer, que era então o CEO, para se juntar à nossa conversa, e ele logo concordou. Decidimos nessa mesma reunião ir em frente. Como isso não envolveria mudanças fundamentais em nossas práticas comerciais existentes, não precisávamos consultar nosso conselho: 14 agricultores eleitos por seus pares. Mas logo ganhamos o endosso deles também, e Roberta e sua equipe, com a ajuda de um diretor que já havia trabalhado como advogado, iniciaram o processo.
Levou dois anos para sermos avaliados em todas as métricas e superar alguns obstáculos legais relacionados ao nosso status de cooperativa. Então, em 2012, os analistas de padrões da B Lab nos certificaram oficialmente como uma B Corp. Não celebramos com nenhuma pompa, mas para a equipe executiva foi um reconhecimento significativo. Sempre fomos uma empresa determinada a fazer a coisa certa. Essa foi a afirmação dessa missão e uma grande parte do motivo pelo qual eu estava orgulhoso de assumir o papel de CEO da Cabot em 2015.
Ao longo dos anos, aprendemos muitas coisas ao assumir projetos de sustentabilidade como esse. A primeira lição é encontrar (e ouvir) pessoas que têm um talento para prever o futuro. Para nós, em questões de ESG, essa era a Roberta. Segundo, não tenha medo de liderar o grupo: é melhor identificar suas próprias métricas significativas — e tê-las prontas quando os stakeholders começarem a perguntar — do que correr atrás. Terceiro, saiba que o sucesso realmente vem de focar no bem comum em vez de no enriquecimento de certos grupos. Grandes coisas vêm do trabalho conjunto.
Cooperação desde o início
Há pouco mais de um século, em 1919, um grupo de agricultores em Cabot, Vermont, enfrentava um problema: eles estavam produzindo mais leite do que a comunidade local poderia consumir. Então, eles tiveram uma ideia brilhante: se agrupassem o excedente e o transportassem para outras cidades, ou o transformassem em produtos de maior durabilidade, como manteiga e queijo para distribuição mais ampla, poderiam gerar uma renda saudável e dividi-la entre si. Assim nasceu a cooperativa Cabot.
Na década de 1940, o grupo, então com 56 fazendas, adicionou uma instalação de produção de queijo, e nas décadas de 1960 e 1970, com capacidade aumentada de ainda mais fazendas, começou a produzir produtos cultivados — creme azedo e queijo cottage. Mas esses produtos eram vendidos localmente — num raio de cerca de 40 milhas e para algumas áreas de esqui e restaurantes em Vermont, nenhum dos quais anunciava o uso do queijo Cabot. No início dos anos 1980, a cooperativa, que então compreendia cerca de 500 fazendas, finalmente começou a comercializar para grupos de serviços alimentícios em Boston. Mas só em 1989 percebeu que seus produtos tinham um potencial de crescimento muito maior.
Percebendo que o queijo Cabot era de qualidade superior ao dos concorrentes, a cooperativa decidiu inscrevê-lo em uma competição nacional, onde foi nomeado o melhor cheddar dos Estados Unidos em 1989. A recessão subsequente deixou Cabot com pouco dinheiro para marketing para capitalizar o prêmio, mas isso mudou em 1992, quando se fundiu com a Agri-Mark, uma cooperativa maior, de 1.000 fazendas. O grupo mais amplo (que é oficialmente chamado de Agri-Mark Family Dairy Farms, embora ainda nos refiramos a nós mesmos como Cabot) conseguiu expandir seus produtos além de Vermont e Boston para outras áreas do nordeste dos Estados Unidos.
Nossa cooperativa agora inclui 900 fazendas (muitas fazendas fecham quando ninguém da próxima geração assume o controle) abrangendo Maine, Vermont, New Hampshire, Massachusetts, Rhode Island, Connecticut e Nova York. O conselho de diretores se reúne por dois dias a cada mês para revisar táticas e estratégias e compartilhar melhores práticas. Isso é o que eu amo na estrutura cooperativa: embora cada fazenda opere como um negócio independente fornecendo nossas instalações de produção conjuntas, nossos membros colaboram para o benefício do grupo. Se houver um problema em qualquer lugar, eles correm para se apoiar mutuamente.
No entanto, quando os fornecedores são acionistas, eles têm o poder de colocar a equipe de gestão em uma posição complicada. Nossos agricultores fornecem leite de alta qualidade; eles poderiam votar para se pagar bem acima das taxas de mercado. Mas eles entendem que, para a cooperativa sobreviver e prosperar a longo prazo, nossos produtos de marca devem ser precificados competitivamente o suficiente para sustentar a demanda do cliente.
Pessoalmente, adoro ter esses agricultores como meus chefes. Aprecio o fato de que as pessoas que fazem o trabalho mais duro e mais pesado, cuidando e ordenhando suas vacas todos os dias, são as que mais lucram com nosso negócio. Estou feliz que as funções de produção, distribuição e marketing que supervisiono forneçam a eles um mercado seguro. Sei que eles entendem nossos produtos profundamente; eles são nossos melhores vendedores. E aplaudo seu compromisso de longa data com a proteção de suas terras, animais e localidades, tratando as pessoas que trabalham para eles (em suas fazendas e em todo o nosso negócio) como família e fornecendo aos nossos clientes leite e queijo de primeira qualidade.
Entrei na empresa em 2004 e, no meu segundo ano, a cooperativa teve prejuízo. Tinha sido um ano difícil para os agricultores também. Se isso tivesse acontecido no meu empregador anterior, a IBM, suspeito que a administração teria demitido milhares de pessoas. Mas nunca esquecerei como os proprietários-agricultores da Cabot reagiram em nossa reunião anual ao entrarmos no vermelho. Um perguntou: “Como os funcionários [nas instalações de produção] estão se sentindo? Porque sabemos que eles têm trabalhado muito.” Literalmente não houve pensamento de cortar pessoal. No final da sessão, a equipe executiva recebeu uma ovação de pé.
Nosso grande impulso à sustentabilidade
Embora a Cabot sempre tenha operado com respeito às questões de ESG, começamos um impulso mais deliberado em direção à sustentabilidade em meados dos anos 2000. Nessa época, eu havia avançado de vice-presidente da divisão de produtos com marca Cabot para SVP de finanças da divisão comercial, que incluía Cabot, queijo McCadam e produtos de soro de leite Agri-Mark. Roberta reuniu-nos—Richard, eu, nossos chefes de fabricação, alguns membros de sua equipe e um consultor externo—para uma séria reunião de planejamento.
Lembro-me vividamente da reunião. Ela jogou na mesa algo como 30 relatórios de sustentabilidade corporativa—documentos preparados anualmente por grandes empresas como GE e IBM e menores como Green Mountain Coffee Roasters (agora uma marca da Keurig Dr Pepper)—e nos disse que precisávamos de algo semelhante: relatórios financeiros já não eram suficientes. Ela explicou que um relatório ESG não ficaria sob o marketing. Era um imperativo operacional.
Isso soava como algo muito difícil para nós, e nossos grandes distribuidores—Walmart e Costco—não estavam nos pedindo para fazer isso na época. Mas, antecipando a conversa que mais tarde teríamos sobre nos tornarmos uma B Corp, Roberta e o consultor nos convenceram de que isso era uma oportunidade, não um ônus—uma chance de traçar proativamente nosso próprio caminho em vez de eventualmente sermos forçados a seguir o fluxo. Eles também argumentaram que o resultado líquido não seria um aumento significativo nos custos de agricultura e fabricação, a maior parte dos quais sabíamos que não poderíamos repassar aos clientes. Isso realmente nos ajudaria a criar um negócio mais eficiente, levando a lucros maiores a longo prazo.
Roberta sempre foi uma visionária: em 1995, ela previu que a demanda por produtos orgânicos dispararia. Embora estivéssemos muito adiantados e depois desistíssemos do negócio muito cedo, o mercado acabou provando que ela estava certa—o que significava que eventualmente voltaríamos a investir. Suspeitávamos que em seu novo impulso para rastreamento e relatórios de sustentabilidade, seus instintos ainda eram bons e seu timing havia melhorado.
Então, apoiamos ela. A Cabot iria se tornar uma organização muito melhor e mais transparente em termos de tudo, desde nosso tratamento de vacas e campos até nossas emissões de fazendas, fábricas e transporte.
Na próxima reunião anual, passamos cerca de uma hora falando sobre expandir nossas ambições e educando nossos membros sobre essas questões. Explicamos que precisávamos ser capazes de responder aos clientes que perguntavam: “De quais fazendas e fábricas vem este produto lácteo e quais são seus valores?”
Nossos agricultores criaram um comitê de sustentabilidade que desde então revisou e compartilhou novas ideias e discutiu o que é viável, o que não é e o que poderia ser no futuro. Também nomeamos um diretor de sustentabilidade que trabalha com os agricultores para manter o melhor cuidado animal (desde o manejo até a alimentação e antibióticos), adotar práticas de gestão de terras mais ecológicas e instalar aerogeradores, painéis solares e biodigestores. (Alguns deles agora geram tanta energia que adicionam eletricidade à rede em vez de consumir dela.) A pessoa atualmente neste papel, Jed Davis, também rastreia nosso progresso em pegada de carbono e outras métricas e avalia o impacto de qualquer novo projeto de capital que estamos debatendo.
Esse trabalho compensou em apenas alguns anos. Quando o Costco nos procurou em 2009 perguntando sobre um programa de sustentabilidade, pudemos dizer: “Sim, temos um. Gostaria de ver nossas pontuações?” Quando os filhos de Sam Walton começaram a instar o conselho do Walmart a solicitar que seus fabricantes se engajassem no ESG, a empresa também apreciou nosso compromisso com a B Corp (já havíamos sido nomeados seu melhor fornecedor de laticínios comanaged em 2002). Nosso queijo agora é vendido em todas as lojas do Walmart e Costco nos Estados Unidos, e em supermercados de norte a sul da Costa Leste.
O próximo passo foi começar a alimentar nossas fábricas com gás natural em vez de óleo, às vezes instalando estações de conversão quando nossos locais não possuíam tubulações. Teríamos adorado pular diretamente para energia eólica ou solar, mas as tecnologias atuais não produzem energia suficiente para um local de fabricação. Completamos a iniciativa de gás natural em 2015 a um custo de mais de $5 milhões, mas o resultado foi uma redução de 40% em nossa pegada de carbono e economia anual de $4 milhões, porque o óleo era muito mais caro. À medida que mais linhas de gás alcançam mais instalações, também estamos usando menos caminhões para transporte. Adotamos o mantra “Reduzir, reutilizar e reciclar” a sério. Outro exemplo é como lidamos com o leite. Uma vez que nossas vacas o produzem, tomamos cuidado para usar cada componente dele. Uma parte vai para o queijo. Do soro que resta, filtramos a proteína do soro para venda a consumidores voltados para fitness, e permeado e lactose, que vão para ração animal. Finalmente, purificamos a água restante para uso em nossas instalações. Há cerca de vinte anos, esses outros componentes eram despejados de volta à terra e eventualmente acabavam nos rios. Nossa abordagem atual é muito melhor para o meio ambiente e para nosso negócio.
Elevando o nosso jogo
Quando decidimos embarcar no processo B Corp, sabíamos que poderíamos satisfazer muitos dos critérios estabelecidos pelo Conselho Consultivo de Padrões da B Lab em suas cinco categorias: governança, ambiente, trabalhadores, comunidade e clientes. Mas também sabíamos que seria árduo provar que poderíamos marcar todas as caixas em todas as áreas; em algumas, como práticas dos fornecedores, precisaríamos fazer um pouco mais do que estávamos fazendo. Quando apresentamos nossa pontuação inicial aos analistas de padrões da B Lab, tínhamos o suficiente para nos qualificar—um total de 82,4 pontos (apenas acima do mínimo de 80 pontos necessário, mas bem acima da pontuação média de 50,9 para todas as empresas que tentam)—e isso foi gratificante.
Agora, no entanto, nosso objetivo é continuar elevando nossos números cada vez mais. A cada dois anos voltamos à B Lab para relatar nosso progresso; nossa pontuação atual é de 92,7. Nossas maiores pontuações vêm na categoria trabalhadores, notavelmente em benefícios e compensações; na categoria comunidade, por envolvimento local e criação de empregos; e na categoria ambiente, por transporte, distribuição e fornecedores, e uso de terra, planta e escritório. Agora existem cerca de 2.500 B Corps em mais de 50 países, e os principais pontuadores são listados no site da B Lab todos os anos. Olhamos para verdadeiros líderes como a Patagonia, com pontuações em algumas categorias que são 20 ou 25 pontos acima das nossas, e usamos isso como motivação para melhorar ainda mais.
A competição dentro do grupo é saudável. Espero que também tenhamos inspirado outros na indústria alimentícia a seguir nossos passos. Nenhum no setor de laticínios fez isso ainda, mas sei de outra cooperativa que está tentando. A Unilever, que possui o sorvete Ben & Jerry’s e o fabricante de produtos de limpeza ecológicos Seventh Generation, transformou esses negócios em unidades independentes para que pudessem se qualificar como B Corps. A Danone fez o mesmo com várias de suas entidades.
Há mais de um ano, um fornecedor da Ben & Jerry’s veio me pedir conselhos sobre como se tornar um B Corp. O grupo estava motivado, mas preocupado com a superação de certos obstáculos. Doze meses depois, ele teve sucesso. Meu conselho para outras organizações que desejam buscar o status de B Corp ou simplesmente se comprometer com a sustentabilidade é este: Apenas comece.
Confie naqueles funcionários orientados para o futuro que estão dizendo que isso é importante. Não tenha medo de ser o primeiro em sua indústria, setor ou país, ou a primeira organização de seu tamanho a fazê-lo. Analise sua pegada de carbono e comece a reduzi-la. Encontre maior eficiência reutilizando e reciclando.
Compare seus benefícios aos funcionários com os melhores lugares para trabalhar do mundo. E acompanhe o impacto que você está tendo nas comunidades e nos clientes.
Em seguida, comece a conversar com seus fornecedores sobre todas as mesmas questões para que você possa trazer um grupo inteiro de pessoas para essa missão.
Nosso foco no bem comum tem sido verdadeiramente um líquido positivo para nosso negócio. Isso energiza toda a operação da Cabot — do celeiro de ordenha à planta de fabricação de queijo, ao supermercado e à cozinha do cliente. Quando levamos nossos agricultores para Nova York a um fornecedor de alimentos como o Zabar’s e os fazemos contar nossa história — sobre ser tanto uma cooperativa quanto uma B Corp — os compradores adoram.
Da última vez que fizemos isso, vendemos o equivalente a uma semana de queijo em uma tarde. Algumas pessoas nos disseram: “Nunca mais vou comprar outro queijo.” Isso se traduz em um poder de precificação muito modesto: sabor superior (respaldado por mais de 150 prêmios de sabor) mais uma missão sustentável pode não justificar um dólar a mais, mas um extra de dez centavos é provavelmente razoável.
Mais importante, isso nos rende uma demanda elevada e lealdade aumentada. Desde 2013, nossas vendas de produtos lácteos aumentaram dezenas de milhões de libras. Pode soar como um clichê, mas a cooperativa Cabot Creamery é a prova de que propósito e lucros andam juntos, assim como nossos agricultores. Todos esperamos que os movimentos de sustentabilidade e B Corp continuem a crescer.
Fonte:
Periódico HBR, Maio – Junho de 2020
Sobre o autor:
Em 2015, Ed Townley tornou-se o CEO da Cabot Creamery, a renomada produtora de laticínios e queijos de Vermont. Ex-contador que começou sua carreira na IBM, Townley não tinha experiência em agricultura ou fabricação de queijos. Mas, antes de assumir como CEO, ele passou a década anterior em vários cargos na Cabot — a maior cooperativa de laticínios do nordeste dos Estados Unidos — incluindo os cargos de CFO, COO e vice-presidente sênior de operações financeiras.
Townley foi promovido tanto por sua reputação pessoal quanto por sua competência profissional. Por razões que se tornariam aparentes, “honestidade e integridade foram os dois principais critérios” da diretoria da Cabot na busca por um novo líder, diz Townley. Ele seria imediatamente testado em ambas as frentes.