Vamos voltar 4 anos no tempo e fazer uma rápida análise histórica:
O ano era 2020. Quase todos os executivos, analistas e consultores trabalhavam em casa – via home office – e isso afetou todo o contexto da publicação de julho/agosto de 2020 do periódico Harvard Business Review – HBR.
Normalmente, os artigos que são publicados nessas edições bimestrais começam a ganhar conteúdo 4 ou 6 meses antes de sua publicação final. Uma ideia de um artigo ou estudo tão importante, que será publicado num periódico tão renomado (HBR), precisa de aprovação, planejamento, entrevistas com CEOs etc. Por isso nós não vimos muitas menções à emergência sanitária da Covid19 nas edições anteriores da HBR, de março/abril e maio/junho de 2020.
Mas tudo mudou para a edição de julho/agosto de 2020. Numa tentativa de imaginar o mundo pós-Covid, mas ainda no meio do olho do furacão, os editores e escritores da HBR se reuníam por videoconferência e tentavam entender o que estava acontecendo, e o que poderia melhorar ou piorar.
Obviamente o exercício da futurologia é quase uma perda de tempo, e nesses momentos o ideal é ter muita cautela e pensar 10 vezes antes de publicar qualquer prognóstico.
A futurologia pode ser apenas uma superstição, mas os grandes estrategistas precisam, e usam ferramentas que podem ser muito úteis, e nessa edição essa ferramenta foi abordada com mais profundidade: trata-se do Planejamento de Cenários – Leia mais sobre esse tema no artigo completo: Aprendendo com o futuro: como formular estratégias robustas em tempos de profunda incerteza.
Naqueles meses de maio/junho do lockdown de 2020, ninguém imaginava que 2 anos depois o mundo enfrentaria outra crise, agora iniciada na Europa Oriental com a invasão da Ucrânia pela Rússia, causando uma desconfiguração do mercado mundial de gás natural e uma nova pressão inflacionária derivada daquela guerra.
E quando todos achavam que a inflação causada pela guerra na Ucrânia estava arrefecendo em 2023, outra grande crise surge, agora no Oriente Médio. Em outubro, terroristas do Hamas atacaram Israel, que rapidamente revidou com uma ofensiva na Faixa de Gaza. O canal de Suez, próximo de Israel, virou rota arriscada para o trânsito de grandes navios de carga, o que voltou a pressionar os preços e a inflação mundial devido à necessidade de grandes navios contornarem todo o continente africano em suas viagens rumo à Europa.
Mas as crises não pararam.
Em pleno mês de março de 2024, o Brasil sofre com outra ameaça, uma epidemia de Dengue, uma doença do século passado que continua fazendo vítimas em todos os verões, e segundo alguns pesquisadores da Fapesp e da Fiemge poderá gerar entre 15 e 20 bilhões de reais de prejuízo para a economia brasileira.
Isso sem falar do surgimento de Ferramentas de inteligência Artificial, como o ChatGPT por exemplo, que estão permitindo o desligamento (layoff) de milhares de funcionários de empresas de tecnologia em todo mundo, começando pelas big techs nos EUA.
Realmente, os últimos anos não tem sido fáceis para os administradores, gerentes e funcionários conhecidos como white-collar workers, que são aqueles colaboradores do “colarinho branco”.
Naquela histórica edição de julho de 2020, a HBR publicou vários artigos tentando fornecer um norte, uma esperança e ferramentas de análise para administradores e gerentes poderem olhar além da emergência imediata que eles sofriam em 2020.
Eis os títulos dos artigos dessa edição:
Emergindo da Crise
Aprendendo com o Futuro – como criar uma estratégia robusta em tempos de profunda incerteza.
Em tempos de grande incerteza, é difícil formular estratégias. Os líderes não podem se basear na experiência para lidar com desenvolvimentos que ninguém jamais viu antes. No entanto, as decisões que tomam agora podem ter ramificações por décadas. A prática da previsão estratégica oferece uma solução. Seu objetivo não é prever o futuro, mas ajudar as organizações a vislumbrar múltiplos futuros de maneiras que lhes permitam perceber e se adaptar à mudança.
Sua ferramenta mais reconhecível é o planejamento de cenários. Para usá-lo bem, as organizações devem imaginar uma variedade de futuros, identificar estratégias necessárias para cada um deles e começar a implementar essas estratégias agora. Mas exercícios isolados não são suficientes: os líderes devem institucionalizar esse processo, construindo um elo dinâmico entre o pensamento sobre o futuro e a ação no presente.
Leia o artigo na íntegra e conheça mais detalhes sobre a técnica de planejamento de cenários.
Outros artigos dessa edição:
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a encontrar significado.
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mobilizando energia e comprometimento.
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Frase de destaque no índice de artigos:
“Surgiu essa crise, e tínhamos um produto que realmente poderia ajudar as pessoas a passarem por ela.”
STEWART BUTTERFIELD, CEO da Slack fala sobre a adaptação em resposta a crise global da Covid19 e como o aumento global na demanda durante a pandemia destacou a prontidão da empresa.
Confira nesse artigo o contexto dessa frase do Stewarty Butterfield
Fonte desses artigo:
Análise do Editor do portal BH1 (Everton Ferretti) com traduções do ChatGPT e conteúdo publicado originalmente em inglês no periódico Harvard Business Review – HBR.
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