Categoria: Liderança

“Uma das disciplinas mais difíceis nos negócios e na vida é desmantelar o que você construiu para construir algo melhor – e saber quando fazer isso, especialmente se tudo estiver indo bem.

Continuar lendo O fundador e ex-CEO da Qualtrics, uma empresa de tecnologia em ascensão, escreve sobre reinventar um negócio já bem-sucedido.

Qual a fórmula mais eficiente do trabalho híbrido (presencial/remoto)?

Artigo publicado em maio de 2021. Desde a pandemia, as empresas têm adotado rapidamente as tecnologias do trabalho virtual – e os funcionários estão percebendo as vantagens de mais flexibilidade quanto ao local e horário de trabalho. À medida que os líderes reconhecem o que é possível, eles estão abraçando uma oportunidade única na vida para redefinir o trabalho usando um modelo híbrido presencial/remoto.

Para fazer essa transição com sucesso, eles precisarão projetar arranjos de trabalho híbridos levando em consideração as preocupações individuais dos humanos, não apenas as institucionais. Isso requer que as empresas abordem o problema a partir de quatro perspectivas diferentes:

1. empregos e tarefas;
2. preferências dos funcionários;
3. projetos e fluxos de trabalho; e
4. inclusão e justiça.

Os líderes também precisam conceituar novos arranjos de trabalho ao longo de dois eixos: lugar e tempo. Milhões de trabalhadores ao redor do mundo neste ano fizeram uma mudança repentina de estar restritos ao local (trabalhando no escritório) para estar sem restrições de local (trabalhando em qualquer lugar).

Os funcionários também experimentaram uma mudança ao longo do eixo do tempo, passando de trabalhar sincronicamente com outros das 9 às 17 horas para trabalhar de forma assíncrona sempre que escolherem. Se os líderes e gerentes conseguirem fazer com sucesso a transição para um modelo de trabalho em qualquer lugar e a qualquer momento, o resultado será vidas profissionais mais significativas e produtivas.

Leia o artigo na íntegra e conheça mais detalhes sobre o trabalho remoto / híbrido.

Frase de destaque no índice de artigos:

“Estamos comprometidos com o ritmo correto; somente avançaremos conforme a ciência nos permita”

Artigo que exibe a frase em destaque acima:

O CEO da Pfizer fala sobre o desenvolvimento de uma vacina em tempo recorde

Em 19 de março de 2020, enquanto a Covid-19 se espalhava pelo mundo, Bourla desafiou todos na Pfizer e em seu parceiro BioNTech – uma empresa alemã focada em imunoterapias contra o câncer – a “tornar o impossível possível”: desenvolver uma vacina mais rapidamente do que qualquer outra pessoa antes, idealmente dentro de seis meses e certamente antes do final do ano.

Menos de oito meses depois, em um domingo, 8 de novembro, eles descobriram que haviam conseguido: Seus ensaios combinados das fases dois e três mostraram uma taxa de eficácia de 95%. Na primavera, graças ao trabalho deles e ao das outras empresas cujas vacinas foram autorizadas, 300 milhões de doses deveriam estar disponíveis em todo o mundo.

Foi necessário um desafio à altura da missão Apollo, pensamento fora da caixa, cooperação entre empresas, libertação da burocracia e, acima de tudo, trabalho árduo de todos na Pfizer e na BioNTech para alcançar o que fizeram em 2020.

Organizações de qualquer tamanho ou em qualquer setor podem aprender com essas estratégias para resolver seus próprios problemas e produzir trabalhos importantes que beneficiem uma ampla parcela da sociedade.

Confira nesse artigo completo o contexto dessa frase do Albert Bourla

Ao projetar arranjos de trabalho flexíveis (ou híbridos), concentre-se nas preocupações individuais dos seres humanos, não apenas nas preocupações institucionais. Continuar lendo Qual a fórmula mais eficiente do trabalho híbrido (presencial/remoto)?

Em 19 de março de 2020, enquanto a Covid-19 varria o mundo, desafiei todos na Pfizer a “tornar o impossível possível”: desenvolver uma vacina mais rapidamente do que qualquer pessoa já havia feito antes, idealmente dentro de seis meses e certamente antes do final do ano. Uğur Şahin, o CEO de nosso parceiro BioNTech – uma empresa alemã focada em imunoterapias contra o câncer – fez o mesmo com sua equipe. Continuar lendo O CEO da Pfizer fala sobre o desenvolvimento de uma vacina em tempo recorde

A arte da persuasão nas empresas

Vivemos em uma era de polarização. Muitos de nós podem estar se perguntando como persuadir as pessoas a repensar suas posições e opiniões. O autor desse artigo é um psicólogo organizacional, que passou tempo com várias pessoas que conseguiram motivar o notoriamente autoconfiante Steve Jobs a mudar de ideia e analisou a ciência por trás de suas técnicas.

Alguns líderes são tão seguros de si mesmos que rejeitam boas opiniões e ideias dos outros e se recusam a abandonar as suas próprias ruins. Mas, ele escreve, “é possível fazer com que até mesmo as pessoas mais autoconfiantes, teimosas, narcisistas e desagradáveis abram suas mentes”.

O autor oferece algumas abordagens que podem ajudá-lo a incentivar um sabe-tudo a reconhecer quando há algo a ser aprendido, um colega teimoso a fazer uma inversão de marcha, um narcisista a mostrar humildade e um chefe desagradável a concordar com você.

Leia o artigo na íntegra e conheça mais detalhes sobre a persuasão nas empresas.

Frase de destaque no índice de artigos:

“A sucessão iminente do CEO era o nosso foco… mas também discutimos a próxima sucessão — antes mesmo de Ajay ter o cargo.”

Artigo que exibe a frase em destaque acima:

O ex-presidente e o atual presidente do conselho da Mastercard fala sobre a sucessão estratégica do CEO

Como presidente de uma corporação multinacional de capital aberto, é difícil contemplar a substituição de um CEO carismático e visionário que triplicou a receita da sua organização, aumentou seu lucro líquido seis vezes e fez a empresa crescer de uma capitalização de mercado de US$ 30 bilhões para US$ 300 bilhões durante seus 10 anos de mandato. Como executivo-chefe, talvez seja ainda mais difícil pensar em como se substituir por alguém que você acredita que fará o trabalho melhor do que você nos próximos dez anos. Mas a Mastercard encontrou uma maneira de abordar sua mais recente transição de CEO de maneira cuidadosa e sistemática, seguindo várias regras:

• Ela lançou uma rede ampla, considerando mais de 40 funcionários internos e alguns candidatos externos destacados.
• Comprometeu-se com a inclusão na tomada de decisões, pedindo a participação de todo o conselho.
• Insistiu em resolver os problemas do amanhã, não os de hoje, ao esclarecer que tipo de novo líder era necessário.
• Concentrou-se no desenvolvimento e retenção de todas as suas estrelas atuais e futuras – não apenas preenchendo o cargo de topo.

Por fim, os autores se comprometeram a manter suas mentes abertas e suas opiniões pessoais para si mesmos – enquanto desencorajavam preferências precoces e pensamento de grupo entre os diretores – até um debate final franco e decisivo.

Confira nesse artigo o contexto dessa frase do CEO da Mastercard

Lições de psicologia – e das pessoas que conseguiram influenciar Steve Jobs

A lenda de Steve Jobs é que ele transformou nossas vidas com a força de suas convicções. A chave de sua grandeza, conta a história, era sua habilidade de dobrar o mundo à sua visão. A realidade é que grande parte do sucesso da Apple veio da equipe dele o convencendo a repensar suas posições. Se Jobs não tivesse se cercado de pessoas que sabiam como mudar sua opinião, talvez ele não tivesse mudado o mundo. Continuar lendo A arte da persuasão nas empresas

Nós nos conhecemos pela primeira vez em abril de 2009. A Mastercard estava em busca de um novo CEO em meio a uma crise financeira global. Um de nós (Rick) era presidente do conselho e liderava a busca; o outro (Ajay) era um executivo do Citigroup sugerido como candidato potencial. Este primeiro encontro, marcado para uma tarde de primavera na casa de campo de Rick em Sussex, Inglaterra, destinava-se a determinar se Ajay poderia ser adequado para a Mastercard e vice-versa. Rapidamente se transformou em uma sessão de estratégia. Conversamos sobre como a empresa e nossa indústria estariam daqui a dois, cinco, 10 e 20 anos no futuro e como desenvolveríamos a cultura, o talento e as equipes para ter sucesso.  Continuar lendo O ex-presidente e o atual presidente do conselho da Mastercard fala sobre a sucessão estratégica do CEO

As regras para a coopetição

“Coopetição” – cooperar com um concorrente para alcançar um objetivo comum ou se destacar – vem ganhando destaque há três décadas. No entanto, muitas empresas se sentem desconfortáveis com o conceito e ignoram as oportunidades promissoras que ele apresenta.

Neste artigo, dois professores que ajudaram a introduzir essa abordagem oferecem um framework para decidir se deve-se ou não se unir a um concorrente, baseando-se em exemplos da Apple e Samsung, DHL e UPS, Ford e GM, e Google e Yahoo. Seu conselho: Comece analisando o que cada parte fará se optar por não cooperar e como isso afetará a dinâmica da indústria. Às vezes, trabalhar juntos é uma vitória clara, mas mesmo que não seja, pode ser melhor do que permitir que outra pessoa assuma seu lugar no negócio – o que poderia deixá-lo em desvantagem.

Em seguida, é crucial descobrir como cooperar sem revelar sua “receita secreta” – suas vantagens atuais. Depois de fazer isso, você precisará elaborar um acordo que esclareça claramente o escopo do negócio, quem está no comando, como o arranjo poderia ser desfeito se necessário, e como os ganhos serão divididos. Você também terá que gerenciar a resistência dentro de sua própria empresa e alterar as mentalidades internas.

A coopetição requer flexibilidade mental, mas as empresas que a desenvolvem podem ganhar uma vantagem importante.

Leia o artigo na íntegra e conheça mais detalhes sobre a coopetição.

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“Somos uma empresa com 160 anos de idade que tem como objetivo estar aqui por mais 160 anos.”

Artigo que exibe a frase em destaque acima:

A antiga CEO da Guardian fala sobre o uso de valores para impulsionar o planejamento estratégico

Quando o Furacão Sandy atingiu a costa do meio-Atlântico, em outubro de 2012, milhares de funcionários da Guardian em Nova York e Nova Jersey foram afetados, e a sede da empresa foi inundada por cinco pés de água. Dois dias depois, todos os membros da equipe foram contabilizados; alguns foram hospedados em quartos de hotel, outros foram fornecidos com geradores, e a Guardian criou um fundo para cobrir os custos relacionados ao furacão dos funcionários.

Essa experiência ensinou Mulligan a pensar ainda mais a longo prazo do que ela sempre havia feito: Quais eram todas as coisas que poderiam dar errado e como a empresa poderia se proteger delas? O que poderia dar certo se a Guardian estivesse pronta para aproveitar as oportunidades apresentadas?

A tecnologia se tornou uma prioridade máxima: a empresa migrou muitas aplicações para a nuvem e modernizou as ferramentas de produtividade dos funcionários. Ela construiu uma operação de análise de dados do zero e requalificou atuários para serem analistas. O trabalho remoto tornou-se comum na Guardian. E seus líderes anteciparam outros dois problemas importantes para as organizações: diversidade, equidade e inclusão, e a economia GIG.

Confira nesse artigo o contexto dessa frase da Deanna Mulligan

Resumo do artigo

O contexto

A ideia de que concorrentes às vezes devem cooperar entre si continuou a ganhar força desde que foi inicialmente explorada na década de 1990.

O problema

Mesmo assim, executivos que não se sentem confortáveis com a “coopetição” deixam de aproveitar oportunidades promissoras.

Sugerindo um caminho para agir

Comece analisando o que cada parte fará se não cooperar e como essa decisão afetará a dinâmica da indústria. Às vezes, a cooperação é claramente vantajosa. Mesmo que não seja, pode ser preferível a não cooperar. Mas é crucial tentar descobrir como cooperar sem perder suas vantagens atuais.

Continuar lendo As regras para a coopetição

Quando o furacão Sandy atingiu a costa do meio-Atlântico, em outubro de 2012, eu estava em minha casa no Condado de Westchester, Nova York. É uma casa antiga, cercada por árvores antigas, então, enquanto a chuva batia nas minhas janelas e o vento sacudia as paredes, me abriguei com meu cachorro embaixo de uma escrivaninha no centro do corredor. Mas eu estava menos preocupado comigo mesmo do que com os milhares de funcionários da Guardian que moram em Nova Jersey e Nova York, a uma distância de deslocamento de nossa sede no Lower Manhattan. Continuar lendo A antiga CEO da Guardian fala sobre o uso de valores para impulsionar o planejamento estratégico