Nós nos conhecemos pela primeira vez em abril de 2009. A Mastercard estava em busca de um novo CEO em meio a uma crise financeira global. Um de nós (Rick) era presidente do conselho e liderava a busca; o outro (Ajay) era um executivo do Citigroup sugerido como candidato potencial. Este primeiro encontro, marcado para uma tarde de primavera na casa de campo de Rick em Sussex, Inglaterra, destinava-se a determinar se Ajay poderia ser adequado para a Mastercard e vice-versa. Rapidamente se transformou em uma sessão de estratégia. Conversamos sobre como a empresa e nossa indústria estariam daqui a dois, cinco, 10 e 20 anos no futuro e como desenvolveríamos a cultura, o talento e as equipes para ter sucesso.
A sucessão iminente do CEO era nosso foco, é claro, mas – acredite ou não – também discutimos a próxima: antes mesmo de Ajay ter o cargo, estávamos imaginando seu substituto e expressando determinação de que não deveríamos precisar contratar alguém de fora na próxima vez. Esse foco mútuo em olhar para frente foi como soubemos – ao longo de algumas horas de conversa – que tínhamos encontrado uma combinação.
Ajay estava disposto e era capaz de liderar a Mastercard através da turbulência em direção a um futuro digital. Também concordamos que, se ele fosse bem-sucedido no cargo, seu mandato deveria durar cerca de 10 anos, mas o planejamento para a próxima transição de CEO seria uma parte aberta e integral do desenvolvimento diário da liderança sênior desde o primeiro dia. Isso foi uma promessa inicialmente vaga, mas gradualmente se consolidou à medida que os candidatos surgiram.
Ajay ingressou na Mastercard como presidente e diretor operacional em agosto de 2009 e assumiu o cargo de CEO em julho de 2010. Juntamente com o restante do conselho e a equipe executiva, passamos os próximos cinco anos trabalhando para expandir e transformar nosso negócio, mas até 2015 havíamos retomado a conversa sobre a próxima sucessão de maneira mais concreta.
Isso incluiu a identificação de uma ampla e diversificada lista de candidatos internos, a clarificação do processo e dos objetivos com todos os diretores da Mastercard e o desenvolvimento de uma especificação de função inicial (que seria revisada muitas vezes). Dentro de mais alguns anos, contratamos a Egon Zehnder para oferecer desenvolvimento de liderança para esses funcionários de alto potencial, recomendar e avaliar finalistas e destacar estrelas externas para demonstrar como nosso talento interno se saía.
Em fevereiro de 2020, esse processo plurianual chegou à sua conclusão natural. Após considerar seriamente quatro candidatos finais (todos internos), o conselho votou unanimemente para nomear Michael Miebach, um veterano executivo da Mastercard, como o próximo CEO da empresa. Como presidente do conselho, é difícil contemplar a substituição de um CEO carismático e visionário que, como Ajay, triplicou a receita da sua empresa, aumentou o lucro líquido seis vezes e fez a capitalização de mercado crescer de menos de US$ 30 bilhões para mais de US$ 300 bilhões.
Como CEO, é talvez ainda mais difícil pensar em como se substituir por alguém que você acredita que fará o trabalho melhor do que você nos próximos 10 anos. Mas porque abordamos o processo de maneira cuidadosa e sistemática, temos confiança de que tomamos a decisão certa. Lançamos uma rede ampla, considerando mais de 40 funcionários internos e alguns externos excepcionais antes de selecionar nossos finalistas.
Comprometemo-nos com a inclusão na tomada de decisões, pedindo a participação de todo o conselho. Insistimos em resolver os problemas do futuro, não do presente, ao esclarecer que tipo de novo líder precisávamos. Focamos no desenvolvimento e retenção de todas as nossas estrelas atuais e futuras – não apenas preenchendo o cargo mais alto. Finalmente, nos comprometemos a manter nossas mentes abertas e nossas opiniões pessoais para nós mesmos até o último momento, ao mesmo tempo em que desencorajamos preferências iniciais e pensamento de grupo por parte dos diretores.
Ao fazer nossas próprias transições – Rick saindo da presidência do conselho e Ajay assumindo após passar o cargo de CEO para Michael – queremos oferecer mais detalhes sobre nossa abordagem.
Uma base sólida
Primeiramente, um pouco de contexto sobre nós: Rick se tornou inesperadamente o CEO de uma das empresas do FTSE 100 aos 42 anos. Ele havia sido contratado pela fabricante de cimento Blue Circle Industries, mas foi informado de que não seria considerado para o cargo mais alto. Dois anos depois, no entanto, ele estava sendo considerado para o cargo, e isso foi o primeiro vislumbre dele do processo de sucessão do CEO.
Desde então, ele também atuou como CEO do grupo de engenharia Invensys; ocupou assentos em muitos conselhos (Imperial Chemical Industries, Premier Oil, Land Securities e Lafarge, que adquiriu a Blue Circle); e liderou várias buscas por CEO como presidente (Network Rail, Centrica, QiO Technologies, Southbank Centre de Londres e Teatro Almeida, e Mastercard, agora duas vezes).
Ajay começou sua carreira na Índia, primeiro na Nestlé em funções que abrangiam vendas, marketing e gerenciamento geral, e depois na PepsiCo, onde lançou franquias locais de fast-food. Ele então ingressou no Citigroup e, após mais de uma década ocupando cargos de gerência ao redor do mundo, comandou o negócio global de consumidores e atuou como CEO da Ásia-Pacífico do Citigroup.
Ele estava nesse cargo quando Rick ligou, e embora estivesse feliz no Citigroup, ele percebeu que liderar a Mastercard era uma oportunidade que ele não poderia deixar passar: a chance de transformar uma empresa tradicional e conservadora de cartões de crédito em um provedor tecnologicamente experiente de serviços financeiros mais amplos.
O cerne de nossa estratégia após a crise financeira de 2008–2009 era simples: competir não contra Visa e American Express, mas contra o dinheiro em espécie, que então representava 85% dos pagamentos no varejo globalmente. Quando avaliamos como o dinheiro estava sendo usado, o caminho a seguir ficou claro.
Precisávamos vencer no espaço central de pagamentos, apoiando a escolha, tornando fácil e intuitivo para as pessoas pagarem de forma segura como quisessem: de conta para conta ou com cartão de crédito, débito ou pré-pago, ou qualquer outro sistema que pudesse evoluir, como blockchain. Isso teve três efeitos colaterais.
Primeiro, teríamos que abraçar tecnologias emergentes e ajudar a construir ferramentas de ponta para torná-las mais seguras e integradas.
Em segundo lugar, deveríamos diversificar expandindo para espaços adjacentes, como cibersegurança e análise de dados, agregando valor à oferta central.
E em terceiro lugar, precisávamos abordar a inclusão financeira de maneira comercialmente viável e sustentável: se nosso modelo de negócios de oferecer escolha em pagamentos fosse ter sucesso, essa escolha precisava estar acessível a todos.
Portanto, fizemos grandes apostas em tecnologias fundamentais para nosso futuro e as mantivemos apesar de atrasos e obstáculos, porque sabíamos que dariam frutos. Expandimos nossas capacidades de análise, cibersegurança, dados e inteligência artificial, e agora elas representam um terço de nossa receita. Mais recentemente, expandimos para pagamentos comerciais, ajudando empresas a transacionar com mais escolha e eficiência.
Assumimos o compromisso de trazer 500 milhões de pessoas sem conta bancária para a economia digital até 2020, e alcançamos essa meta; agora nosso objetivo é alcançar um bilhão de pessoas até 2025, juntamente com 50 milhões de pequenas e microempresas e pelo menos 25 milhões de empresárias.
Enquanto aprendemos como competir com ainda mais vantagem no mercado, mantivemos firme nossa reputação de decência. Falamos muito sobre não apenas QI e QE, ou inteligência emocional, mas também DQ, o coeficiente de decência.
Isso começa com o apoio aos funcionários. Nossa mensagem é sempre “Estou aqui por você. Eu te apoio.” Isso se traduz em padrões globais de benefícios, como 16 semanas de licença maternidade e paternidade totalmente remuneradas, um programa de propriedade de ações para o qual 95% de nossos funcionários são elegíveis, e contribuições e prazos de aposentadoria acima do mercado.
Também se estende aos nossos compromissos de inclusão financeira, nossa promessa de $ 250 milhões para apoiar pequenas empresas com tecnologia e serviços durante a pandemia, e nosso novo esforço para promover um comportamento de gastos mais ecológico entre nossa base de clientes.
Com o tempo, transformamos verdadeiramente todos os aspectos de nosso negócio: estratégia, estrutura, produto, talento e cultura. Ambos acreditamos que o desenvolvimento de pessoas é um aspecto importante e gratificante do trabalho de um líder. Como presidente ou CEO de uma empresa, você sempre deve estar pensando em quais conjuntos de habilidades combinam com suas estratégias futuras, quais pessoas têm o potencial para aprender e crescer, e quais rotações de cargos os ajudarão a fazer isso.
Incentivamos aqueles que têm aspirações de cargos executivos a mudarem de geografia e a se moverem entre cargos de linha, onde controlam P&Ls, e cargos de staff, onde precisam exercer mais influência do que autoridade.
Por exemplo, anos atrás, quando Michael Miebach estava concluindo com sucesso um mandato como chefe de nossas operações no Oriente Médio e África, ele estava interessado em liderar a Ásia. Ajay disse não. Por quê? Porque isso o teria mantido em sua zona de conforto, fazendo o mesmo trabalho em um palco maior. “Como sua ida para a Ásia e passar mais cinco anos arrebentando no jogo te tornaria mais atraente para mim?” Ajay perguntou a ele. Michael percebeu que não o faria.
Em vez disso, ele precisava complementar sua experiência em desenvolvimento de mercado, vendas e gerenciamento de clientes com exposição à tecnologia e aos lados de dados de nosso negócio; ir para os Estados Unidos, nossa região geográfica mais importante; e se desafiar em papéis mais ambíguos e menos diretos. Ele se tornou diretor de produtos.
Ajay incentivou todos os seus subordinados diretos a se desafiarem de maneiras semelhantes, e esperamos que os gerentes em toda a empresa façam o mesmo com suas equipes. Isso está incorporado em nossas práticas de RH também. Todo mês de junho, cada gerente tem uma conversa com cada um de seus subordinados diretos para avaliar áreas de desenvolvimento (o que estão fazendo bem, o que poderiam fazer melhor, como se saem em termos de tomada de riscos ponderada, senso de urgência, simplificação do complexo e empoderamento com responsabilidade), juntamente com aspirações de carreira e como planejam alcançá-las.
Comparamos as avaliações finais com a estratégia de cada unidade de negócios para o próximo ano, as habilidades necessárias para executá-la e o planejamento de sucessão. Dessa forma, podemos olhar para toda a empresa em busca de movimentos que façam mais sentido para nossas pessoas e para a empresa.
Nossa presidente de operações na América do Norte, Linda Kirkpatrick, estava em relações com investidores quando Ajay notou pela primeira vez sua criatividade estratégica e habilidades de execução, e ela foi movida por vários cargos a cada dois ou três anos desde então.
Nosso consultor geral, Timothy Murphy, saiu do departamento jurídico para liderar equipes de produtos até seu cargo atual – uma trajetória que o transformou em um advogado empresarial. E Sachin Mehra, nosso CFO, saiu de um cargo no comitê operacional do departamento financeiro para se tornar chefe de produtos comerciais antes de retornar como vice-CFO e ascender para liderar a equipe.
Preparação inicial
A sucessão não era um tópico de conversa apenas para nós dois no início; nós apresentamos a ideia de um mandato de 10 anos para o restante do conselho, investidores e funcionários em nossas reuniões gerais. Por quê? Porque quando um líder é bem-sucedido por tanto tempo, as pessoas frequentemente deixam de questioná-lo.
Queríamos que nosso talento mais brilhante e melhor fosse motivado a ajudar a construir uma grande empresa e, um dia, a liderá-la. E em um ambiente de mudanças cada vez mais rápidas, daqui a uma década todos talvez sintam que sangue novo seria necessário. Não demos nada como garantido e queríamos começar a desenvolver o pipeline o mais cedo possível. Nosso objetivo era ser uma fábrica de gerentes gerais e potenciais CEOs da Mastercard. E o tempo estava passando.
Muitos CEOs têm dificuldade em imaginar um futuro em que não estejam mais liderando suas empresas; eles se tornam seus cargos e querem ser levados para fora de pés primeiro. Essa não é nossa visão. Então, cerca de cinco anos após o mandato de Ajay, começamos a olhar mais seriamente para possíveis sucessores. Qualquer momento posterior teria sido tarde demais para uma empresa do tamanho e complexidade da Mastercard.
Organizações que começam a pensar sobre as sucessões de CEO um, dois ou até três anos antes do ponto de transição desejado muitas vezes acabam deixando de lado pessoas que poderiam ter sido verdadeiras concorrentes se apenas tivessem recebido mais investimento, desenvolvimento e tempo.
Nosso início precoce nos permitiu fazer algo que, em nossa opinião, é fundamental para uma sucessão de CEO forte e bem-recebida: lançamos uma ampla rede interna. Auxiliados por aposentadorias naturais, eliminamos uma camada superior da hierarquia para que 30 executivos pudessem fazer parte do comitê de gestão reconstituído – e tivessem suas carreiras guiadas por Ajay.
Essa foi uma nova demografia de líderes alinhados ao futuro da empresa, então também parecia ser o momento certo para complementar nosso sistema de desenvolvimento de liderança interno existente com um amplo “programa de excelência em gestão sênior” que eventualmente se transformaria em um processo de sucessão mais formal.
Identificamos 42 homens e mulheres em uma variedade de posições, todos os quais receberam treinamento e coaching em liderança em grupo e personalizados. Esses líderes de um nível abaixo, dois níveis abaixo e até três níveis abaixo também ganharam mais exposição ao conselho, apresentando-se em reuniões e interagindo pessoalmente com os diretores por meio de cafés informais ou sessões de “speed-dating” em reuniões trimestrais projetadas para conectar o maior número possível de membros do conselho com executivos-chave.
Alguns também foram designados mentores de nível de conselho; por exemplo, Ajay sugeriu que Rick assumisse Michael, na época uma estrela ascendente nas operações do Oriente Médio.
Em 2018, vários concorrentes promissores estavam surgindo e se aproximando da prontidão para o cargo de CEO, então colocamos um pouco mais de estrutura em torno de nossa tomada de decisão. A empresa estava em alta, e o conselho relutava em ver Ajay partir, mas reconhecia que não queríamos que os principais talentos começassem a sair porque as oportunidades não surgiriam. Não seria fácil fazer a transição de um CEO altamente respeitado e bem-sucedido. Mas Ajay argumentou, tanto interna quanto externamente, que nossa próxima geração de líderes estaria melhor posicionada para fornecer resultados no futuro.
Outro princípio-chave ao qual aderimos desde o início e enfatizamos ainda mais à medida que o processo de sucessão se acelerava era envolver todo o conselho. A seleção do CEO não é algo que você possa delegar a um subcomitê. Exigimos que todas as conversas sobre esse assunto fossem em grupo. Nosso mentoramento direto de potenciais de alto desempenho parou por volta da primavera de 2016, porque não queríamos que ninguém jogasse – ou parecesse estar jogando – com favoritos.
Mas os candidatos continuaram a fazer apresentações em nossas reuniões trimestrais no curso de seu trabalho regular e a se envolver socialmente com os membros do conselho em cafés da manhã, coquetéis e jantares. Pedimos que cada diretor se encontrasse pessoalmente com cada candidato sério pelo menos uma vez.
Juntos, todos trabalhamos para resolver os desafios de amanhã, em vez dos de hoje, com uma especificação de papel flexível e voltada para o futuro, que definimos e redefinimos cuidadosamente à medida que avançávamos. Ajay há muito tempo dedicava tempo durante cada jantar de dezembro do conselho (que sempre era dedicado a pessoas e cultura) para esboçar as características que ele achava que nosso próximo CEO precisaria.
Agora, todos estávamos deliberando essas ideias, tentando definir mais precisamente o tipo de pessoa que queríamos para o cargo. Reconhecemos que a resposta não era uma cópia carbono de Ajay; mas nossa primeira tentativa de descrição não estava longe de Ajay 2.0. A próxima descrição descrevia um super-herói ostentando todos os atributos sob o sol. Era um trabalho em progresso.
Um processo mais formal
Em junho de 2017, decidimos contratar uma consultoria externa para trazer sua própria disciplina, metodologia e insights imparciais para o processo. Não queríamos que ninguém envolvido sentisse que nossa escolha eventual tivesse sido feita de forma arbitrária ou com viés. Entrevistamos três empresas e, no final, escolhemos a Egon Zehnder.
Sabíamos que ela poderia servir como uma fonte-chave de conselhos e apoio para os finalistas e nos ajudaria a descobrir qual pessoa poderia fazer a transição mais eficaz e difícil de tenente para o papel principal. Um ponto sobre consultores, no entanto: Eles podem torná-lo mais bem-sucedido, mas não podem fazer seu trabalho. Especialmente para uma sucessão de CEO, o processo começa e termina com o conselho, apoiado por um secretariado executivo muito pequeno e bem selado – em particular, o diretor de pessoas, que para nós era o talentoso Michael Fraccaro.
Assim que a Egon Zehnder foi contratada, redobramos nosso compromisso de investir no desenvolvimento de talentos para que todos os participantes se sentissem bem atendidos pela experiência – e idealmente, dispostos a permanecer na Mastercard – mesmo que não fossem escolhidos como CEO.
A Egon Zehnder submeteu o primeiro escalão de potenciais sucessores a programas imersivos fora do local, treinamento personalizado e planos de desenvolvimento, e testes psicométricos e avaliações de 360 graus – tudo projetado para torná-los concorrentes mais credíveis e garantir que tirassem valor pessoal do processo. Em abril de 2019, tínhamos quatro principais candidatos sobre os quais nos sentíamos extremamente positivos. Todos estavam participando entusiasticamente do processo e fazendo grandes progressos como líderes.
A equipe da Egon Zehnder também ajudou o conselho a finalizar nossa especificação de papel. Eles entrevistaram diretores individuais para saber mais sobre como eles viam a Mastercard avançando para o futuro com um novo CEO e, em seguida, apresentaram essas descobertas ao grupo.
No final do processo, também pedimos a eles que apresentassem os melhores candidatos externos – não pessoas que eles haviam abordado, apenas líderes de outras empresas que, pelo currículo e referências, poderiam preencher nosso cargo de CEO caso quiséssemos contratar externamente. Falar sobre esses estranhos – o que admirávamos neles, o que não, quais de suas habilidades, experiências e traços eram mais relevantes para o nosso futuro – nos levou a definir nossas prioridades.
Essas incluíam credibilidade instantânea; um profundo entendimento do nosso negócio complexo e das parcerias público-privadas; conhecimento tecnológico e internacional; uma mente estratégica complementada por experiência em execução e entrega; resiliência; astúcia; caráter; e um forte senso de missão social, dada a função que acreditamos que as empresas desempenham agora na sociedade e continuarão a desempenhar no futuro. Depois de descobrir tudo isso, optamos por não entrevistar ninguém externo. Sabíamos que encontraríamos o CEO certo entre os quatro concorrentes internos.
Uma maneira final de mantermos um processo justo foi manter nossas mentes abertas e nossas preferências em silêncio até a última conversa decisiva. Por quê? Uma vez que você permite que os membros do conselho expressem suas opiniões, não pode voltar atrás. As vozes dominantes começarão a poluir a conversa. Isso é particularmente verdadeiro se o presidente ou o CEO tiver e transmitir uma opinião.
Nenhum diretor – ou candidato a CEO – quer se envolver em um processo que pareça coreografado para uma conclusão predeterminada. Queríamos manter todos engajados e ativos e todos os candidatos sérios sob consideração pelo maior tempo possível para garantir a melhor decisão. Portanto, nós dois nem mesmo insinuamos para que lado estávamos inclinados. Dissemos ao conselho: “Quando estiverem prontos para votar, nós diremos o que pensamos”.
Discussão e decisão
Em outubro de 2019, decidimos ter outra conversa sobre sucessão em nossa reunião de fim de ano. Mantivemos nossos ouvidos no chão e começamos a perceber que os diretores estavam se alinhando em torno de seus candidatos favoritos. Sempre nos orgulhamos de ter um conselho e uma empresa relativamente livres de política, então queríamos prevenir a formação de facções. Isso significava ter uma discussão mais séria em dezembro, e começamos a nos preparar para isso de forma séria.
Rick ligou para os diretores individualmente para saber quais eles viam como os prós e contras de cada candidato e quem escolheriam se fossem solicitados a fazê-lo naquele dia. Ele manteve todas essas informações em confidencialidade, mas quando o conselho finalmente se reuniu para jantar, ele as usou como modelo para a discussão, encorajando as pessoas a defenderem seus sucessores favoritos e garantindo que todas as opiniões fossem ouvidas.
Em seguida, ele pediu ao grupo que considerasse por que cada candidato não deveria conseguir o emprego. “Quando você eliminou o impossível, o que resta… deve ser a verdade”, como Sherlock Holmes disse. No final daquela sessão de três horas, sentimos que estávamos prontos para uma votação, e foi unânime: Michael Miebach, um cidadão global, executor estratégico, habilidoso gerente de talentos e aprendiz constante, era nosso cara.
Claro, quando se trata de algo tão sensível quanto a nomeação de um CEO, isso significa que você tem um consenso, não uma decisão oficial. O primeiro permite que você resolva mais detalhes. O último obriga você a informar imediatamente as pessoas envolvidas e fazer anúncios públicos. A próxima peça do quebra-cabeça foi nossa própria sucessão. Rick estava pronto para sair, e Ajay estava disposto a assumir.
Sabíamos que todos os nossos finalistas estavam felizes com isso; suas visões estratégicas estavam suficientemente alinhadas com as de Ajay para evitar choques filosóficos, e ele seria de grande ajuda para o futuro CEO em transição. Também sabíamos que era uma jogada que o mercado respeitaria. O conselho decidiu prosseguir com esse plano, considerando uma variedade de alternativas.
Em 22 de fevereiro de 2020, pouco antes da pandemia se espalhar pelo mundo, finalizamos nossa decisão de nomear Michael como próximo CEO da Mastercard. Rick se encontrou pessoalmente com ele e com cada um dos outros três candidatos para informá-los. Michael estava obviamente encantado.
E embora os outros estivessem decepcionados, eles aceitaram e nos asseguraram que permaneceriam e seguiriam em frente como equipe. Até o momento desta escrita, eles permanecem conosco, e não poderíamos estar mais orgulhosos da maneira como eles e toda a organização, liderada por Michael como CEO eleito, se saíram em 2020 antes de sua ascensão oficial ao cargo principal em janeiro de 2021.
Decisões de sucessão de CEO nunca são fáceis. Mas são muito menos difíceis se você iniciar a conversa extremamente cedo e seguir certas regras. Considere primeiro um amplo grupo de seus próprios funcionários. Envolva todo o conselho e o CEO em saída. Ao identificar o tipo de líder que você deseja contratar, resolva para o futuro.
Invista excessivamente no desenvolvimento de candidatos, especialmente no primeiro escalão. Considere também o melhor talento fora de sua organização; isso informará seu pensamento. Finalmente, encoraje a imparcialidade até o momento em que os diretores debaterão sua decisão. No final, é claro, você quer que o CEO que escolher seja exatamente a pessoa certa para o trabalho. E você quer que todos os outros envolvidos aceitem que foi exatamente a decisão certa para a empresa. Nossa esperança é que tenhamos alcançado esses objetivos na Mastercard.
Fonte:
HBR, março – abril de 2021, com texto de Richard Haythornthwaite e Ajay Banga