Lições de psicologia – e das pessoas que conseguiram influenciar Steve Jobs
A lenda de Steve Jobs é que ele transformou nossas vidas com a força de suas convicções. A chave de sua grandeza, conta a história, era sua habilidade de dobrar o mundo à sua visão. A realidade é que grande parte do sucesso da Apple veio da equipe dele o convencendo a repensar suas posições. Se Jobs não tivesse se cercado de pessoas que sabiam como mudar sua opinião, talvez ele não tivesse mudado o mundo.
Por anos, Jobs insistiu que nunca faria um telefone. Depois que sua equipe finalmente o persuadiu a reconsiderar, ele proibiu aplicativos externos; levou mais um ano para fazê-lo mudar de ideia. Em nove meses, a App Store teve um bilhão de downloads e, uma década depois, o iPhone gerou mais de US$ 1 trilhão em receita.
Quase todo líder estudou o gênio de Jobs, mas surpreendentemente poucos estudaram o gênio daqueles que conseguiram influenciá-lo. Como psicólogo organizacional, passei um tempo com várias pessoas que conseguiram motivá-lo a repensar, e analisei a ciência por trás de suas técnicas. As más notícias são que muitos líderes estão tão seguros de si mesmos que rejeitam opiniões e ideias válidas de outros e se recusam a abandonar as suas próprias ruins.
As boas notícias são que é possível fazer até mesmo as pessoas mais autoconfiantes, teimosas, narcisistas e antipáticas abrirem suas mentes.
Um corpo crescente de evidências mostra que os traços de personalidade não são necessariamente consistentes de uma situação para outra. Pense no gerente dominante que ocasionalmente é submisso, no colega hipercompetitivo que esporadicamente se torna cooperativo, ou no procrastinador crônico que termina alguns projetos mais cedo. Todo líder tem um perfil se…então: um padrão de resposta a determinadas situações de certas maneiras.
Se o gerente dominante está interagindo com um superior… então ela se torna submissa.
Se o colega competitivo está lidando com um cliente importante… então ele muda para o modo cooperativo.
Se o procrastinador tem um prazo crucial chegando… então ela se organiza.
O código de computador é uma sequência de comandos se…então. Os humanos são muito mais complicados, mas nós também temos respostas previsíveis se…então.
Até as pessoas mais rígidas flexionam às vezes, e até as mais abertas têm momentos em que se fecham. Portanto, se você quiser argumentar com pessoas que parecem intransigentes, preste atenção às vezes em que eles – ou outros como eles – mudam de ideia.
Aqui estão algumas abordagens que podem ajudá-lo a incentivar um sabe-tudo a reconhecer quando há algo a ser aprendido, um colega teimoso a fazer uma reviravolta, um narcisista a mostrar humildade e um chefe antipático a concordar com você.
Pedir a um sabe-tudo para explicar como as coisas funcionam
A primeira barreira para mudar a visão de alguém é a arrogância. Todos nós já encontramos líderes que são excessivamente confiantes: Eles não sabem o que não sabem. Se você apontar diretamente a ignorância deles, eles podem ficar na defensiva. Uma abordagem melhor é permitir que eles reconheçam as lacunas em seu próprio entendimento.
Em uma série de experimentos, psicólogos pediram a estudantes de Yale para avaliar seu conhecimento sobre como objetos do cotidiano, como televisores e vasos sanitários, funcionam. Os estudantes estavam supremamente confiantes em seu conhecimento – até que fossem solicitados a escrever suas explicações passo a passo. Enquanto lutavam para articular como uma TV transmite uma imagem e um vaso sanitário é descarregado, sua autoconfiança derretia. Eles de repente percebiam o quão pouco entendiam. Tentar explicar algo complexo pode ser uma experiência humilhante – até mesmo para alguém como Steve Jobs.
Há alguns anos, conheci Wendell Weeks, o CEO da Corning, que fabrica o vidro para o iPhone. Essa relação começou quando Jobs entrou em contato com ele, frustrado porque o rosto de plástico do protótipo do iPhone continuava sendo arranhado. Jobs queria um vidro resistente para cobrir o display, mas sua equipe na Apple havia experimentado alguns dos vidros da Corning e os achado frágeis demais.
Weeks explicou que conseguia pensar em três maneiras de desenvolver algo melhor. “Eu não sei se faria o vidro para você”, disse ele a Jobs, “mas ficaria muito feliz em conversar com qualquer membro de sua equipe que tenha conhecimento técnico suficiente para discutir isso.”
Jobs respondeu: “Eu tenho conhecimento técnico suficiente!” Quando Weeks voou para Cupertino, Jobs tentou dizer a ele como fazer o vidro. Em vez de discutir, Weeks deixou que ele explicasse como seu método preferido funcionaria. Conforme Jobs começava a falar, ficou claro para ambos que ele não entendia completamente como projetar um vidro que não se quebrasse. Aquilo foi a abertura que Weeks precisava.
Ele foi até um quadro branco e disse: “Deixe-me ensinar um pouco de ciência a você e então podemos ter uma ótima conversa.” Jobs concordou, e Weeks eventualmente esboçou a composição do vidro, completo com moléculas e trocas de íons de sódio e potássio. Eles acabaram fazendo do jeito de Weeks. No dia em que o iPhone foi lançado, Weeks recebeu uma mensagem de Jobs que agora está emoldurada em seu escritório: “Não poderíamos ter feito isso sem você.”
Faça uma pessoa teimosa tomar as rédeas
Um segundo obstáculo para mudar as opiniões das pessoas é a teimosia. Pessoas intratáveis veem a consistência e a certeza como virtudes. Uma vez que tenham decidido, suas mentes parecem estar esculpidas em pedra. Mas suas opiniões se tornam mais maleáveis se você lhes entregar um cinzel.
Em um experimento clássico, psicólogos entrevistaram estudantes sobre suas crenças sobre controle: eles viam seus sucessos e fracassos como determinados principalmente por forças internas, como esforço e escolha, ou por forças externas, como sorte e destino?
Pessoas teimosas tendem a acreditar no controle interno: elas pensam que os resultados podem estar sujeitos à sua vontade.
Em seguida, os alunos avaliaram uma proposta de mudança no sistema de classificação de sua universidade. Um terço leu um argumento levemente persuasivo de que o novo sistema havia sido amplamente aceito em outras escolas e parecia ser um dos melhores já utilizados.
Outro terço leu um argumento mais enfático: este era um procedimento tão bom que eles teriam que classificá-lo como excelente.
O terço final não recebeu nenhum argumento persuasivo. Todos os alunos então classificaram a nova proposta em uma escala de 1 (muito ruim) a 10 (muito bom).
Suas reações dependeram de suas crenças sobre controle. Em pessoas que favoreciam o controle externo, tanto o argumento leve quanto o enfático geraram entusiasmo em relação ao novo sistema. Eles estavam confortáveis em mudar de ideia diante da influência externa.
Pessoas que favoreciam o controle interno não foram movidas pelo argumento leve e foram movidas na direção oposta pelo argumento enfático. Em outras palavras, quando alguém tentava arduamente alterar seu pensamento, elas voltavam atrás como uma banda elástica.
Uma solução para esse problema vem de um estudo de roteiristas de Hollywood. Aqueles que apresentavam conceitos totalmente formados aos executivos desde o início lutavam para que suas ideias fossem aceitas. Roteiristas de sucesso, ao contrário, entendiam que os executivos de Hollywood gostavam de moldar histórias.
Esses escritores tratavam o pitch mais como um jogo de arremesso, lançando uma ideia para os executivos, que a desenvolviam e a devolviam. Recentemente, fui apresentado a um ex-engenheiro da Apple chamado Mike Bell, que sabia como jogar bola com Steve Jobs.
No final da década de 1990, Bell estava ouvindo música em seu computador Mac e ficou irritado com a ideia de carregar o dispositivo com ele de um cômodo para outro. Quando ele sugeriu construir uma caixa separada para transmitir áudio, Jobs riu dele.
Quando Bell recomendou a transmissão de vídeo também, Jobs retrucou: “Quem diabos iria querer transmitir vídeo?” Bell me disse que, ao avaliar as ideias de outras pessoas, Jobs muitas vezes resistia para afirmar seu controle. Mas quando Jobs era o gerador de ideias, ele estava mais aberto a considerar alternativas. Bell aprendeu a plantar as sementes de um novo conceito, esperando que Jobs se aquecesse e lhe desse algum apoio.
A pesquisa mostra que fazer perguntas em vez de dar respostas pode superar a defensividade das pessoas. Você não está dizendo ao seu chefe o que pensar ou fazer; você está dando a ela algum controle sobre a conversa e a convidando a compartilhar seus pensamentos.
Perguntas como “E se?” e “Poderíamos?” estimulam a criatividade ao despertar a curiosidade das pessoas sobre o que é possível.
Um dia, Bell mencionou casualmente que, como ninguém teria um Mac em todos os cômodos, a transmissão em outros dispositivos seria algo importante. Então, em vez de pressionar seu argumento, ele perguntou: “E se construíssemos uma caixa que permitisse reproduzir conteúdo?” Jobs ainda estava cético, mas ao imaginar as possibilidades, ele começou a se apropriar da ideia e eventualmente deu sinal verde para Bell. “Eu soube que tinha conseguido quando ele estava defendendo meu ponto e propondo o projeto que eu lhe havia apresentado”, lembra Bell. “No final, ele estava dizendo às pessoas para saírem do meu caminho.” Esse projeto ajudou a pavimentar o caminho para a Apple TV.
Encontre o modo certo de elogiar um narcisista
Um terceiro obstáculo no caminho para mudar mentes é o narcisismo. Líderes narcisistas acreditam que são superiores e especiais, e não gostam de serem informados de que estão errados. Mas, com uma moldura cuidadosa, você pode induzi-los a reconhecer que têm falhas e são falíveis.
Costuma-se dizer que valentões e narcisistas têm baixa autoestima. Mas a pesquisa pinta um quadro diferente: os narcisistas na verdade têm autoestima alta, mas instável. Eles anseiam por status e aprovação e ficam hostis quando seus egos frágeis são ameaçados — quando são insultados, rejeitados ou envergonhados. Ao apelar para o desejo de serem admirados, você pode contrariar sua tendência automática de rejeitar uma diferença de opinião como crítica.
De fato, estudos nos Estados Unidos e na China mostraram que líderes narcisistas são capazes de demonstrar humildade: eles podem acreditar que são talentosos enquanto reconhecem suas imperfeições. Para empurrá-los nessa direção, afirme seu respeito por eles.
Em 1997, pouco depois de retornar à Apple como CEO, Jobs estava discutindo uma nova suíte de tecnologia na conferência global de desenvolvedores da empresa. Durante o período de perguntas e respostas, um homem criticou duramente o software e o próprio Jobs. “É triste e claro que, em vários aspectos que você discutiu, você não sabe do que está falando”, disse ele. (Ui.)
Você poderia supor que Jobs atacaria, ficaria na defensiva ou talvez até expulsasse o homem da sala. Em vez disso, ele mostrou humildade: “Uma das coisas mais difíceis quando você está tentando fazer mudanças é que pessoas como este senhor estão certas em alguns aspectos”, ele exclamou, acrescentando: “Eu admito prontamente que há muitas coisas na vida das quais eu não faço a menor ideia do que estou falando. Então, peço desculpas por isso… Vamos encontrar os erros; vamos corrigi-los.” A plateia irrompeu em aplausos.
Como o crítico conseguiu uma reação tão calma? Ele iniciou seus comentários com um elogio: “Sr. Jobs, você é um homem inteligente e influente.” Enquanto a plateia ria, Jobs respondeu: “Lá vem.”
Como essa história mostra, um pouco de louvor pode ser um poderoso antídoto para a insegurança de um narcisista. No entanto, nem todas as demonstrações de respeito são igualmente eficazes. Não adianta enterrar a crítica entre dois elogios: o sanduíche de feedback não tem o mesmo sabor que parece. Começos e fins são mais propensos a permanecer em nossa memória do que o meio, e os narcisistas são especialmente propensos a ignorar a crítica completamente.
A chave é elogiar as pessoas em uma área diferente daquela em que você espera mudar suas mentes. Se você está tentando fazer com que um líder narcisista repense uma escolha ruim, é um erro dizer que admira suas habilidades de tomada de decisão; é melhor elogiar sua criatividade. Todos nós temos múltiplas identidades, e quando nos sentimos seguros sobre uma de nossas habilidades, ficamos mais abertos a aceitar nossas deficiências em outras áreas.
Psicólogos descobriram que os narcisistas são menos agressivos — e menos egoístas — depois de serem lembrados de que são atléticos ou engraçados. O membro da plateia na conferência de desenvolvedores da Apple parecia ter uma apreciação intuitiva do perfil narcisista de Jobs. Ao elogiar sua inteligência e importância, ele tornou confortável para Jobs reconhecer que não sabia de tudo sobre software.
Discorde com o desconcordante
Um obstáculo final para persuadir é a desconciliação, um traço frequentemente expresso através da argumentação. Pessoas desconciliadoras estão determinadas a esmagar a concorrência, e quando você as instiga a reavaliar sua estratégia, é isso que você se torna. No entanto, se você estiver disposto a enfrentá-las em vez de recuar, às vezes pode ganhar a vantagem.
Porque pessoas desconciliadoras são energizadas pelo conflito, nem sempre querem que você ceda à sua vontade imediatamente; estão ansiosas para discutir. Quando pesquisadores estudaram como CEOs decidiam quais executivos indicar para vagas em conselhos de outras empresas, descobriram que os candidatos que tinham o hábito de argumentar antes de concordar com seus chefes tinham mais chances de serem escolhidos. Isso mostrou que eles não eram puxa-sacos, mas estavam dispostos a lutar por suas ideias e mudar de opinião.
Na década de 1980 na Apple, os líderes da equipe do Mac premiavam uma pessoa por ano que teve a audácia de desafiar Steve Jobs. Eventualmente, Jobs promoveu cada vencedor para liderar uma divisão importante da empresa.
Em um estudo recente sobre ideias apresentadas por pessoas juniores em uma equipe de saúde, a grande maioria foi inicialmente rejeitada pelos líderes sêniores. Os 24% que foram implementados o foram porque seus proponentes continuaram lutando por eles, refinando e repetindo os argumentos, reconhecendo e abordando as fraquezas, oferecendo prova de conceito e obtendo apoio.
Quando os engenheiros da Apple trouxeram a ideia de fazer um telefone, Jobs compilou uma lista de razões pelas quais não funcionaria. Uma delas era que smartphones eram para o “grupo dos protetores de bolso”. Seus engenheiros concordaram, mas então o desafiaram: se a Apple fizesse um telefone, quão bonito e elegante poderia ser?
Eles também aproveitaram a energia competitiva que ele sentia em relação à Microsoft. Não haveria um telefone da Windows eventualmente? Jobs ficou intrigado, mas ainda não estava convencido. Tony Fadell, o inventor do iPod e co-criador do iPhone, disse-me que as pessoas “tiveram que trabalhar em grupo, não apenas em uma reunião, mas possivelmente durante semanas, para fazê-lo mudar de ideia ou ver as coisas por outro ângulo”.
No caso do iPhone, esse argumento continuou por muitos meses. Fadell e seus engenheiros superaram a resistência construindo protótipos iniciais em segredo, mostrando demos para Jobs e refinando seus designs.
Eventualmente, um grande obstáculo permaneceu: as operadoras de telefonia celular controlavam as redes e forçariam a Apple a fazer um produto inferior. Novamente, a equipe apelou para as tendências desconciliadoras de Jobs: ele poderia fazer com que as operadoras fizessem do seu jeito? “Se tivéssemos um dispositivo poderoso o suficiente”, disse Fadell, “ele poderia fazê-los aceitar todos esses termos que removeriam todos esses obstáculos.” Jobs viu o potencial e abraçou a ideia, vencendo essa batalha. “Steve redefiniu totalmente o relacionamento com as operadoras”, disse-me Donna Dubinsky, ex-CEO da Palm e cofundadora da Handspring. “Eu sempre senti que este foi o seu maior feito.”
Em 1985, após presidir lançamentos de produtos que eram maravilhas técnicas, mas fracassos de vendas, Steve Jobs foi forçado a sair de sua própria empresa. Em 2005, ele disse: “Foi um remédio terrível de engolir, mas acho que o paciente precisava disso.” Ele aprendeu que, por mais poderosa que fosse sua visão, ainda havia momentos em que ele precisava repensar suas convicções.
Quando retornou como CEO, foi não apenas com uma nova abertura, mas também com uma maior determinação de contratar pessoas prontas para desafiá-lo e ajudá-lo a superar seus piores instintos. Isso preparou o terreno para o ressurgimento da Apple.
Organizações precisam de executivos fortes e visionários como Jobs. Mas também precisam de funcionários como Tony Fadell e Mike Bell, fornecedores como Wendell Weeks e partes interessadas como o membro da plateia que se levantou para reclamar na conferência de desenvolvedores da Apple — pessoas que sabem como contra-atacar eficazmente chefes e colegas propensos à autoconfiança, teimosia, narcisismo ou desconciliação.
Em um mundo turbulento, o sucesso depende não apenas da capacidade cognitiva, mas também da flexibilidade cognitiva. Quando os líderes carecem da sabedoria para questionar suas convicções, os seguidores precisam da coragem para persuadi-los a mudar de ideia.
Fonte:
HBR, março – abril de 2021
Sobre o autor
Adam Grant é um psicólogo organizacional na Wharton e autor de “Think Again: O Poder de Saber o Que Você Não Sabe”.