Resumo do artigo
O contexto
A ideia de que concorrentes às vezes devem cooperar entre si continuou a ganhar força desde que foi inicialmente explorada na década de 1990.
O problema
Mesmo assim, executivos que não se sentem confortáveis com a “coopetição” deixam de aproveitar oportunidades promissoras.
Sugerindo um caminho para agir
Comece analisando o que cada parte fará se não cooperar e como essa decisão afetará a dinâmica da indústria. Às vezes, a cooperação é claramente vantajosa. Mesmo que não seja, pode ser preferível a não cooperar. Mas é crucial tentar descobrir como cooperar sem perder suas vantagens atuais.
O pouso na lua, há pouco mais de 50 anos, é lembrado como o ponto culminante de uma acirrada competição entre os Estados Unidos e a URSS. Mas, na verdade, a exploração espacial quase começou com cooperação. O presidente Kennedy propôs uma missão conjunta à lua quando se encontrou com Khrushchev em 1961 e novamente quando discursou nas Nações Unidas em 1963. Isso nunca se concretizou, mas em 1975 os rivais da Guerra Fria começaram a trabalhar juntos no projeto Apollo-Soyuz e, até 1998, a Estação Espacial Internacional gerenciada conjuntamente havia inaugurado uma era de colaboração. Hoje, vários países estão tentando estabelecer presença na lua e, novamente, há pedidos para que se unam. Até mesmo os hipercompetitivos Jeff Bezos e Elon Musk já se encontraram para discutir a possibilidade de combinar seus empreendimentos Blue Origin e SpaceX.
Existe um nome para essa mistura de competição e cooperação: coopetição. Em 1996, quando escrevemos um livro sobre esse fenômeno nos negócios, as instâncias disso eram relativamente raras.
Agora, a prática é comum em uma ampla gama de indústrias, tendo sido adotada por rivais como Apple e Samsung, DHL e UPS, Ford e GM, e Google e Yahoo. Existem muitas razões para os concorrentes cooperarem. No nível mais simples, pode ser uma forma de economizar custos e evitar a duplicação de esforços. Se um projeto for grande demais ou muito arriscado para uma empresa gerenciar sozinha, a colaboração pode ser a única opção. Em outros casos, uma parte é melhor em fazer A enquanto a outra é melhor em fazer B, e elas podem trocar habilidades. E mesmo que uma parte seja melhor em A e a outra não tenha um B melhor a oferecer, ainda pode fazer sentido compartilhar A pelo preço certo.
No entanto, a coopetição levanta questões estratégicas. Como as dinâmicas competitivas em sua indústria mudarão se você cooperar – ou se não cooperar? Você será capaz de proteger seus ativos mais valiosos? Uma análise cuidadosa é necessária. Neste artigo, forneceremos um framework prático para pensar na decisão de cooperar com rivais.
O que é provável acontecer se você não cooperar?
Se uma oportunidade de cooperação estiver na mesa, comece imaginando o que cada parte fará se ela não for aceita. Que acordos alternativos a outra parte pode fazer e quais alternativas você pode buscar? Se você não concordar com o acordo, alguém mais ocupará seu lugar nele? Em particular, o status quo ainda será uma opção?
Vamos começar com um exemplo simples.
A Honest Tea (que um de nós cofundou) foi abordada pelos supermercados Safeway para criar uma linha de chás orgânicos com marca própria. A nova linha certamente afetaria as vendas existentes da Honest Tea no Safeway. Então, mesmo que o supermercado estivesse oferecendo um preço justo, o acordo seria, em última análise, não lucrativo para a Honest Tea.
No entanto, se a Honest Tea não cooperasse, a Safeway certamente encontraria outro fornecedor, como a fabricante de chás rival Tazo. A Honest concluiu que, se aceitasse o acordo, poderia projetar a nova linha “O Organics” da Safeway para se assemelhar aos sabores e doçura dos produtos da Tazo e competir menos contra os seus próprios produtos. Se a Honest tivesse dito não, a Tazo provavelmente teria aceitado e visado os sabores da Honest, levando ao pior resultado possível. Portanto, a Honest concordou com o acordo.
No entanto, a empresa recusou um pedido semelhante da Whole Foods porque a rede de supermercados insistiu que a linha privada incluísse um clone do Chá Marroquino, o chá mais vendido da Honest na época. A Honest não queria competir tão diretamente consigo mesma e acreditava que seus concorrentes teriam dificuldade em copiar o chá – o que de fato se revelou verdadeiro.
A UPS teve que pensar em uma oportunidade semelhante quando a DHL, que havia adquirido a Airborne Express alguns anos antes e estava sofrendo grandes perdas, pediu à UPS para transportar os pacotes da DHL dentro dos Estados Unidos. A UPS tinha a escala para tornar o serviço eficiente (potencialmente economizando à DHL US$ 1 bilhão por ano) e já estava fornecendo um serviço semelhante ao Serviço Postal dos EUA, então a oportunidade parecia ser lucrativa e permitiria à UPS alugar espaço em aviões que já estavam voando.
Dito isso, não cooperar poderia ter sido ainda mais lucrativo a longo prazo. Se as perdas contínuas da DHL levassem à sua saída, a UPS poderia ganhar grande parte da participação de mercado da DHL nos EUA. Mas se a UPS recusasse o acordo, a DHL poderia oferecê-lo à FedEx. E se a FedEx aceitasse, a DHL ainda estaria no mercado e a UPS teria perdido lucros potenciais. Portanto, a UPS concordou com a proposta da DHL, anunciando um acordo em maio de 2008. (Acabou por não ser suficiente para salvar a DHL, que decidiu deixar o mercado durante a recessão mais tarde naquele ano).
Na indústria de tecnologia, pensar em alternativas para um acordo é complicado porque as empresas têm múltiplos relacionamentos entre si. A decisão da Samsung sobre se deveria vender à Apple sua nova tela OLED Super Retina para o iPhone X é um bom exemplo.
A Samsung poderia ter prejudicado temporariamente a Apple no mercado de smartphones de alta qualidade – onde o Galaxy da Samsung e o iPhone competem – não fornecendo sua tela líder na indústria. Mas a Apple não é a única concorrente pela qual a Samsung precisa se preocupar.
Além de ser uma das maiores fabricantes de telefones do mundo, a Samsung também é um dos maiores fornecedores de fabricantes de telefones (incluindo a Apple, ao longo de várias gerações). Se não fornecesse seu display Super Retina à Apple, a Apple poderia ter recorrido à LG (que fornece telas OLED para os telefones Pixel 3 do Google) ou à BOE (que fornece telas AMOLED para os telefones Mate 20 Pro da Huawei), fortalecendo um dos concorrentes da Samsung em tecnologia de tela.
Além disso, a Apple é conhecida por ajudar seus fornecedores a melhorar sua qualidade. Cooperar com a Apple significava que a Samsung receberia esse benefício e que seus rivais em tecnologia de tela não receberiam. O fato de o acordo aumentar a escala da Samsung e vir com um grande cheque anexado – estimado em $110 para cada iPhone X vendido – acabou inclinando o equilíbrio para a cooperação.
É preciso dois para cooperar.
Agora, vamos analisar o acordo da perspectiva da Apple. Isso tornaria a Samsung um rival mais formidável? Provavelmente sim: no ano anterior ao lançamento do iPhone X, a receita da Apple representou quase 30% do negócio de display da Samsung, uma divisão que gerou US$ 5 bilhões em lucros. (A Apple também estava comprando chips de memória DRAM e NAND flash, baterias, cerâmicas e placas de circuito impresso de radiofrequência da Samsung.) Mas para a Apple, valia a pena financiar um concorrente já bem posicionado (pelo menos por um tempo) desde que recebesse a melhor tela disponível durante aquele período.
A razão econômica subjacente de que trabalhar juntos era vantajoso para ambos os lados era que a Samsung tinha a melhor tela e a Apple tinha uma base de clientes leais. Sem cooperar, nenhuma das empresas poderia obter o valor extra de colocar a tela superior no novo iPhone.
A cooperação revelará sua vantagem competitiva?
Suponha que você tenha analisado as alternativas para a cooperação e decidido provisoriamente avançar. Fazê-lo pode significar compartilhar sua “receita secreta”. Então, ela pode não ser tão especial, e isso poderia ser um problema real. Para avaliar o risco potencial, descubra em qual dessas quatro categorias o acordo se encaixa:
1 – Nenhuma das partes possui uma “receita secreta” em risco, mas os ingredientes combinados das partes criam valor. Nesse cenário, nenhum lado está revelando nada. Um exemplo recente é a decisão da Apple e do Google de cooperar na criação de tecnologia de rastreamento de contatos para Covid-19.
Ao compartilhar dados de localização do usuário entre plataformas, as duas empresas permitiram que governos e desenvolvedores de software criassem aplicativos eficazes de notificação. As circunstâncias aqui são excepcionais, mas não é incomum que concorrentes se unirem para estabelecer padrões e criar protocolos de interoperabilidade, criando assim um bolo maior sobre o qual podem lutar mais tarde.
2. Ambas as partes têm uma “receita secreta”, e comparar ela as coloca à frente de seus rivais comuns. Em 2013, a Ford e a GM concordaram em compartilhar tecnologias de transmissão. Isso fez sentido porque tinham capacidades complementares: a Ford liderava em transmissões de 10 marchas, a GM em transmissões de nove marchas. O acordo economizou dinheiro para ambas, não teve impacto estratégico significativo e libertou seus engenheiros para trabalhar em veículos elétricos de próxima geração, dando a cada empresa uma vantagem sobre outros fabricantes de automóveis.
Há uma ressalva aqui: a cooperação é mais desafiadora se o campo de jogo não estiver nivelado desde o início. A GM recusou uma oportunidade de colaborar com a Ford em um motor a diesel de próxima geração para caminhões pesados. Embora as potenciais economias de custo fossem convincentes, a Ford já tinha uma vantagem competitiva no corpo de alumínio leve do F-150 e a GM temia que, sem diferenciação entre os motores, a Ford tivesse uma vantagem imbatível.
Às vezes, ultrapassar outros rivais supera as considerações de vantagem relativa. A tecnologia de direção autônoma, por exemplo, será uma capacidade chave no futuro próximo. A maioria dos fabricantes de automóveis reconhece que não poderá desenvolver veículos autônomos rapidamente ou de forma econômica sozinha.
É por isso que a Ford convidou a Volkswagen para se juntar ao seu investimento na Argo AI, uma startup de veículos autônomos. O investimento de US$ 2,6 bilhões da VW (juntamente com sua compra de US$ 500 milhões das ações da Ford na startup) reduziu significativamente o esgotamento dos recursos da Ford. O acordo também se baseia na capacidade de cada parte de obter aprovações regulatórias – a Ford é forte nos Estados Unidos, a VW na Europa – aumentando significativamente a chance de que a Argo AI seja uma das plataformas aprovadas mundialmente.
A Ford também acreditava que, se não trabalhasse com a VW, a VW encontraria outro parceiro, o que diminuiria a chance de que a Argo AI se tornasse um dos padrões aprovados. Como a participação de mercado da Ford é maior do que a da VW nos Estados Unidos e a VW está à frente da Ford na Europa, era uma aposta certa que essa parceria não mudaria o equilíbrio de poder entre eles. O foco estava em elevar o par em relação aos muitos rivais.
3 – Uma das partes tem uma forte vantagem competitiva, e compartilhar apenas a intensifica; mesmo assim, partes menos poderosas estão dispostas a cooperar.
A Amazon dá acesso a seus clientes e armazéns a vendedores rivais no Amazon Marketplace. Por quê? Para começar, embora perca parte dos negócios diretos e a marcação associada, ela ganha uma comissão sobre as vendas do Marketplace. O efeito líquido no lucro depende de como a comissão se compara à marcação e se o Amazon Marketplace (que representa US$ 50 bilhões da receita da empresa) leva a um aumento no volume total da empresa.
Mesmo que o efeito líquido seja negativo, bloquear vendedores rivais de sua plataforma os levaria a outros sites que poderiam competir com a Amazon. Mais importante ainda, quando a Amazon compartilha sua plataforma, ela se torna um hub – o ponto de partida para qualquer busca. Ela ganha dinheiro quando alguém procurando por um livro ou um cabo de computador acessa seu site e compra produtos adicionais, de margem mais alta, como eletrônicos ou roupas.
A Amazon também aprende sobre as preferências do cliente e pode usar esses dados para oferecer melhores recomendações e identificar com mais precisão quais produtos com a marca Amazon oferecer. E, finalmente, abrir o Amazon Marketplace permite à Amazon operar mais armazéns e aumentar o volume de remessas, reduzindo assim os tempos de envio e os custos totais.
Mas por que outros comerciantes cooperam com a Amazon? Cada parceiro, agindo individualmente, considera mais lucrativo, até mesmo necessário, fazer parte do ecossistema da Amazon. Mas é um problema de ação coletiva: quando os comerciantes se juntam à sua plataforma, eles tornam a Amazon um concorrente mais formidável. Na verdade, tanto a Comissão Europeia quanto o Subcomitê da Câmara dos EUA sobre Antitruste, Comercial e Administrativo estão investigando se o Amazon Marketplace está usando sua posição dominante para minar e competir de forma injusta com seus “parceiros” comerciais.
4 – Uma das partes compartilha sua “receita secreta” para alcançar a base de clientes de outra, mesmo que isso envolva riscos para ambas as partes. Vimos essa dinâmica quando a Samsung compartilhou sua tela de alta qualidade com a Apple.
Google e Yahoo fornecem outro exemplo.
O Google é melhor do que qualquer um de seus rivais em transformar os anúncios que aparecem ao lado das pesquisas em cliques – essa é a sua “receita secreta”.
Em 2008, ele concordou em fazer a colocação de anúncios para o Yahoo. A tecnologia do Google geraria substancialmente mais receita por pesquisa para o Yahoo, e compartilhá-la foi o caminho mais rápido e seguro para estender seu valor ao mercado que o Google ainda não tinha. (A curto prazo, era improvável que o Google capturasse todos os clientes do Yahoo.
Até 2020, a participação do Yahoo nas pesquisas era de apenas 1,6%, mas essa queda levou uma dúzia de anos.) Os ganhos potenciais eram enormes. Dada a participação de 17% do Yahoo no mercado de US$ 9 bilhões na época, um aumento de 50% a 60% na receita criaria quase US$ 1 bilhão em lucros anuais a serem divididos entre as duas empresas.
O acordo acarretava alguns riscos para o Google. Ele poderia ter tornado o Yahoo em um concorrente mais forte, mas essa possibilidade era menos preocupante porque o Yahoo já era rico em caixa devido à sua participação no Alibaba. (Mais dinheiro provavelmente não era material para sua posição competitiva.)
Uma tecnologia de anúncios aprimorada no Yahoo poderia fazer com que alguns usuários do Google mudassem, mas parecia improvável que anúncios melhores causassem uma grande mudança. Talvez o maior risco fosse que o Yahoo aprendesse a receita da “receita secreta” do Google – mas o Google nunca planejou entregar seus algoritmos.
Os riscos para o Yahoo eram maiores. Suas capacidades poderiam definhar se ele se tornasse dependente da “caixa preta” do Google. Se a parceria terminasse, o Yahoo ficaria mais para trás, talvez perigosamente. Esses riscos foram mitigados pelo plano do Yahoo de continuar fazendo a colocação de anúncios para seus sites na Europa e, assim, manter suas próprias capacidades.
No final, o acordo não se concretizou; o Departamento de Justiça dos Estados Unidos se opôs a ele sob a alegação de que poderia deixar o Yahoo um concorrente mais fraco no futuro. (Um de nós ajudou a defender o acordo.) Mas a economia era convincente. Um ano depois, o Yahoo fez um acordo com a Microsoft para que o Bing fornecesse seus anúncios de pesquisa.
Não é sempre possível alugar o molho sem entregar a receita, no entanto. Poderiam os Estados Unidos e a China, por exemplo, cooperarem em uma missão a Marte? Um desafio aparentemente insuperável é que isso envolveria compartilhar propriedade intelectual que não pode ser recuperada. Esta é uma questão particularmente sensível, uma vez que a tecnologia espacial se estende para aplicações militares.
Como estruturar um acordo
As partes quase chegaram ao “sim”. Elas identificaram uma oportunidade desejável e encontraram uma maneira de compartilhar seu “molho especial” sem entregar a receita. A tarefa restante é elaborar o acordo. Dois problemas são particularmente desafiadores quando um parceiro em potencial também é um concorrente: o escopo do acordo e como os custos e benefícios serão divididos. (Também pode haver preocupações antitruste; para mais detalhes sobre isso, veja o texto lateral “E quanto às Questões Antitruste?”)
Estabelecendo escopo e controle.
Primeiro, as partes têm que descobrir até onde estender sua cooperação, quem está no comando e como podem desfazer seu arranjo caso ele não faça mais sentido.
Os tipos mais simples de cooperação são limitados e não levantam questões de controle. Em alguns casos, uma parte se torna um fornecedor não essencial para a outra – como a Honest Tea fez com a Safeway ou como a CBS fez ao fornecer o programa “Dead to Me” para a Netflix. Em outros casos, as partes compartilham custos, mas não conhecimento proprietário. Estações de televisão concorrentes às vezes compartilham equipes de câmera, por exemplo, e cervejarias rivais coordenam a reciclagem. Vários museus em uma cidade podem executar uma campanha publicitária conjunta ou desenvolver um passe de museu com acesso total juntos. Geralmente, esses arranjos são fáceis de negociar e podem ser desfeitos facilmente.
Os acordos se tornam desafiadores quando uma parte tem que ceder controle, no entanto. O plano da Ford e da GM de compartilhar tecnologias de transmissão funcionou bem na fase de P&D, mas nenhuma das empresas estava disposta a dar controle da fabricação à outra ou mesmo a uma entidade conjunta. Ford e GM poderiam ter escrito um contrato contingente sobre quem obteria que capacidade de produção de transmissão quando, mas isso teria sido complicado, pois a demanda é variável e as transmissões são críticas para a missão. Felizmente, a maioria das economias de custo veio do uso de designs comuns e peças comuns, então a Ford e a GM limitaram o acordo a essas áreas.
Em outras circunstâncias, uma parte está no comando e a outra parte é protegida por um contrato contingente com garantias de desempenho e penalidades por não atingir metas específicas. Isso funciona bem em situações onde existem benchmarks de desempenho estabelecidos. A parte no comando, aquela que fornece as garantias, não precisa ser informada sobre o que priorizar; em vez disso, as penalidades dimensionadas adequadamente permitem que ela internalize as decisões e tome decisões que otimizem o resultado combinado.
É importante estruturar qualquer acordo de forma que um lado não se torne dependente do outro. Caso contrário, a parte dependente pode ser pressionada quando chegar a hora de renegociar o acordo – ou angustiada quando o acordo terminar. Como observado anteriormente, este foi um dos problemas do Departamento de Justiça com o acordo Google-Yahoo de 2008.
Dividindo o bolo.
A cooperação é um ganho geral, mas dividir os ganhos é um jogo de soma zero. A solução é relativamente direta quando há uma troca equilibrada, como quando a Ford e a GM compartilharam transmissões. É mais difícil se a cooperação envolve uma troca desigual e são necessários pagamentos. Considere os acordos intercompanhias para ajudar passageiros retidos.
Durante muito tempo, era costume as companhias aéreas cuidarem dos passageiros umas das outras em caso de cancelamento de voo, ou o que a indústria chama de operação irregular. As companhias aéreas pagavam uma baixa taxa de operação irregular para garantir um assento em outra transportadora.
A cooperação desmoronou em 2015 quando a Delta achou que outras companhias aéreas estavam se saindo melhor no acordo e propôs um aumento acentuado na taxa de operação irregular. A Delta estava levando cinco passageiros da American Airlines para cada passageiro da Delta que a American Airlines levava. A American recusou-se a pagar mais, e o acordo terminou.
O problema subjacente era uma troca desigual. Com um equilíbrio adequado no comércio, a tarifa de operação irregular não importa.
Quando o comércio está desequilibrado, o preço certo é o que garante um acordo justo. Uma tarifa de operação irregular que era o custo da Delta de um assento (incluindo vendas perdidas para clientes deslocados) mais metade do valor dos ganhos da American (a economia em um hotel e refeições e a evitação da ira do cliente) deveria ter resolvido o problema. Poderia ter havido uma maneira de salvar pelo menos parte do acordo sem concordar com o preço.
Delta e American poderiam ter estabelecido um acordo que garantisse a paridade, trocando assentos numa base de um para um. Se uma companhia aérea tivesse mais cancelamentos e levasse mais assentos, o número de assentos que ela recebia poderia ser racionado até que as coisas se equilibrassem. O problema foi resolvido quando o equilíbrio do comércio foi restaurado. Após uma série de falhas de computador e interrupções em todo o sistema, a Delta descobriu que também precisava de alguma ajuda.
Ela renovou um acordo com a American em 2018. Os desafios são maiores quando há três ou mais partes no acordo e negociações compensatórias não são possíveis.
Considere a Ionity, uma joint venture envolvendo BMW, Daimler, Ford, Hyundai, Kia e VW, que está construindo estações de carregamento ultrarrápidas na Europa. As vantagens em termos de velocidade e economia de custos de se unir são enormes. Ainda assim, cada parceiro tem prioridades geográficas diferentes, criando tensões sobre onde colocar as estações. Dividir a enorme conta é ainda mais difícil.
Não funcionaria dividir os custos igualmente; os parceiros têm participações significativamente diferentes no mercado, e a Kia, com sua fatia muito menor, se afastaria. Os custos poderiam ser divididos de acordo com a participação no mercado – mas a participação de mercado deveria ser baseada em vendas unitárias, vendas em dólares, lucros ou até mesmo milhas dirigidas? Cada parte tinha sua resposta favorita. No final, as seis empresas concordaram que os custos seriam divididos em proporção às vendas unitárias atuais. Um heurístico simples, embora um tanto arbitrário, como esse pode ser uma maneira prática de colocar um empreendimento cooperativo em prática.
Mudando mentes
A cooperação com rivais também tem um aspecto emocional importante. Algumas pessoas estão confortáveis com a ideia de que pode haver múltiplos vencedores, e algumas não estão. Como resultado, a coopetição pode acabar sendo uma estratégia de último recurso mesmo em casos onde deveria ser a primeira opção.
A Apple estava à beira do fracasso em agosto de 1997, quando Steve Jobs foi finalmente obrigado a confrontar o fato de que a Microsoft não era a inimiga. Jobs mais tarde admitiu que “se o jogo fosse de soma zero, onde para a Apple vencer, a Microsoft teria que perder, então a Apple iria perder”. Essa mudança de perspectiva foi difícil para os leais à Apple aceitarem. Quando Jobs anunciou na conferência Macworld que a Microsoft havia investido US$ 150 milhões na Apple, Bill Gates foi vaiado.
Oportunidades óbvias de cooperação são deixadas de lado quando os empresários não se concentram em garantir que todas as partes saiam ganhando. O mundo dos pagamentos com cheques ilustra o problema.
Desde que os cheques impressos foram inventados, há mais de 300 anos, os bancos precisavam de uma maneira de trocar aqueles depositados por seus correntistas, mas escritos em contas de outros bancos. A solução óbvia era estabelecer uma câmara de compensação central.
Quando os bancos de Londres falharam nisso, os corredores bancários fizeram isso por conta própria. Em vez de cruzar a cidade para trocar cheques, eles deram uma volta e se encontraram todos no taverna Five Bells. Cerca de 50 anos depois, os bancos estabeleceram a Bankers’ Clearing House para fazer o mesmo trabalho.
Na era moderna, o Federal Reserve dos EUA operava um sistema no qual cada banco enviaria os cheques de papel que recebia para o Fed, que então os distribuiria para os bancos sobre os quais foram escritos. Em 2001, cerca de 40 bilhões de cheques estavam sendo voados pelo país.
Uma alternativa lógica era escanear os cheques e enviar imagens digitais, economizando tempo e dinheiro. O desafio era que alguns dos pequenos bancos não estavam preparados para processar imagens digitais. Assim, a cooperação inclinaria ainda mais o campo de jogo. Quando os grandes bancos não garantiram que os pequenos bancos também se beneficiassem, os pequenos bancos usaram seu poder político para bloquear a compensação digital de cheques.
Então, o 11 de setembro forçou a questão. Com todos os aviões parados por mais de uma semana, os cheques ficaram retidos e não puderam ser compensados. Nesse ponto, os grandes bancos finalmente concordaram em facilitar a transição para os pequenos bancos, fazendo com que o Fed imprimisse as imagens digitais e enviasse os cheques substitutos para os pequenos bancos. Em 2003, a compensação digital de cheques foi estabelecida por lei quando o Congresso promulgou a Lei de Compensação de Cheques para o Século XXI.
Também é possível contornar mentalidades. Uma solução é a compartimentalização – tanto mental quanto real. O acordo Apple-Samsung, que ocorreu durante uma batalha judicial de bilhões de dólares entre os dois gigantes da tecnologia por infrações de patentes, foi sem dúvida mais fácil de ser arranjado, dado que a Samsung opera como três empresas separadas, com três CEOs separados. A Apple poderia cooperar com uma parte autônoma da Samsung enquanto competia e processava outra.
Por uma razão semelhante, pensamos que foi sábio da Ford manter a Argo AI, a startup de veículos autônomos, como uma empresa separada. Era mais fácil psicológica e contratualmente conseguir que a VW investisse em uma entidade fora da Ford. A estrutura externa ajuda a garantir que os dois sejam iguais e também facilita a entrada de futuros parceiros.
Finalmente, obter a mentalidade certa requer escolher as pessoas certas. Os executivos que entrevistamos enfatizaram a necessidade de equipar as equipes de cooperação com pessoas que estejam abertas à mentalidade dual de coopetição.
Isso nem sempre é fácil, porque as pessoas tendem a pensar em termos de ou/ou, como competir ou cooperar, em vez de competir e cooperar. Fazer as duas coisas ao mesmo tempo requer flexibilidade mental; não é algo natural. Mas se você desenvolver essa flexibilidade e considerar cuidadosamente os riscos e recompensas, poderá obter uma vantagem sobre aqueles que estão presos pensando apenas na competição.
Começamos este artigo com a oportunidade perdida de cooperação entre os Estados Unidos e a União Soviética em uma missão à Lua. Hoje, as oportunidades para os países cooperarem são ainda maiores – desde combater a Covid-19 e as mudanças climáticas até resolver guerras comerciais. Esperamos que um melhor entendimento da coopetição ajude as empresas, gerentes e países a encontrar uma maneira melhor de trabalhar e ter sucesso juntos.
E sobre as situações envolvendo a lei Antitrust?
Reguladores naturalmente desconfiam quando concorrentes se unem. Executivos precisam saber quais tipos de cooperação são permitidos e quais não são. Algumas violações antitruste são claras: Empresas que coordenam para aumentar os preços ou dividir o mercado estão envolvidas em colusão, pura e simples.
Os reguladores tendem a ter uma visão mais favorável quando as empresas trabalham juntas para reduzir custos ou expandir a demanda. Um bom teste é perguntar se os clientes se beneficiarão com a cooperação.
Por exemplo, os clientes se beneficiam se concorrentes se unem para fornecer estações de carregamento para carros elétricos. Da mesma forma, fornecer a um concorrente tende a ser aceitável quando melhora a qualidade (como no caso em que a Samsung vende suas telas Super Retina para a Apple) e não impede a entrada de outros jogadores no mercado.
Sempre há a possibilidade de os reguladores intervirem para vetar um acordo, como fizeram com o acordo de 2008 do Yahoo para ter o Google fornecendo anúncios de pesquisa. Este é um dos desafios da coopetição.
Fonte:
HBR, janeiro – fevereiro de 2021
Sobre o autor
Adam Brandenburger é Professor Stern School of Business, professor distinto na Tandon School of Engineering e diretor do corpo docente do Programa de Criatividade e Inovação na NYU Shanghai, todas na Universidade de Nova York.
BARRY NALEBUFF é Professor de Administração na Yale School of Management, onde leciona negociação, inovação, estratégia e teoria dos jogos.