As regras para a coopetição
“Coopetição” – cooperar com um concorrente para alcançar um objetivo comum ou se destacar – vem ganhando destaque há três décadas. No entanto, muitas empresas se sentem desconfortáveis com o conceito e ignoram as oportunidades promissoras que ele apresenta.
Neste artigo, dois professores que ajudaram a introduzir essa abordagem oferecem um framework para decidir se deve-se ou não se unir a um concorrente, baseando-se em exemplos da Apple e Samsung, DHL e UPS, Ford e GM, e Google e Yahoo. Seu conselho: Comece analisando o que cada parte fará se optar por não cooperar e como isso afetará a dinâmica da indústria. Às vezes, trabalhar juntos é uma vitória clara, mas mesmo que não seja, pode ser melhor do que permitir que outra pessoa assuma seu lugar no negócio – o que poderia deixá-lo em desvantagem.
Em seguida, é crucial descobrir como cooperar sem revelar sua “receita secreta” – suas vantagens atuais. Depois de fazer isso, você precisará elaborar um acordo que esclareça claramente o escopo do negócio, quem está no comando, como o arranjo poderia ser desfeito se necessário, e como os ganhos serão divididos. Você também terá que gerenciar a resistência dentro de sua própria empresa e alterar as mentalidades internas.
A coopetição requer flexibilidade mental, mas as empresas que a desenvolvem podem ganhar uma vantagem importante.
Leia o artigo na íntegra e conheça mais detalhes sobre a coopetição.
Frase de destaque no índice de artigos:
“Somos uma empresa com 160 anos de idade que tem como objetivo estar aqui por mais 160 anos.”
Artigo que exibe a frase em destaque acima:
A antiga CEO da Guardian fala sobre o uso de valores para impulsionar o planejamento estratégico
Quando o Furacão Sandy atingiu a costa do meio-Atlântico, em outubro de 2012, milhares de funcionários da Guardian em Nova York e Nova Jersey foram afetados, e a sede da empresa foi inundada por cinco pés de água. Dois dias depois, todos os membros da equipe foram contabilizados; alguns foram hospedados em quartos de hotel, outros foram fornecidos com geradores, e a Guardian criou um fundo para cobrir os custos relacionados ao furacão dos funcionários.
Essa experiência ensinou Mulligan a pensar ainda mais a longo prazo do que ela sempre havia feito: Quais eram todas as coisas que poderiam dar errado e como a empresa poderia se proteger delas? O que poderia dar certo se a Guardian estivesse pronta para aproveitar as oportunidades apresentadas?
A tecnologia se tornou uma prioridade máxima: a empresa migrou muitas aplicações para a nuvem e modernizou as ferramentas de produtividade dos funcionários. Ela construiu uma operação de análise de dados do zero e requalificou atuários para serem analistas. O trabalho remoto tornou-se comum na Guardian. E seus líderes anteciparam outros dois problemas importantes para as organizações: diversidade, equidade e inclusão, e a economia GIG.