Categoria: Recursos Humanos

Como a contabilidade financeira atrapalha o RH

Muitas práticas de recursos humanos nos Estados Unidos são prejudiciais para as empresas, para os funcionários e para os acionistas. Por exemplo, as empresas economizam em treinamento e desenvolvimento e limitam rigidamente o número de funcionários, mesmo quando estão com equipes insuficientes. Cada vez mais transferem o trabalho para pessoas que não fazem parte da folha de pagamento, como trabalhadores terceirizados, e substituem planos de aposentadoria por planos 401(k), que são mais caros. Essas decisões contraproducentes são tomadas porque as normas contábeis dos Estados Unidos tratam os funcionários e os investimentos neles como despesas ou passivos, o que faz as empresas parecerem menos valiosas para os investidores. No entanto, essa situação pode ser corrigida com algumas adições modestas às exigências de relatórios financeiros. Apesar de pequenas, essas mudanças poderiam ter um grande impacto positivo.

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Devo pedir demissão?

Existem muitos motivos válidos para pedir demissão. Talvez você queira um salário melhor, precise se afastar de um chefe tóxico ou esteja pronto para seguir uma nova carreira. Mas sair de um emprego pode ser assustador, porque também evidencia o que você pode perder: os relacionamentos construídos com colegas, o conforto de um chefe e de uma organização já familiares, a estabilidade financeira e, às vezes, até a sua percepção de si mesmo como alguém persistente, resiliente e leal.

Este artigo analisa alguns livros recentes que oferecem conselhos sobre como avaliar os prós e contras de pedir demissão:

  • Quit: The Power of Knowing When to Walk Away;
  • Two Weeks Notice: Find the Courage to Quit Your Job, Make More Money; e
  • My What If Year: A Memoir

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Como projetar um mercado interno de talentos

Os mercados internos de talentos (ITMs, na sigla em inglês Internal Talent Marketplaces), usados por organizações para combinar trabalhadores e funções, podem aumentar a satisfação e o engajamento no trabalho, reduzir a rotatividade e permitir que executivos acessem perspectivas diversas sobre tarefas estratégicas. Os usuários têm tanto um incentivo quanto uma oportunidade de compartilhar informações sobre suas habilidades, interesses e ambições — inclusive dados pessoais valiosos que geralmente não aparecem em currículos.

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Redesenhando a forma como trabalhamos

Muitos de nós imaginávamos que, anos após o início da pandemia, já teríamos estabelecido novas estruturas, práticas e processos para o trabalho híbrido. Mas isso ainda não aconteceu. Em vez disso, a maioria das empresas continua presa em uma fase de transição, onde pouca coisa foi resolvida. Por que está demorando tanto para resolvermos isso? Porque, segundo a autora, o novo mundo do trabalho híbrido não se resume a decidir se todos devem ou não voltar ao escritório em tempo integral. Ele também nos obriga a testar suposições antigas sobre como o trabalho deve ser feito e até mesmo sobre o que é o trabalho. As mudanças nas práticas e normas no ambiente profissional que estamos considerando podem ser mais significativas do que qualquer outra que tenha ocorrido em gerações, escreve Gratton, e talvez levemos anos para compreender tudo isso completamente. Portanto, é hora de os líderes começarem a pensar de maneira diferente sobre o problema e abordá-lo como fariam com qualquer outra grande transformação nos negócios — fazendo perguntas difíceis e aprendendo de forma profunda. Gratton analisa pesquisas recentes sobre os prós e contras do trabalho híbrido e oferece aos líderes algumas perguntas fundamentais que podem orientar suas organizações nesta nova fase de redesenho da forma como trabalhamos.

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Deficiência como fonte de vantagem competitiva

Muitas empresas reconhecem o valor da diversidade, equidade e inclusão (DEI em inglês). No entanto, a maioria concentra-se em gênero e etnia, dando menos atenção às pessoas com deficiência. Empregar pessoas com deficiência costuma ser visto como uma causa social — mais apropriada para organizações sem fins lucrativos ou do setor público. Isso é um erro — e, mais importante, uma oportunidade desperdiçada. Em muitos setores, empresas inovadoras estão demonstrando que incluir pessoas com deficiência pode gerar uma verdadeira vantagem competitiva, de quatro maneiras:

  1. Deficiências frequentemente conferem talentos únicos que tornam as pessoas melhores em determinadas funções;
  2. A presença de funcionários com deficiência eleva a cultura de toda a organização, tornando-a mais colaborativa e aumentando a produtividade;
  3. Uma reputação de inclusão fortalece a proposta de valor da empresa junto aos clientes, que se tornam mais propensos a construir relações de longo prazo com a organização; e
  4. Ser reconhecida como socialmente responsável dá à empresa uma vantagem na disputa por capital e talentos.

Não há nada de errado em querer fazer o bem no mundo, mas também não há nada de errado em querer ter sucesso — e este último já é motivo suficiente para empregar pessoas com deficiência.

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A única coisa que você precisa saber sobre a gestão de funções

Existe um segredo sobre estratégia que ninguém conta: toda função tem uma, quer esteja ou não documentada, quer seja ou não fruto de um processo formal de planejamento estratégico. Se as funções não adotarem uma estratégia de forma consciente, acabam quase inevitavelmente caindo em um de dois modelos inconscientes, ambos propensos a fazer com que a função se torne um peso para o desempenho da empresa, em vez de uma força motriz. A maioria dos líderes reconhece que empresas e unidades de negócio precisam de estratégias. Mas, quando se trata de funções corporativas — serviços compartilhados como TI, RH, P\&D, finanças e similares — a necessidade de uma estratégia é menos compreendida. Em muitas organizações, essas funções simplesmente existem, servindo à empresa da maneira e na escala que as unidades de negócio determinarem. Neste artigo, os autores descrevem os problemas decorrentes dessas estratégias inconscientes e apresentam um modelo de formulação estratégica para ajudar as funções a fortalecerem as capacidades que diferenciam suas empresas.

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O CEO da Bayt.com fala sobre construir uma cultura da internet onde não havia internet

Nos primeiros dias da internet, o autor estudava engenharia elétrica em Stanford, entusiasmado com as possibilidades da nova tecnologia. Mais tarde, trabalhando no escritório de São Francisco do banco de investimentos Alex. Brown & Sons, ele adquiriu um conhecimento profundo sobre como transformar uma ideia em uma empresa. Obcecado com a ideia de iniciar um empreendimento num país do Oriente Médio (sua terra natal), ele se mudou para Dubai aos 23 anos. Lá, percebeu que os jovens árabes tinham dificuldade para encontrar trabalho, enquanto os donos de empresas tinham dificuldade para encontrar trabalhadores — e decidiu criar um mercado de empregos online para conectá-los. Menos de 1% das pessoas no mundo árabe tinham acesso à internet naquela época, então os clientes precisavam ser instruídos nos menores detalhes do universo online. Isso significava instalar o primeiro navegador da web em muitos de seus computadores, treinar gerentes de RH para acessar a internet e imprimir e entregar currículos pessoalmente. Hoje, com dezenas de milhares de empresas registradas e mais de 36 milhões de candidatos a emprego, a Bayt se expandiu dentro do Oriente Médio e além, oferecendo soluções como sistemas de rastreamento de candidatos, programas de avaliação em vídeo e feiras de eventos virtuais. E, na maior parte do Oriente Médio, a cultura da internet que ajudou a estabelecer está prosperando.

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Liderando equipes globais de forma eficaz

Gestores ocidentais que lideram equipes globais enfrentam um desafio: sua experiência e formação geralmente estão enraizadas em contextos individualistas e enfatizam valores como autonomia, empoderamento, igualitarismo e autenticidade. No entanto, mais de 70% da força de trabalho mundial provém de culturas coletivistas e hierárquicas. Para ter sucesso, os gestores precisam desenvolver “inteligência cultural” — uma fluência para se adaptar a situações culturalmente complexas. Um bom ponto de partida é compreender quatro erros comuns que prejudicam líderes ocidentais: autonomia em excesso. A autonomia não é igualmente motivadora para todos. Algumas pessoas prosperam quando recebem processos claros e têm dificuldade em ser produtivas na ausência de uma liderança diretiva. Segurança psicológica em excesso. Pessoas de culturas coletivistas muitas vezes se sentem desconfortáveis com a ênfase no debate aberto e na franqueza. Ênfase excessiva nas diferenças. Quando as pessoas ficam excessivamente confiantes na compreensão das diferenças culturais, isso pode levar a um pensamento rígido, em que o comportamento é reduzido a estereótipos. Transparência em excesso. Para pessoas de culturas que valorizam a preservação da imagem, pode ser desorientador ouvir um líder falar abertamente sobre um erro. A inteligência cultural é a chave para navegar essas complexidades em equipes multiculturais.

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O poder de se sentir importante no trabalho

Demissões silenciosas, a Grande Renúncia, índices cronicamente baixos de engajamento, aumento das disputas trabalhistas, exigências por equidade e dignidade no ambiente de trabalho — líderes empresariais têm observado essas tendências com cautela há anos e tentado resolver cada problema de forma isolada. Mas essas tendências continuam, porque os líderes estão ignorando o problema subjacente que conecta esses sintomas: muitos funcionários não sentem que são importantes para seus empregadores, chefes e colegas. A sensação de importância — um conceito central na psicologia — é a experiência de se sentir significativo para as pessoas ao nosso redor porque nos sentimos valorizados e sabemos que agregamos valor. Neste artigo, o autor mostra aos líderes como aplicar esse conceito no ambiente de trabalho. Primeiro, os líderes precisam realmente enxergar e ouvir os membros da equipe durante as interações diárias. Eles também devem afirmar regularmente a importância de suas pessoas. E, finalmente, os líderes seniores precisam ampliar essas habilidades para o nível organizacional, de modo que a sensação de importância se torne uma norma cultural. Esses comportamentos podem parecer senso comum, mas deixaram de ser prática comum em um mundo de comunicações digitais breves e de desprezo pelas habilidades interpessoais, e valem muito a pena serem reaprendidos. O artigo inclui três atividades que os líderes podem usar para começar.

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