Se uma empresa quer ser ágil e rápida em suas ações, transformar as experiências dos clientes de ponta a ponta e superar continuamente os concorrentes, ela precisa mais do que apenas muitas equipes ágeis. Uma empresa verdadeiramente ágil requer que os principais executivos da empresa – a maioria, se não todos, da alta administração – também adotem os princípios ágeis.
Neste artigo, os autores descrevem como uma equipe de liderança ágil funciona, como ela difere do comitê executivo corporativo convencional e de outras equipes ágeis, e o que ágil significa para a vida profissional diária dos altos executivos.
O trabalho de uma equipe ágil convencional é criar soluções inovadoras para um problema – seja a necessidade de um novo produto ou serviço, um melhor processo de negócios ou uma tecnologia avançada para suportar novas ofertas. O trabalho de uma equipe de liderança ágil é encontrar o equilíbrio certo entre padronizar as operações e buscar a inovação.
A maioria dos membros da equipe ágil dedica virtualmente todo o seu tempo às suas funções ágeis, mas isso não é possível para os executivos. Eles têm que simultaneamente construir e gerenciar o sistema operacional ágil da empresa, supervisionar unidades de negócios e funções, servir como mentores e tomadores de decisão, e lidar com as crises do momento.
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Frase de destaque no índice dessa edição:
Qualquer investimento em um ativo estabelece expectativas de que valor será criado ou destruído no futuro, o que deve ser imediatamente refletido no valor do capital.
Frase destacada no artigo:
Por que grandes corporações vendem unidades de negócios para empresas de private equity (PE), que depois lucram significativamente ao vendê-las alguns anos depois. O autor, um ex-diretor da Rotman School, argumenta que a resposta está na forma como muitas corporações avaliam o valor de seus negócios e projetos. O erro fundamental delas é comparar estimativas de fluxo de caixa futuro com o montante de dinheiro investido em um negócio como capital. Embora esse enfoque pareça lógico (e esteja alinhado com práticas convencionais de mensuração de valor econômico agregado, ou EVA, e métricas similares), ele tende a ancorar a avaliação de desempenho em um número histórico que rapidamente perde relevância.
Como Martin explica, uma vez que uma empresa investe em um ativo, suas expectativas sobre o valor que esse investimento criará tornam-se de conhecimento público. Portanto, ao avaliar o desempenho do investimento, as empresas não devem se concentrar apenas no dinheiro investido, mas também considerar o valor atual do ativo ou capacidade em questão. Crucialmente, esse valor inclui as expectativas de mercado sobre o valor futuro que a empresa criará ou destruirá com esse ativo ou capacidade.
Martin propõe uma abordagem que enfatiza as expectativas de mercado em relação ao valor futuro, visando fornecer uma avaliação mais precisa do desempenho do investimento.
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Como uma cooperativa centenária de fazendas leiteiras com recursos compartilhados de produção e distribuição, a Cabot sempre defendeu um tipo diferente de capitalismo: um que valoriza a boa governança, o meio ambiente, a comunidade, os empregadores e os clientes tanto quanto os lucros. Mas um chefe de marketing sugeriu que a empresa fizesse mais do que apenas acompanhar e relatar medidas de ESG (ambiental, social e governança) — que se comprometesse com esses cinco pilares da sustentabilidade, solicitando o status de B Corp, uma designação dada pela organização sem fins lucrativos B Lab a empresas orientadas para missões que atendem ou superam todos os seus critérios.
Embora o processo tenha durado dois anos, a Cabot foi aprovada na primeira tentativa e continua a elevar suas pontuações. Este artigo oferece lições para empresas que tentam fazer o mesmo ou simplesmente melhorar seu desempenho em ESG: ouça seus futuristas internos; não tenha medo de ser o primeiro em sua indústria, setor ou geografia; e confie que o sucesso virá quando você trabalhar em conjunto pelo bem comum.
