Categoria: Management

As regras para a coopetição

“Coopetição” – cooperar com um concorrente para alcançar um objetivo comum ou se destacar – vem ganhando destaque há três décadas. No entanto, muitas empresas se sentem desconfortáveis com o conceito e ignoram as oportunidades promissoras que ele apresenta.

Neste artigo, dois professores que ajudaram a introduzir essa abordagem oferecem um framework para decidir se deve-se ou não se unir a um concorrente, baseando-se em exemplos da Apple e Samsung, DHL e UPS, Ford e GM, e Google e Yahoo. Seu conselho: Comece analisando o que cada parte fará se optar por não cooperar e como isso afetará a dinâmica da indústria. Às vezes, trabalhar juntos é uma vitória clara, mas mesmo que não seja, pode ser melhor do que permitir que outra pessoa assuma seu lugar no negócio – o que poderia deixá-lo em desvantagem.

Em seguida, é crucial descobrir como cooperar sem revelar sua “receita secreta” – suas vantagens atuais. Depois de fazer isso, você precisará elaborar um acordo que esclareça claramente o escopo do negócio, quem está no comando, como o arranjo poderia ser desfeito se necessário, e como os ganhos serão divididos. Você também terá que gerenciar a resistência dentro de sua própria empresa e alterar as mentalidades internas.

A coopetição requer flexibilidade mental, mas as empresas que a desenvolvem podem ganhar uma vantagem importante.

Leia o artigo na íntegra e conheça mais detalhes sobre a coopetição.

Frase de destaque no índice de artigos:

“Somos uma empresa com 160 anos de idade que tem como objetivo estar aqui por mais 160 anos.”

Artigo que exibe a frase em destaque acima:

A antiga CEO da Guardian fala sobre o uso de valores para impulsionar o planejamento estratégico

Quando o Furacão Sandy atingiu a costa do meio-Atlântico, em outubro de 2012, milhares de funcionários da Guardian em Nova York e Nova Jersey foram afetados, e a sede da empresa foi inundada por cinco pés de água. Dois dias depois, todos os membros da equipe foram contabilizados; alguns foram hospedados em quartos de hotel, outros foram fornecidos com geradores, e a Guardian criou um fundo para cobrir os custos relacionados ao furacão dos funcionários.

Essa experiência ensinou Mulligan a pensar ainda mais a longo prazo do que ela sempre havia feito: Quais eram todas as coisas que poderiam dar errado e como a empresa poderia se proteger delas? O que poderia dar certo se a Guardian estivesse pronta para aproveitar as oportunidades apresentadas?

A tecnologia se tornou uma prioridade máxima: a empresa migrou muitas aplicações para a nuvem e modernizou as ferramentas de produtividade dos funcionários. Ela construiu uma operação de análise de dados do zero e requalificou atuários para serem analistas. O trabalho remoto tornou-se comum na Guardian. E seus líderes anteciparam outros dois problemas importantes para as organizações: diversidade, equidade e inclusão, e a economia GIG.

Confira nesse artigo o contexto dessa frase da Deanna Mulligan

Resumo do artigo

O contexto

A ideia de que concorrentes às vezes devem cooperar entre si continuou a ganhar força desde que foi inicialmente explorada na década de 1990.

O problema

Mesmo assim, executivos que não se sentem confortáveis com a “coopetição” deixam de aproveitar oportunidades promissoras.

Sugerindo um caminho para agir

Comece analisando o que cada parte fará se não cooperar e como essa decisão afetará a dinâmica da indústria. Às vezes, a cooperação é claramente vantajosa. Mesmo que não seja, pode ser preferível a não cooperar. Mas é crucial tentar descobrir como cooperar sem perder suas vantagens atuais.

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Quando o furacão Sandy atingiu a costa do meio-Atlântico, em outubro de 2012, eu estava em minha casa no Condado de Westchester, Nova York. É uma casa antiga, cercada por árvores antigas, então, enquanto a chuva batia nas minhas janelas e o vento sacudia as paredes, me abriguei com meu cachorro embaixo de uma escrivaninha no centro do corredor. Mas eu estava menos preocupado comigo mesmo do que com os milhares de funcionários da Guardian que moram em Nova Jersey e Nova York, a uma distância de deslocamento de nossa sede no Lower Manhattan. Continuar lendo A antiga CEO da Guardian fala sobre o uso de valores para impulsionar o planejamento estratégico

O futuro do trabalho Remoto

Lições aprendidas com as organizações que fizeram a transição e prosperaram.

A pandemia acelerou o aumento do trabalho remoto para organizações baseadas no conhecimento. Isso tem benefícios notáveis: As empresas podem economizar em custos imobiliários, contratar e utilizar talentos globalmente, mitigar questões de imigração e experimentar ganhos de produtividade, enquanto os trabalhadores podem desfrutar de flexibilidade geográfica.

Ao mesmo tempo, as preocupações incluem como comunicar através de fusos horários, compartilhar conhecimento que ainda não está codificado, socializar virtualmente e evitar o isolamento profissional, proteger os dados do cliente e evitar a negligência.

Pesquisas sobre organizações que adotam o trabalho de qualquer lugar (WFA, na sigla em inglês de Work From Anywhere) e grupos que incluem o United States Patent and Trademark Office, Tata Consultancy Services e GitLab (a maior empresa totalmente remota do mundo) destacam as melhores práticas e podem ajudar os líderes a decidir se o trabalho remoto é adequado para suas organizações.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

Meus valores me deram a base para projetar e liderar a missão da energia limpa da Iberdrola.

Frase destacada no artigo:

CEO da Iberdrola e seu compromisso com a energia limpa

Em 2001, a Iberdrola, que resultou da fusão entre duas empresas espanholas de serviços públicos quase 10 anos antes, possuía ativos principalmente sustentáveis, mas incluía algumas usinas de geração de energia movidas a óleo e carvão.

Sua presença estava limitada à Espanha e um pouco da América Latina. Em busca de um CEO disposto a desafiar os modelos tradicionais da indústria e construir um futuro melhor, a empresa escolheu José Ignacio Sanchez Galán. Seus valores lhe deram a base para projetar e liderar a missão da energia limpa da Iberdrola, e ele descreve as últimas duas décadas como algumas das mais gratificantes de sua carreira.

Ele e sua equipe focaram em uma estratégia ambiciosa para o negócio principal de gerar e distribuir energia sustentável e renovável por meio de usinas, redes e instalações de armazenamento, apostando em um futuro de baixo carbono. Os concorrentes acharam que eles estavam loucos, e os reguladores levantaram uma sobrancelha cética.

Alguns executivos sêniores se aposentaram ou saíram. Mas desde então, a Iberdrola expandiu para dezenas de países em quatro continentes, cresceu para atender 100 milhões de pessoas com energia, criou uma das maiores empresas de energia eólica do mundo e fechou todas as suas usinas de óleo e carvão. Seu lucro líquido de 3,4 bilhões de euros em 2019 representa um aumento cinco vezes maior desde 2001.

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Resumo do artigo

A transição

O lockdown imposto em 2020 da Covid-19 provou que não apenas é possível, mas talvez seja preferível que alguns trabalhadores realizem suas atividades remotamente. Isso marcará uma mudança permanente para o trabalho totalmente remoto?

Benefícios e desafios

Estudos mostram que trabalhar em casa traz inúmeros benefícios tanto para os indivíduos quanto para suas organizações, principalmente em termos de produtividade e engajamento aprimorados. Mas quando todos ou a maioria dos funcionários estão remotamente, surgem desafios na comunicação, compartilhamento de conhecimento, socialização, avaliação de desempenho, segurança e muito mais.

A pesquisa

À medida que mais empresas adotam políticas de trabalho de qualquer lugar, melhores práticas estão surgindo. As experiências do GitLab, Tata Consultancy Services, Zapier e outros mostram como os riscos associados a esse tipo de trabalho podem ser superados.

O autor desse artigo

Prithwiraj (Raj) Choudhury é o Professor de Administração de Empresas na Harvard Business School. Sua pesquisa se concentra no futuro do trabalho, incluindo o trabalho remoto.

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Nunca esquecerei o dia em que Íñigo de Oriol e Ybarra, o ex-presidente da Iberdrola, me pediu para me juntar à empresa como seu novo CEO. A Iberdrola era a segunda maior empresa de serviços públicos da Espanha, após a estatal Endesa. Na época, eu estava liderando a Airtel Móvil, a empresa de telecomunicações móveis espanhola que, em apenas cinco anos, havia se tornado a principal concorrente da Telefónica. A Airtel havia sido recentemente adquirida pela Vodafone, e eu havia sido convidado a permanecer sob a nova empresa controladora. Mas recebi uma ligação surpresa de Íñigo de Oriol, a quem conhecia pela reputação.  Continuar lendo CEO da Iberdrola fala sobre o seu compromisso com a energia limpa

Onde o gerenciamento de pessoas deu errado?

Por décadas, o mundo dos negócios abraçou o empoderamento dos trabalhadores. Mas recentemente, um movimento contrário – a otimização da força de trabalho – tem estado em ascensão. Ele trata o trabalho como
uma mercadoria e busca reduzi-lo ao mínimo usando automação e inteligência artificial, controlando rigorosamente como as pessoas fazem seus trabalhos e substituindo funcionários por contratados.

Essa abordagem é especialmente prevalente no setor de tecnologia e na economia dos bicos. E é motivo de grande preocupação, diz o professor da Wharton, Cappelli. A otimização atrai a maioria dos executivos porque eles foram ensinados a fazer isso e entendem isso. Ela se alinha com prioridades rígidas, como reduzir custos, que deixam Wall Street feliz.

No entanto, não há evidências de que melhore os resultados dos negócios. Além disso, a história sugere que ver a gestão de pessoas apenas como um desafio de engenharia leva a enormes problemas. Retirar a responsabilidade dos trabalhadores os desmotiva e minimiza a produtividade e a inovação. Quando algoritmos tomam todas as decisões, nem sequer está claro como os funcionários podem fazer sugestões.

Embora muitos processos ainda possam ser melhorados pela otimização, os gerentes não devem escolhê-la em detrimento do empoderamento. A chave é encontrar a mistura certa das duas abordagens, como o bem-sucedido modelo de “produção enxuta” introduzido primeiro pela Toyota.

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Frase de destaque no índice dessa edição:

As empresas precisam ir além da simples conferência das checkbox e além das faixas de enfeite de fachada.

Frase destacada no artigo:

Esforços de impacto social que criam valor real

As empresas não conquistam os investidores apenas emitindo relatórios de sustentabilidade e se envolvendo em outras práticas padrão de ESG. O que elas precisam fazer, diz George Serafeim, da Harvard Business School, é integrar os esforços de ESG à estratégia e às operações.

Ele faz cinco recomendações:

1. Identifique os problemas relevantes em sua indústria e desenvolva iniciativas que diferenciem sua empresa dos concorrentes;
2. crie mecanismos de responsabilização para garantir o comprometimento do conselho;
3. incorpore a toda a organização um senso de propósito e entusiasmo pela sustentabilidade e boa governança;
4. descentralize as atividades de ESG em todas as suas operações;
5. comunique regularmente e de forma transparente com os investidores sobre questões de ESG.

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Anne Wojcicki é a A CEO da 23andMe e ela escreveu sobre sua luta para superar obstáculos regulatórios

Em 2013 a empresa 23andMe recebeu uma carta de notificação do FDA que a ameaçava de cessar as suas operações comerciais nos EUA, que vende teste de DNA em tubo de saliva para os consumidores. Desde sua fundação, seis anos antes, a 23andMe operava em um espaço nebuloso: anteriormente, os testes genéticos eram solicitados apenas por médicos, e não estava claro se o dispositivo que a empresa vendia aos consumidores para facilitar os testes constituía um “dispositivo médico”.

Ao longo dos dois anos seguintes, enquanto continuava a vender testes que forneciam aos consumidores informações sobre sua ancestralidade e origens étnicas, a 23andMe teve que trabalhar com a FDA para obter a aprovação regulatória para seu produto de saúde ao consumidor. Isso exigiu que a empresa provasse não apenas que o teste era válido, mas também que os resultados do teste poderiam ser entendidos por consumidores não treinados.

A CEO Anne Wojcicki escreve que o processo a ajudou a reconhecer um elemento de arrogância do Vale do Silício na maneira como a empresa havia lidado anteriormente com os reguladores, e ajudou a 23andMe a melhorar seu produto e se tornar mais resiliente.

Vamos voltar 4 anos no tempo e fazer uma rápida análise histórica:

O ano era 2020. Quase todos os executivos, analistas e consultores trabalhavam em casa – via home office – e isso afetou todo o contexto da publicação de julho/agosto de 2020 do periódico Harvard Business Review – HBR.

Normalmente, os artigos que são publicados nessas edições bimestrais começam a ganhar conteúdo 4 ou 6 meses antes de sua publicação final. Uma ideia de um artigo ou estudo tão importante, que será publicado num periódico tão renomado (HBR), precisa de aprovação, planejamento, entrevistas com CEOs etc. Por isso nós não vimos muitas menções à emergência sanitária da Covid19 nas edições anteriores da HBR, de março/abril e maio/junho de 2020. Continuar lendo Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de julho – agosto de 2020