Onde o gerenciamento de pessoas deu errado?
Por décadas, o mundo dos negócios abraçou o empoderamento dos trabalhadores. Mas recentemente, um movimento contrário – a otimização da força de trabalho – tem estado em ascensão. Ele trata o trabalho como
uma mercadoria e busca reduzi-lo ao mínimo usando automação e inteligência artificial, controlando rigorosamente como as pessoas fazem seus trabalhos e substituindo funcionários por contratados.
Essa abordagem é especialmente prevalente no setor de tecnologia e na economia dos bicos. E é motivo de grande preocupação, diz o professor da Wharton, Cappelli. A otimização atrai a maioria dos executivos porque eles foram ensinados a fazer isso e entendem isso. Ela se alinha com prioridades rígidas, como reduzir custos, que deixam Wall Street feliz.
No entanto, não há evidências de que melhore os resultados dos negócios. Além disso, a história sugere que ver a gestão de pessoas apenas como um desafio de engenharia leva a enormes problemas. Retirar a responsabilidade dos trabalhadores os desmotiva e minimiza a produtividade e a inovação. Quando algoritmos tomam todas as decisões, nem sequer está claro como os funcionários podem fazer sugestões.
Embora muitos processos ainda possam ser melhorados pela otimização, os gerentes não devem escolhê-la em detrimento do empoderamento. A chave é encontrar a mistura certa das duas abordagens, como o bem-sucedido modelo de “produção enxuta” introduzido primeiro pela Toyota.
Frase de destaque no índice dessa edição:
As empresas precisam ir além da simples conferência das checkbox e além das faixas de enfeite de fachada.
Frase destacada no artigo:
Esforços de impacto social que criam valor real
As empresas não conquistam os investidores apenas emitindo relatórios de sustentabilidade e se envolvendo em outras práticas padrão de ESG. O que elas precisam fazer, diz George Serafeim, da Harvard Business School, é integrar os esforços de ESG à estratégia e às operações.
Ele faz cinco recomendações:
- Identifique os problemas relevantes em sua indústria e desenvolva iniciativas que diferenciem sua empresa dos concorrentes;
- crie mecanismos de responsabilização para garantir o comprometimento do conselho;
- incorpore a toda a organização um senso de propósito e entusiasmo pela sustentabilidade e boa governança;
- descentralize as atividades de ESG em todas as suas operações;
- comunique regularmente e de forma transparente com os investidores sobre questões de ESG.
Anne Wojcicki é a A CEO da 23andMe e ela escreveu sobre sua luta para superar obstáculos regulatórios
Em 2013 a empresa 23andMe recebeu uma carta de notificação do FDA que a ameaçava de cessar as suas operações comerciais nos EUA, que vende teste de DNA em tubo de saliva para os consumidores. Desde sua fundação, seis anos antes, a 23andMe operava em um espaço nebuloso: anteriormente, os testes genéticos eram solicitados apenas por médicos, e não estava claro se o dispositivo que a empresa vendia aos consumidores para facilitar os testes constituía um “dispositivo médico”.
Ao longo dos dois anos seguintes, enquanto continuava a vender testes que forneciam aos consumidores informações sobre sua ancestralidade e origens étnicas, a 23andMe teve que trabalhar com a FDA para obter a aprovação regulatória para seu produto de saúde ao consumidor. Isso exigiu que a empresa provasse não apenas que o teste era válido, mas também que os resultados do teste poderiam ser entendidos por consumidores não treinados.
A CEO Anne Wojcicki escreve que o processo a ajudou a reconhecer um elemento de arrogância do Vale do Silício na maneira como a empresa havia lidado anteriormente com os reguladores, e ajudou a 23andMe a melhorar seu produto e se tornar mais resiliente.