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Categoria: Management

Como projetar um mercado interno de talentos

Os mercados internos de talentos (ITMs, na sigla em inglês Internal Talent Marketplaces), usados por organizações para combinar trabalhadores e funções, podem aumentar a satisfação e o engajamento no trabalho, reduzir a rotatividade e permitir que executivos acessem perspectivas diversas sobre tarefas estratégicas. Os usuários têm tanto um incentivo quanto uma oportunidade de compartilhar informações sobre suas habilidades, interesses e ambições — inclusive dados pessoais valiosos que geralmente não aparecem em currículos.

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Redesenhando a forma como trabalhamos

Muitos de nós imaginávamos que, anos após o início da pandemia, já teríamos estabelecido novas estruturas, práticas e processos para o trabalho híbrido. Mas isso ainda não aconteceu. Em vez disso, a maioria das empresas continua presa em uma fase de transição, onde pouca coisa foi resolvida. Por que está demorando tanto para resolvermos isso? Porque, segundo a autora, o novo mundo do trabalho híbrido não se resume a decidir se todos devem ou não voltar ao escritório em tempo integral. Ele também nos obriga a testar suposições antigas sobre como o trabalho deve ser feito e até mesmo sobre o que é o trabalho e como está mudando a forma como trabalhamos.

As mudanças nas práticas e normas no ambiente profissional que estamos considerando podem ser mais significativas do que qualquer outra que tenha ocorrido em gerações, escreve Gratton, e talvez levemos anos para compreender tudo isso completamente. Portanto, é hora de os líderes começarem a pensar de maneira diferente sobre o problema e abordá-lo como fariam com qualquer outra grande transformação nos negócios — fazendo perguntas difíceis e aprendendo de forma profunda. Gratton analisa pesquisas recentes sobre os prós e contras do trabalho híbrido e oferece aos líderes algumas perguntas fundamentais que podem orientar suas organizações nesta nova fase de redesenho da forma como trabalhamos.

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Uma estratégia mais inteligente para o uso de robôs

Apesar dos avanços na tecnologia de automação, a promessa de uma automação produtiva e flexível, com envolvimento mínimo de trabalhadores humanos, ainda está longe de se tornar realidade, por dois motivos principais. Primeiro, a adoção da tecnologia de automação tem sido limitada. Segundo, quando as empresas automatizam, o ganho em produtividade tende a ser acompanhado por perda de flexibilidade nos processos, resultando no que os autores chamam de automação de soma zero. Este artigo apresenta o conceito de automação de soma positiva, que permite alcançar produtividade e flexibilidade. Para isso, as empresas precisam desenvolver tecnologias que facilitem o treinamento e a correção de erros por funcionários da linha de produção; usar uma abordagem de baixo para cima para identificar quais tarefas devem ser automatizadas; e escolher os indicadores corretos para medir o sucesso. E sempre analisar os resultados para otimizar a estratégia mais inteligente no uso de robôs.

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Redução de custos que fortalece a empresa

Quando tantas coisas no mundo parecem estar fora do nosso controle, os custos são, em grande parte, controláveis. No entanto, cortá-los apenas para obter economias de curto prazo é um erro. Quando as empresas adotam uma abordagem pontual de redução de custos, muitas vezes sacrificam alguns de seus investimentos mais importantes. Se os programas de redução forem implementados às pressas, há pouco (ou nenhum) debate sobre a intenção estratégica dos investimentos. Ao contrário disso, os líderes geralmente impõem metas generalizadas, deixando as organizações mais fracas, desequilibradas, desarticuladas e, em alguns casos, desesperadas e sem direção. Neste artigo, os autores identificam cinco elementos essenciais para garantir que as empresas construam uma cultura eficiente e eficaz em torno dos custos, que funcione tanto em tempos favoráveis quanto em tempos difíceis.

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Como melhorar o desempenho dos seus representantes de vendas

Pesquisadores da Universidade do Missouri estudaram o setor de seguros de automóveis para entender melhor o que impulsiona o sucesso em vendas. A análise mostrou que representantes de vendas experientes encontraram menos clientes em potencial do que os novatos. No entanto, isso não prejudicou necessariamente seu desempenho geral, pois eles eram excelentes na conversão desses contatos em clientes. A publicidade aumentou tanto a eficácia na prospecção quanto na conversão, sendo mais benéfica entre os representantes experientes. E o sucesso das estratégias gerenciais para melhorar ambos os tipos de eficácia dependia, em parte, do nível de experiência dos representantes. Neste artigo, os pesquisadores oferecem várias recomendações para gerentes de vendas que desejam aumentar a produtividade de suas equipes.

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A alma de uma start-up

Existe algo essencial e intangível nas start-ups — uma energia, uma alma. Ela inspira entusiasmo e promove um senso profundo de conexão e propósito compartilhado. Enquanto esse espírito permanece, o engajamento é alto e os negócios mantêm sua vantagem competitiva. Mas, com frequência, as empresas perdem essa alma à medida que amadurecem. Elas adicionam novos sistemas e estruturas, contratam profissionais experientes — e, nesse processo, acabam esmagando o espírito original que as energizava. Em pesquisas com mais de uma dúzia de empreendimentos de rápido crescimento e mais de 200 entrevistas com fundadores e executivos, o autor desse artigo publicado no HBR em 2019, descobriu como as empresas podem superar esse problema. Seu trabalho mostra que existem três dimensões cruciais para a alma de uma start-up:

  1. a intenção do negócio, ou seja, um motivo mais elevado para existir;
  2. conexões extraordinariamente próximas com os clientes; e
  3. uma experiência do colaborador marcada por autonomia e criatividade — com voz e escolha.

As três dimensões proporcionam significado para os envolvidos. Com base nas experiências da Netflix, Warby Parker, Study Sapuri e outras, este artigo descreve como empresas de porte considerável ainda podem proteger e nutrir esses três elementos. Fazer isso é o segredo para continuar excelente à medida que se cresce.

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A única coisa que você precisa saber sobre a gestão de funções

Existe um segredo sobre estratégia que ninguém conta: toda função tem uma, quer esteja ou não documentada, quer seja ou não fruto de um processo formal de planejamento estratégico. Se as funções não adotarem uma estratégia de forma consciente, acabam quase inevitavelmente caindo em um de dois modelos inconscientes, ambos propensos a fazer com que a função se torne um peso para o desempenho da empresa, em vez de uma força motriz. A maioria dos líderes reconhece que empresas e unidades de negócio precisam de estratégias. Mas, quando se trata de funções corporativas — serviços compartilhados como TI, RH, P\&D, finanças e similares — a necessidade de uma estratégia é menos compreendida. Em muitas organizações, essas funções simplesmente existem, servindo à empresa da maneira e na escala que as unidades de negócio determinarem. Neste artigo, os autores descrevem os problemas decorrentes dessas estratégias inconscientes e apresentam um modelo de formulação estratégica para ajudar as funções a fortalecerem as capacidades que diferenciam suas empresas.

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A nova era da política industrial chegou

Governos de todo o mundo estão intervindo cada vez mais no setor privado por meio de políticas industriais projetadas para ajudar setores domésticos a alcançar objetivos que, sozinhos, os mercados dificilmente conseguiriam atingir. Empresas em setores-alvo, como montadoras de automóveis, companhias de energia e fabricantes de semicondutores, podem enfrentar mudanças drásticas em seus ambientes operacionais. A política industrial pode criar novos custos ou oferecer incentivos financeiros significativos para mudar investimentos em pesquisa e desenvolvimento ou em fabricação. Elas também podem incentivar as empresas a alterar suas redes de fornecedores ou mudar seus parceiros comerciais. Gestores que cresceram em mercados sem essas intervenções estão agora enfrentando um ambiente desconhecido.

Neste artigo, o professor Willy C. Shih da Harvard Business School descreve algumas abordagens políticas e oferece um modelo para responder a elas. Líderes empresariais precisam compreender os interesses concorrentes que moldam as políticas, envolver-se e educar líderes políticos e suas equipes, colaborar com parceiros a montante e a jusante, e avaliar os prós e contras de aceitar incentivos governamentais.

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Deve-se lançar produtos durante uma recessão?

Recessões econômicas são assustadoras. Os consumidores reduzem os gastos, as empresas cortam custos e todos aguardam ansiosamente a recuperação da economia. Em um cenário como esse, a decisão de lançar produtos — um empreendimento caro e incerto mesmo nos melhores tempos — pareceria fazer pouco sentido. No entanto, um novo estudo revela que produtos lançados durante recessões superam outros em várias medidas importantes. Mesmo que as pessoas tendam a limitar os gastos durante as crises, o momento pode trazer vantagens por várias razões: há menos barulho no mercado, o que facilita a diferenciação de produtos e a captação da atenção dos consumidores; o custo de veicular anúncios costuma ser menor; e seguir adiante com novos produtos em meio a uma economia fraca é frequentemente percebido como um sinal de saúde corporativa. Este artigo destaca outros insights importantes da pesquisa e oferece orientações sobre o melhor momento para lançamentos de produtos.

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