Análises avançadas podem ajudar as empresas a resolver diversos problemas de gestão, incluindo aqueles relacionados ao marketing, vendas e operações da cadeia de suprimentos, o que pode levar a uma vantagem competitiva sustentável. No entanto, à medida que mais dados se tornam disponíveis e as análises avançadas se tornam mais sofisticadas, os gestores podem ter dificuldade para decidir quando, onde e em que medida incorporar máquinas às suas análises empresariais, e até que ponto devem aplicar seu próprio julgamento na tomada de decisões orientadas por dados. Em geral, os humanos são melhores em decisões que envolvem intuição e resolução de ambiguidades. As máquinas são muito superiores em decisões que exigem dedução, granularidade e escalabilidade. Como encontrar o equilíbrio certo? Existem três abordagens comuns às análises: descritiva, onde as decisões são tomadas principalmente por humanos; preditiva, que combina aspectos das outras duas; e prescritiva, que geralmente significa gestão autônoma feita por máquinas. Este artigo descreve quando e como usar cada abordagem e analisa os trade-offs e limitações. Embora o foco esteja em marketing e vendas, os princípios podem ser aplicados de forma mais ampla.
Categoria: Management
Como o fortalecimento de marca e o marketing de performance podem trabalhar juntos
Os profissionais de marketing frequentemente se preocupam que o marketing de performance, com seu foco em vendas de curto prazo, esteja ofuscando as atividades de construção de marca, que visam melhorar a percepção dos clientes sobre a marca — e que às vezes até trabalhem contra a estratégia de marca. As atividades de construção de marca são normalmente avaliadas com métricas que não têm conexão preditiva ou retrospectiva com os retornos financeiros. Já o marketing de performance geralmente não possui medidas que considerem seu impacto na construção da marca, focando apenas em vendas, leads e cliques. Para alcançar uma construção de marca responsável por resultados e um marketing de performance que leve em conta a marca, as empresas precisam criar métricas que meçam os efeitos dos dois tipos de investimento em uma única métrica central: o valor da marca (brand equity). Essa métrica deve ser ligada a resultados financeiros específicos — como receita, valor para o acionista e retorno sobre o investimento — e utilizada como indicador-chave de desempenho tanto para a construção de marca quanto para o marketing de performance. Com isso, as empresas conseguem tomar decisões que fortalecem as contribuições financeiras de ambos e fazem com que trabalhem melhor em conjunto.
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Redução de custos que fortalece a empresa
Quando tantas coisas no mundo parecem estar fora do nosso controle, os custos são, em grande parte, controláveis. No entanto, cortá-los apenas para obter economias de curto prazo é um erro. Quando as empresas adotam uma abordagem pontual de corte de custos, muitas vezes sacrificam alguns de seus investimentos mais importantes. Se os programas de redução forem implementados às pressas, há pouco (ou nenhum) debate sobre a intenção estratégica dos investimentos. Ao contrário disso, os líderes geralmente impõem metas generalizadas, deixando as organizações mais fracas, desequilibradas, desarticuladas e, em alguns casos, desesperadas e sem direção. Neste artigo, os autores identificam cinco elementos essenciais para garantir que as empresas construam uma cultura eficiente e eficaz em torno dos custos, que funcione tanto em tempos favoráveis quanto em tempos difíceis.
Como melhorar o desempenho dos seus representantes de vendas
Pesquisadores da Universidade do Missouri estudaram o setor de seguros de automóveis para entender melhor o que impulsiona o sucesso em vendas. A análise mostrou que representantes experientes encontraram menos clientes em potencial do que os novatos. No entanto, isso não prejudicou necessariamente seu desempenho geral, pois eles eram excelentes na conversão desses contatos em clientes. A publicidade aumentou tanto a eficácia na prospecção quanto na conversão, sendo mais benéfica entre os representantes experientes. E o sucesso das estratégias gerenciais para melhorar ambos os tipos de eficácia dependia, em parte, do nível de experiência dos representantes. Neste artigo, os pesquisadores oferecem várias recomendações para gerentes de vendas que desejam aumentar a produtividade de suas equipes.
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A alma de uma startup
Existe algo essencial e intangível nas start-ups — uma energia, uma alma. Ela inspira entusiasmo e promove um senso profundo de conexão e propósito compartilhado. Enquanto esse espírito permanece, o engajamento é alto e os negócios mantêm sua vantagem competitiva. Mas, com frequência, as empresas perdem essa alma à medida que amadurecem. Elas adicionam novos sistemas e estruturas, contratam profissionais experientes — e, nesse processo, acabam esmagando o espírito original que as energizava. Em pesquisas com mais de uma dúzia de empreendimentos de rápido crescimento e mais de 200 entrevistas com fundadores e executivos, o autor desse artigo publicado no HBR em 2019, descobriu como as empresas podem superar esse problema. Seu trabalho mostra que existem três dimensões cruciais para a alma de uma start-up:
- a intenção do negócio, ou seja, um motivo mais elevado para existir;
- conexões extraordinariamente próximas com os clientes; e
- uma experiência do colaborador marcada por autonomia e criatividade — com voz e escolha.
As três dimensões proporcionam significado para os envolvidos. Com base nas experiências da Netflix, Warby Parker, Study Sapuri e outras, este artigo descreve como empresas de porte considerável ainda podem proteger e nutrir esses três elementos. Fazer isso é o segredo para continuar excelente à medida que se cresce.
A única coisa que você precisa saber sobre a gestão de funções
Existe um segredo sobre estratégia que ninguém conta: toda função tem uma, quer esteja ou não documentada, quer seja ou não fruto de um processo formal de planejamento estratégico. Se as funções não adotarem uma estratégia de forma consciente, acabam quase inevitavelmente caindo em um de dois modelos inconscientes, ambos propensos a fazer com que a função se torne um peso para o desempenho da empresa, em vez de uma força motriz. A maioria dos líderes reconhece que empresas e unidades de negócio precisam de estratégias. Mas, quando se trata de funções corporativas — serviços compartilhados como TI, RH, P\&D, finanças e similares — a necessidade de uma estratégia é menos compreendida. Em muitas organizações, essas funções simplesmente existem, servindo à empresa da maneira e na escala que as unidades de negócio determinarem. Neste artigo, os autores descrevem os problemas decorrentes dessas estratégias inconscientes e apresentam um modelo de formulação estratégica para ajudar as funções a fortalecerem as capacidades que diferenciam suas empresas.
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A nova era da política industrial chegou
Governos de todo o mundo estão intervindo cada vez mais no setor privado por meio de políticas industriais projetadas para ajudar setores domésticos a alcançar objetivos que, sozinhos, os mercados dificilmente conseguiriam atingir. Empresas em setores-alvo, como montadoras de automóveis, companhias de energia e fabricantes de semicondutores, podem enfrentar mudanças drásticas em seus ambientes operacionais. As políticas podem criar novos custos ou oferecer incentivos financeiros significativos para mudar investimentos em pesquisa e desenvolvimento ou em fabricação. Elas também podem incentivar as empresas a alterar suas redes de fornecedores ou mudar seus parceiros comerciais. Gestores que cresceram em mercados sem essas intervenções estão agora enfrentando um ambiente desconhecido.
Neste artigo, o professor Willy C. Shih da Harvard Business School descreve algumas abordagens políticas e oferece um modelo para responder a elas. Líderes empresariais precisam compreender os interesses concorrentes que moldam as políticas, envolver-se e educar líderes políticos e suas equipes, colaborar com parceiros a montante e a jusante, e avaliar os prós e contras de aceitar incentivos governamentais.
Deve-se lançar produtos durante uma recessão?
Recessões econômicas são assustadoras. Os consumidores reduzem os gastos, as empresas cortam custos e todos aguardam ansiosamente a recuperação da economia. Em um cenário como esse, lançar um produto — um empreendimento caro e incerto mesmo nos melhores tempos — pareceria fazer pouco sentido. No entanto, um novo estudo revela que produtos lançados durante recessões superam outros em várias medidas importantes. Mesmo que as pessoas tendam a limitar os gastos durante as crises, o momento pode trazer vantagens por várias razões: há menos barulho no mercado, o que facilita a diferenciação de produtos e a captação da atenção dos consumidores; o custo de veicular anúncios costuma ser menor; e seguir adiante com novos produtos em meio a uma economia fraca é frequentemente percebido como um sinal de saúde corporativa. Este artigo destaca outros insights importantes da pesquisa e oferece orientações sobre o melhor momento para lançamentos de produtos.
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Por que empreendedores deveriam pensar como cientistas
Em um estudo recente sobre startups europeias, uma técnica consistentemente melhorou o desempenho: o método científico, uma disciplina secular de formular, testar e ajustar hipóteses. Os empreendimentos que o empregaram geraram mais receita do que aqueles que não o fizeram e também foram mais propensos a abandonar ideias inviáveis, algo necessário para empresas em estágio inicial. A chave para mudar de direção é focar não nas suas ideias, mas nas respostas dos seus experimentos, que devem fornecer insights sobre a demanda dos clientes e os pontos problemáticos da indústria. Essa abordagem ajudou a Osense, uma startup focada em tecnologia para rastreamento de emissões de carbono, a encontrar seu modelo de sucesso. Sua primeira ideia era o aluguel de produtos entre pessoas e a segunda era uma plataforma para aluguel de veículos elétricos. Se não tivesse aplicado o método científico, “teríamos acabado com um produto que não era viável”, diz o cofundador Cosimo Cecchini.
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Realizando grandes conquistas
Três novos livros discutem por que realizar coisas se tornou tão difícil: Why Nothing Works, de Marc J. Dunkelman; Stuck, de Yoni Appelbaum; e Abundance, de Ezra Klein e Derek Thompson.