A IDEIA
A digitalização das vendas pode aumentar o engajamento dos clientes, permitir organizações de vendas mais flexíveis e centradas no cliente, ajudar os vendedores a terem um desempenho melhor e, de forma geral, contribuir para o sucesso do negócio.
O PROBLEMA
As iniciativas de digitalização das vendas frequentemente enfrentam progresso lento, baixa adesão ou impacto sustentado limitado.
AS RECOMENDAÇÕES
Para aumentar as chances de sucesso, forme uma equipe multifuncional liderada por alguém com experiência tanto em vendas quanto em tecnologia. Estabeleça mecanismos de responsabilidade, adote uma abordagem ágil e promova mudanças não apenas no processo de vendas, mas também nas mentalidades.
Hoje, os clientes não querem apenas respostas informadas para suas dúvidas sobre produtos e serviços; eles querem soluções rápidas para suas necessidades técnicas específicas e problemas de negócios.
Na Microsoft, onde os executivos de contas de vendas interagem com milhões de compradores de software todos os anos, as expectativas dos clientes em relação à equipe de vendas aumentaram drasticamente. No entanto, até recentemente, era difícil e às vezes impossível para os executivos de contas obterem uma visão completa das necessidades de cada cliente. Eles precisavam montar e sintetizar manualmente dados espalhados por várias unidades de negócios da Microsoft. Tempo e esforço eram desperdiçados, e as interações com os clientes eram prejudicadas.
Os líderes da Microsoft sabiam que deveria haver uma maneira melhor. Eles a encontraram na digitalização — o uso de tecnologia, dados e análises para projetar processos de negócios e orientar a tomada de decisões. (Esse conceito não deve ser confundido com digitalização, que é a conversão de informações analógicas em formatos digitais.) Em 2021, o CEO da Microsoft, Satya Nadella, falou sobre o impacto da digitalização nas empresas em todo o mundo: “Até 2025, projeta-se que os processos de vendas e marketing envolverão mais interações proativas do que reativas, desde o marketing para o cliente até a cadeia de suprimentos”, disse ele. “A partir de agora, todo processo de negócios será colaborativo, alimentado por dados e inteligência artificial, e conectará os mundos digital e físico.”
Na Microsoft (um cliente de nossa consultoria, a ZS), a transformação já estava bem avançada. Em 2016, os líderes da empresa adotaram a ideia de usar dados e inteligência artificial para facilitar a colaboração entre funções de vendas e canais digitais. Em março de 2018, a Microsoft lançou novas ferramentas para equipar sua força de vendas e parceiros com informações sobre os clientes e sugestões de ações que os beneficiariam. As equipes de vendas passaram a gastar menos tempo coletando dados e mais tempo em conversas personalizadas com os compradores. A produtividade, medida pelo tempo frente aos clientes e pela conversão de leads em oportunidades, aumentou em até 40%.
A digitalização pode gerar benefícios semelhantes para uma ampla gama de vendedores. Quando bem implementada, a digitalização da função de vendas aumenta o engajamento dos clientes, permite organizações de vendas mais flexíveis e centradas no cliente, ajuda os vendedores a terem um desempenho melhor, entre outros ganhos. Mas a transição costuma ser difícil — tanto para a equipe de vendas quanto para a empresa como um todo.
Uma pesquisa realizada pela ZS em 2021 revelou que, embora 90% dos executivos de vendas da indústria biofarmacêutica acreditem que a transformação digital seja crítica para o sucesso, a maioria (55%) considera suas iniciativas malsucedidas. Menos de 10% disseram ter alcançado todo o potencial de seus investimentos. Resultados de pesquisas em outros setores são amplamente semelhantes. Pesquisadores acadêmicos que estudaram o progresso digital durante a pandemia analisaram 11 estudos independentes intersetoriais que mediram empiricamente o fracasso da transformação digital. A taxa agregada de fracasso em todas as áreas, incluindo vendas, foi de 87,5%.
Em nosso trabalho com organizações de vendas, observamos que as iniciativas de digitalização frequentemente enfrentam progresso lento, baixa adesão ou impacto sustentado limitado. Neste artigo, examinamos por que a digitalização é tão importante para os vendedores e por que seus esforços muitas vezes falham. Em seguida, apresentamos cinco recomendações para ajudar a alcançar melhores resultados.
Os obstáculos à digitalização de vendas
A digitalização afeta praticamente todos os processos em que uma organização de vendas se envolve, incluindo a interação com os clientes, a alocação de recursos e a gestão de talentos (por exemplo, contratação, treinamento, motivação e supervisão de vendedores). No seu núcleo, porém, a digitalização trata de construir e sustentar um modelo de vendas mais centrado no cliente.
A maioria dos esforços de digitalização de vendas falha de três formas principais.
Primeiro, algumas organizações de vendas gastam muita energia na digitalização, mas nunca realmente engrenam ou avançam tão lentamente que os líderes perdem a confiança na iniciativa.
Segundo, algumas iniciativas chegam a soluções viáveis, mas a adoção generalizada dentro da equipe de vendas é fraca ou só ocorre por meio de imposição. Líderes e vendedores podem ter dificuldade em dominar as novas habilidades ou não adotar a mentalidade necessária para que a iniciativa tenha sucesso. Os programas de suporte podem não atender às necessidades dos diferentes perfis da força de vendas — desde os que evitam tecnologia até os que adotam com relutância e os usuários entusiastas que desejam recursos avançados. Às vezes, a hesitação das pessoas não está relacionada à tecnologia em si, mas sim a novas formas de trabalhar. Por exemplo, vendedores que se destacam em interações presenciais podem ter dificuldade para se adaptar a uma cultura baseada em canais digitais e decisões orientadas por dados.
Um terceiro tipo de fracasso ocorre quando soluções inicialmente bem-sucedidas não evoluem para sistemas sustentáveis que continuam sendo usados e gerando valor. Isso acontece porque digitalizar a função de vendas é complexo e envolve mudanças constantes em como o trabalho é realizado, tanto do ponto de vista organizacional quanto tecnológico.
Casos de sucesso na digitalização
A digitalização permitiu à Microsoft transformar seu modelo de negócios básico, de venda de software como compra única para oferta de software como serviço. Como resultado, o papel de sua força de vendas e dos parceiros mudou: hoje, os vendedores fazem mais do que conquistar novos clientes. Eles também ajudam os clientes existentes a extrair valor contínuo e aumentar o uso dos produtos da Microsoft, o que melhora a retenção e impulsiona o crescimento das vendas. Cada executivo de contas precisa entender as necessidades de cem ou mais clientes e encontrar soluções adequadas dentro de um portfólio extenso de ofertas tecnicamente complexas.
Antes da iniciativa de digitalização mais recente, isso significava que os executivos de contas gastavam horas localizando informações dos clientes coletadas com ferramentas diferentes por diversas pessoas nas áreas de vendas, sucesso do cliente, serviços e suporte da Microsoft. Depois, era necessário ainda mais esforço para extrair insights dos dados e decidir quais ações tomar com cada cliente.
A digitalização simplificou esse processo. Agora, os dados dos clientes e do mercado estão centralizados. Um conjunto de capacidades de inteligência de vendas, incluindo vários modelos de IA, gera insights e sugestões para os vendedores. Uma ferramenta desenvolvida internamente, chamada Daily Recommender, entrega essas recomendações aos vendedores.
Por exemplo, os algoritmos detectaram que uma empresa cliente havia gasto uma quantia significativa com licenças de software e que 27 de seus funcionários haviam interagido recentemente 34 vezes com materiais de marketing da Microsoft. O Daily Recommender orientou o executivo de contas responsável a entrar em contato com o cliente para oferecer mais assinaturas do Microsoft 365 — e a agir rapidamente, pois dados de terceiros indicavam que o cliente havia interagido com um concorrente. Ao seguir a sugestão, o vendedor conseguiu oferecer uma solução bem alinhada às necessidades do cliente, ao mesmo tempo em que gerou receita adicional para a Microsoft.
Os clientes relatam mais valor e uma experiência melhor porque os insights do Daily Recommender ajudam os executivos de contas a focarem nas questões mais importantes para os usuários e responsáveis pelo suporte dos produtos da Microsoft. Uma em cada três recomendações se transforma em oportunidade de venda — quase quatro vezes mais que a média do setor, que varia entre 6% e 10%. Por ser projetada para ser dinâmica, a lista de recomendações nunca fica obsoleta. A produtividade da equipe de vendas aumentou, as taxas de conversão de clientes são mais altas e as compras em potencial são concluídas mais rapidamente.
A digitalização também pode transformar o recrutamento e o treinamento de vendedores. Na contratação, as empresas estão melhorando a qualidade dos candidatos ao extrair dados de fontes como o LinkedIn para identificar aqueles que têm mais chance de aceitar uma proposta e de se destacar no cargo. Já no treinamento, as empresas estão complementando o coaching humano com treinamentos habilitados por IA, que analisam as conversas dos vendedores com os clientes e oferecem feedback. Abordagens de microaprendizado entregam conteúdos digitais curtos e específicos para os membros da equipe de vendas e parceiros no momento do fluxo de trabalho em que a informação é mais relevante e pode ser aplicada imediatamente.
A digitalização não afeta apenas empresas nativas digitais como a Microsoft. Tome como exemplo a John Deere, uma empresa de 185 anos no centro da transformação digital da agricultura. A digitalização da John Deere começa com seus produtos: sensores embutidos nas máquinas capturam dados que os agricultores podem usar para otimizar sua produção.
Essa inovação tecnológica tem implicações significativas para a organização de vendas e marketing da Deere e sua rede de concessionárias. Além de vender equipamentos agrícolas, a empresa agora tem a oportunidade de vender serviços que transformam os dados coletados pelos sensores em insights que ajudam os agricultores a melhorar a lucratividade e a sustentabilidade ambiental.
Para estimular a adoção dos equipamentos de alta tecnologia e familiarizar os clientes com seu uso para obter o máximo benefício, a Deere forneceu aos concessionários independentes ferramentas adicionais de treinamento e suporte. Além da interação presencial com os agricultores, os concessionários podem oferecer suporte usando uma ferramenta de conexão remota que acessa o visor digital dos equipamentos do cliente.
É claro que essas inovações geram a necessidade de novas habilidades e funções de vendas. Historicamente, os concessionários da Deere foram especialistas em vender, consertar e manter máquinas. Agora, eles também precisam de competências digitais para levar tecnologia sofisticada e insights baseados em dados aos agricultores, além de demonstrar o valor das soluções e serviços especializados da empresa. A organização de vendas e marketing da John Deere nos Estados Unidos está apoiando os concessionários no desenvolvimento dessas capacidades.
À medida que os processos e estruturas de vendas evoluem, as habilidades e mentalidades dos vendedores, gerentes e líderes também precisam evoluir. No passado, o sucesso em vendas dependia de entender o cliente, usar a intuição e construir relacionamentos. Hoje, os vendedores devem estar dispostos a incorporar tecnologia, dados e insights gerados por IA em sua atividade de vendas. Eles também precisam se adaptar a outra mudança profunda: em vez de trabalhar sozinhos com os clientes, agora fazem parte de um sistema de canais digitais e funções de vendas, orquestrando recursos e colaborando com os clientes para construir soluções.
Recomendações para uma digitalização de vendas bem-sucedida
A transição para novas formas de trabalho pode ser difícil. As capacidades dos membros atuais da equipe de vendas podem não estar alinhadas com as novas exigências do cargo. No curto prazo, a mudança pode distrair e desmotivar os vendedores, levando à perda dos melhores profissionais, à ruptura de relacionamentos com clientes e à queda nos negócios. No longo prazo, se as pessoas erradas forem colocadas nos papéis errados, o impacto pode ser sentido por anos.
As decisões relacionadas à digitalização devem ser implementadas com foco na inovação e na adaptação, à medida que as necessidades do negócio evoluem. Os vendedores são naturalmente ágeis, mas a fluidez do papel comercial durante uma transformação digital exige que adotem uma mentalidade ainda mais flexível e busquem constantemente aprimorar suas habilidades e conhecimentos. Aqueles com maior probabilidade de sucesso encaram o aprendizado contínuo como parte da cultura.
As iniciativas de digitalização de vendas se beneficiam ao focar em cinco ações-chave. Quando bem executadas, essas práticas aumentam consideravelmente as chances de sucesso.
Colocar a liderança certa no comando. A equipe responsável pela digitalização das vendas deve ser liderada por alguém que atue como um “conector de fronteiras” — uma pessoa respeitada e à vontade tanto com profissionais de vendas e marketing quanto com especialistas em tecnologia. A colaboração entre essas áreas garante que as soluções sejam não apenas utilizáveis e úteis, mas também sustentáveis e passíveis de melhorias ao longo do tempo.
Os conectores de fronteiras equilibram os objetivos da equipe de vendas com as preocupações práticas da área de TI. As prioridades da equipe de vendas incluem identificar novas oportunidades, impulsionar inovações de produtos e conquistar clientes. Já a área de tecnologia da informação tem prioridades igualmente importantes, mas potencialmente conflitantes: controlar custos e riscos, desenvolver capacidades corporativas e garantir a sustentabilidade a longo prazo.
Conectores de fronteiras estão atentos a ambos os lados da equação. Eles reconhecem planos excessivamente ambiciosos, evitam mudanças constantes de prioridades e mantêm o foco no valor e na adequação ao usuário. Um conector de fronteiras deve:
• Apoiar a TI ajudando a equipe de vendas a compreender os riscos de prazo, qualidade e orçamento ao adicionar novos recursos tarde demais no processo.
• Apoiar as áreas de vendas e marketing ajudando a TI a ver os benefícios de adotar uma tecnologia inovadora que atenda melhor às necessidades do negócio do que uma solução tradicional.
• Alinhar tanto a TI quanto a equipe de vendas e marketing em torno de insights que talvez não sejam intuitivos para nenhum dos lados.
• Reagir quando um “design por comitê” estiver tornando o sistema excessivamente complexo e ameaçando o desenvolvimento e lançamento pontual de novos produtos.
• Garantir que a iniciativa não seja tão grandiosa a ponto de fracassar sob seu próprio peso.
Os melhores conectores de fronteiras têm empatia por diferentes pontos de vista. Normalmente, suas trajetórias incluem cargos de liderança nas áreas de tecnologia e em vendas ou marketing. Para que um conector de fronteiras conduza uma iniciativa de digitalização até um resultado bem-sucedido, o apoio de líderes de alto escalão é essencial. Patrocinadores executivos ajudam a garantir que as iniciativas de vendas se encaixem na estratégia corporativa como um todo e não dupliquem ou entrem em conflito com iniciativas em outras áreas.
Os patrocinadores executivos também criam um espaço seguro para que os conectores de fronteiras possam agir, mesmo que isso cause certo desconforto. Por exemplo, eles podem garantir a reestruturação da equipe de vendas, se necessário; podem intervir para resolver conflitos e facilitar a colaboração entre silos organizacionais; e podem ajudar a garantir o comprometimento de longo prazo com os recursos necessários.
Incorporar medidas de responsabilização. Os esforços de digitalização de vendas têm muito mais chances de sucesso quando são guiados pela visão correta, uma estratégia bem definida e métricas apropriadas. Isso exige o desenvolvimento de um business case, um plano estratégico com indicadores-chave de desempenho (KPIs) e uma estrutura de governança abrangente para a iniciativa. O business case quantifica o valor para a empresa e para os clientes, ao mesmo tempo em que define o contexto e a abordagem. Os KPIs monitoram o progresso em direção às metas. E a estrutura de governança direciona a iniciativa ao resultado desejado, identificando sobreposições entre projetos e encontrando oportunidades de compartilhamento de recursos e aprendizados.
Considere o exemplo de outro cliente da ZS, a empresa biofarmacêutica global UCB. Tradicionalmente, ela dependia de vendedores para compartilhar informações sobre medicamentos prescritos com médicos e outros profissionais de saúde, geralmente em visitas presenciais. À medida que esses profissionais passaram a obter informações de fontes digitais, como e-mails, sites, aplicativos móveis e podcasts, a UCB embarcou em uma jornada de vários anos para repensar sua estratégia de entrada no mercado com uma mentalidade digital em primeiro lugar.
No início de seu esforço de digitalização, a empresa concentrou-se em apoiar os lançamentos de produtos com insights obtidos por meio da integração de dados e da aplicação de análises avançadas. Por exemplo, a UCB acreditava que a baixa adesão de pacientes a um novo produto se devia à comunicação ineficaz entre a força de vendas e os profissionais de saúde. No entanto, a análise de dados mostrou que essa suposição estava incorreta. Os profissionais de saúde estavam, de fato, prescrevendo o produto, mas muitos pacientes não estavam retirando os medicamentos e iniciando o tratamento por questões de custo.
A UCB redirecionou seus esforços para aprimorar o programa de assistência ao paciente, em vez de continuar debatendo falhas na equipe de vendas. O desempenho comercial melhorou significativamente.
À medida que a confiança da UCB no poder da análise de dados crescia, também aumentavam seus esforços para usar dados e algoritmos no apoio à tomada de decisões. Em 2018, a empresa estava pronta para levar a análise até onde ela realmente impacta: a interação entre os representantes de vendas e os médicos. Os representantes passaram a usar análises para abordar os médicos certos com a mensagem certa no momento certo. Munidos de insights baseados em dados sobre a progressão das doenças dos pacientes, dinâmicas do ambiente de saúde local, probabilidade de um profissional mudar de terapia e outros fatores, os representantes conseguiram se conectar com profissionais receptivos e adaptar a comunicação às necessidades dos profissionais e dos pacientes.
As organizações de vendas podem aumentar o sucesso das iniciativas de digitalização monitorando indicadores-chave de desempenho (KPIs) relacionados à adoção de produtos e ao valor gerado para clientes e usuários. Os KPIs podem incluir indicadores antecedentes e indicadores de resultado. (Indicadores antecedentes são aqueles que ajudam a prever o sucesso futuro, como o número de novos clientes contatados. Indicadores de resultado são aqueles que medem o desempenho até o momento, como o número de novas contas conquistadas.) Ao acompanhar os KPIs, as equipes de vendas conseguem diagnosticar problemas e ajustar o curso durante a implementação de uma iniciativa e depois dela. Além disso, os líderes podem usar os dados dos KPIs para oferecer feedback positivo aos funcionários, gerando motivação na organização.
Enquanto isso, uma estrutura de governança central ajuda a garantir investimento contínuo na iniciativa e progresso constante rumo aos objetivos do negócio.
Implantar equipes multifuncionais. Iniciativas bem-sucedidas contam com uma equipe de gestão de programa multifuncional liderada por um conector de fronteiras. Esse grupo central é responsável por supervisionar e coordenar os trabalhos ao longo de toda a jornada de digitalização. Seus membros geralmente incluem representantes dos usuários (das áreas de vendas e marketing), engenheiros (cientistas de dados, scrum masters, especialistas em experiência do usuário, arquitetos de software e outros) e articuladores (como gerentes de projeto, especialistas em gestão de mudanças, profissionais de apoio às vendas e especialistas financeiros).
Outras equipes multifuncionais participam por períodos específicos conforme suas habilidades são necessárias. A quantidade e a composição dessas equipes suplementares depende do escopo e da escala do esforço.
Equipes diversas, quando bem aproveitadas, garantem viabilidade técnica, usabilidade e valor. Em contrapartida, equipes sem diversidade funcional tendem a ser fortes em uma dimensão, mas com falhas graves em outras, o que leva a problemas de adoção ou sustentabilidade.
A UCB criou várias equipes multifuncionais para executar suas iniciativas de digitalização. Uma subequipe encarregada de desenvolver a solução voltada para o usuário incluía representantes das áreas de vendas, tecnologia, análise de dados e operações. Outra subequipe, com composição semelhante, concentrou-se na infraestrutura de dados. Uma terceira subequipe foi responsável pelo planejamento da implantação e pela gestão de mudanças. Essa equipe incluía líderes das áreas de vendas, marketing e operações comerciais. O mais importante foi a formação do que chamamos de EET (equipe de experiência inicial), composta por representantes de vendas típicos da força de vendas mais ampla, e não apenas os mais familiarizados com tecnologia. Os membros do EET tornaram-se os primeiros usuários, fundamentais na definição da solução.
Implementar uma abordagem ágil. A indústria de desenvolvimento de software passou por uma grande mudança, abandonando a abordagem tradicional “em cascata” para adotar uma abordagem “ágil”. Com o modelo em cascata — uma forma sequencial de trabalhar —, as equipes costumam gastar um ano ou mais projetando completamente um sistema, depois o constroem e só então começam a operá-lo, sempre concluindo uma fase antes de iniciar a seguinte. Já o modelo ágil é mais fluido e incremental, com ciclos semanais de criação, implementação, aprendizado e iteração. A abordagem ágil é essencial para gerir iniciativas de digitalização em vendas.
A experiência da equipe de vendas da Microsoft é um ótimo exemplo. A equipe de desenvolvimento seguiu a regra 10/10/10 para cada ciclo: 10 horas para definir um problema de negócios, 10 dias para projetar um modelo para resolvê-lo e 10 semanas para testar a solução. A equipe focou na experiência do usuário e criou uma interface simples e direta para o Daily Recommender. Como resultado, os vendedores conseguiram dominar a ferramenta simplesmente ao utilizá-la. E ela continua evoluindo, pois, à medida que os usuários aceitam ou rejeitam as sugestões de ações geradas, essas escolhas ajudam a treinar e aprimorar os algoritmos.
A iniciativa de digitalização da UCB também adotou a abordagem ágil. O projeto começou com uma prova de conceito: a UCB desenvolveu um algoritmo preditivo e realizou simulações com dados históricos para demonstrar que a abordagem funcionava. Em seguida, a empresa construiu um produto mínimo viável — uma ferramenta simples com os recursos essenciais para orientar os representantes de vendas no uso das recomendações do algoritmo com os clientes. Representantes do EET testaram a ferramenta e forneceram feedback. À medida que a iniciativa avançava, a equipe de desenvolvimento passou a usar ciclos quinzenais para lançar novas versões. O escopo do trabalho de cada ciclo permanecia fixo, mas os desenvolvedores ajustavam o plano do ciclo seguinte com base no feedback do EET.
Promover a mudança organizacional. Em vendas, a gestão de mudanças não se resume a fazer a organização agir de forma diferente. Trata-se também de envolver as pessoas no desenho da mudança, para garantir que ela traga valor para os afetados. As EETs testam versões iniciais das soluções para verificar se são úteis e viáveis. Especialistas em experiência do usuário, presentes nas equipes multifuncionais, ajudam a moldar o design do sistema para que as interações entre pessoas e tecnologia sejam intuitivas e contribuam para a produtividade.
Quatro aspectos do trabalho de vendas têm implicações únicas para a gestão de mudanças:
Primeiro, os vendedores geralmente trabalham sozinhos e a partir de locais diversos. Isso significa que propagar mudanças em toda a equipe de vendas pode ser difícil. Além dos clientes, a pessoa com quem os representantes de vendas mantêm contato com mais frequência é seu gerente. Assim, os gerentes de vendas de linha de frente podem ser grandes aliados na promoção da mudança. Enquanto os líderes seniores podem explicar a razão da mudança e motivar o engajamento, os gerentes de linha de frente (ou influenciadores entre os colegas) estão na melhor posição para tratar de detalhes e tópicos sensíveis (como novas métricas que possam ser implantadas para avaliar o desempenho dos vendedores).
É importante entender que, à medida que os gerentes apoiam suas equipes na adoção da digitalização, eles também precisarão assumir novas responsabilidades. Além de orientar e direcionar os indivíduos para alcançar metas de vendas, agora devem ajudá-los a aplicar dados e tecnologia e adaptar suas táticas de acordo. Gerentes que são relutantes com tecnologia ou que foram formados em ambientes com repasse de responsabilidade de cima para baixo podem achar essa mudança de papel bastante desafiadora.
Segundo, os vendedores estão acostumados a ter autonomia ao lidar com os clientes. A digitalização pode ameaçar essa autonomia, tornando a mudança especialmente difícil de implementar. Representantes de vendas e gerentes podem estar habituados a confiar em seu próprio julgamento sobre quando e como interagir com cada cliente. Com a digitalização, eles precisam se adaptar a uma abordagem mais orientada por dados. As organizações de vendas podem facilitar essa transição explicando as recomendações geradas por IA — por exemplo, acompanhando uma sugestão de produto com uma mensagem como: “esta conta provavelmente comprará este item porque outras contas com padrões de compra semelhantes acabaram comprando.” A adoção melhora quando os vendedores dão feedback sobre a utilidade das sugestões geradas pela máquina — e, se não forem úteis, explicam o motivo. Isso não apenas ajuda o algoritmo a incorporar percepções práticas do campo, mas também dá aos representantes uma sensação de protagonismo, o que motiva o uso contínuo e fortalece a confiança na aplicação.
Terceiro, muitos vendedores relutam em mudar a forma como interagem com os clientes por medo de prejudicar relacionamentos já estabelecidos. Eles preferem manter o que funciona até verem provas de que uma nova abordagem é melhor. É por isso que as EETs (equipes de experiência inicial) que testam e moldam as mudanças são tão importantes. Os vendedores também variam em suas habilidades com tecnologia e familiaridade digital, então o treinamento e o suporte pós-lançamento são fundamentais para promover a adoção de soluções digitais de vendas. O sucesso é mais provável quando essas soluções estão integradas ao fluxo de trabalho diário dos vendedores. Assim, os melhores programas de treinamento abordam as mudanças no processo de negócio e nas competências das pessoas, e não apenas o funcionamento da ferramenta em si.
Na UCB, os membros da EET ofereceram apoio contínuo aos colegas enquanto atuavam como embaixadores da solução durante sua introdução. Os representantes de vendas tendiam a confiar mais em seus pares em questões de valor e impacto, enquanto eram mais céticos em relação à comunicação vinda da sede, cujos profissionais às vezes ignoravam nuances de como a solução se encaixava na rotina da força de vendas.
Quarto, os vendedores da maioria dos setores têm uma parcela significativa de sua remuneração variável atrelada ao cumprimento de metas de vendas ou outros objetivos. O sucesso com a digitalização pode exigir o realinhamento da estrutura de remuneração variável para reforçar as mudanças nas responsabilidades do cargo. Se os vendedores perceberem que a mudança afeta negativamente seu potencial de ganho, é mais provável que deixem a organização — e a rotatividade de funcionários pode fazer a empresa perder clientes importantes. Um plano de transição pode ajudar a evitar esse risco.
A digitalização das vendas está avançando em ritmo acelerado. Para maximizar as chances de um excelente resultado, sua organização de vendas deve se concentrar nas cinco ações que descrevemos acima. Também recomendamos que você utilize uma lista de verificação semelhante à nossa, adaptando-a à medida que seu modelo de negócios evolui e você aprende com seus sucessos e fracassos. Seguindo essas recomendações, você poderá imprimir velocidade e impacto aos seus esforços — e ajudar suas vendas a decolar.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, edição de setembro / outubro de 2022
Sobre os autores:
PRABHAKANT SINHA é cofundador da ZS, uma empresa de serviços profissionais. DHARMENDRA SAHAY, ARUN SHASTRI e SALLY E. LORIMER são diretores na ZS.
Sobre a ZS Associates
A ZS, também conhecida como ZS Associates, é uma empresa global de consultoria em gestão, tecnologia e serviços profissionais. Ela é especializada em vendas, marketing e estratégia comercial, com forte atuação no setor de ciências da vida, que inclui indústrias como farmacêutica, biotecnologia e dispositivos médicos.
A empresa foi fundada em 1983 por Andris Zoltners e Prabhakant Sinha, dois professores da Kellogg School of Management, da Northwestern University. Desde o início, a ZS se destacou por usar modelagem analítica e ciência de dados para ajudar empresas a melhorar a eficácia de suas equipes de vendas.
Atualmente, a ZS atua em diversas áreas, como estratégia comercial, transformação digital, análise de dados, implementação de sistemas de CRM, automação de marketing, planejamento de acesso ao mercado e pesquisa de mercado. Além do setor de saúde, também trabalha com empresas dos segmentos de tecnologia, bens de consumo, serviços financeiros e indústria em geral.
A empresa é reconhecida por sua abordagem orientada por dados, combinando análise quantitativa, ferramentas digitais e conhecimento do mercado para oferecer soluções personalizadas aos clientes. A ZS tem presença global, com escritórios em mais de 25 países, incluindo unidades estratégicas na América do Norte, Europa e Ásia, especialmente na Índia, onde mantém centros de excelência em tecnologia e analytics.
A cultura da ZS valoriza o desenvolvimento profissional, a colaboração e a inovação. Ela é frequentemente citada em rankings de melhores empresas para trabalhar, como os da Vault e da Forbes. A ZS é considerada uma referência mundial em otimização de desempenho comercial, principalmente por sua atuação em projetos de transformação digital voltados para vendas e marketing.