Desvendando o código da colaboração
Quando a maioria das organizações se esforça para aumentar a colaboração, elas abordam o assunto de maneira muito estreita: como um valor a ser cultivado, e não como uma habilidade a ser ensinada. Assim, elas criam escritórios abertos, promovem a colaboração como um objetivo corporativo e tentam influenciar os funcionários por meio de outros meios superficiais que não geram progresso.
Empresas que se destacam na colaboração, por outro lado, percebem que isso envolve instilar a mentalidade certa: respeito generalizado pelas contribuições dos colegas, abertura para experimentar com as ideias dos outros e sensibilidade em relação a como as ações de um indivíduo podem afetar os colegas de equipe e os resultados. Além disso, essas empresas estabeleceram programas para ajudar os funcionários a desenvolver essas atitudes.
Em sua pesquisa, Gino, uma professora da HBS, identificou seis tipos de técnicas de treinamento usadas por esses programas. Eles ensinam as pessoas a:
- ouvir, não falar;
- praticar a empatia;
- se sentir à vontade para dar e receber feedback;
- liderar e seguir;
- falar com clareza e evitar abstrações; e
- ter interações em que ambas as partes ganham.
Com base em suas observações na Pixar, Webasto e outras empresas, a autora compartilha ferramentas e exercícios específicos que mostram aos funcionários como trabalhar bem juntos, aprender um com o outro e se conectar mais plenamente.
Frase de destaque no índice dessa edição:
“Como um conselho sabe quando é hora de um CEO de alto desempenho renunciar?”
Frase destacada no artigo:
O Ciclo de Vida do CEO
Por quanto tempo um CEO deve permanecer no cargo? Executivos e membros do conselho têm ideias sobre isso, mas elas se baseiam em anedotas, suposições e regras práticas. Para ir além do senso comum, pesquisadores da empresa de recrutamento Spencer Stuart conduziram um estudo sobre como os CEOs geralmente se saem durante sua gestão. Eles encontraram um padrão comum de altos e baixos, que dividiram em cinco períodos distintos. Esse modelo deve permitir que CEOs e conselhos se comuniquem de forma mais franca. Também pode evitar que diretores descartem um CEO sólido durante um período temporário e previsível de baixo desempenho ou tolerem um desempenho medíocre por mais tempo do que deveriam.
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