As pessoas estão revisando suas atitudes em relação ao trabalho e no trabalho. Os funcionários que saem (ou que estão “saindo silenciosamente”) afirmam que não é apenas o dinheiro, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, desenvolvimento profissional ou propósito que os trará de volta ao trabalho em 2023: é uma combinação de todos esses fatores. Na Europa, por exemplo, 35% das pessoas que deixam seus empregos citam expectativas de desempenho insustentáveis. As organizações podem responder adaptando as proposições de valor para os funcionários de acordo com preferências individualizadas, de maneiras que possam ajudar a reduzir a lacuna entre o que os trabalhadores de hoje desejam e o que as empresas precisam.
O que está mudando?
“Existe alguém por aí?” É uma pergunta que os líderes seniores ao redor do mundo estão fazendo enquanto tentam preencher posições abertas, ao mesmo tempo em que mantêm os funcionários existentes a bordo e engajados. Após a pandemia de COVID-19 e a acompanhante “Grande Atrito”, o capital humano está mais escasso do que nunca. Apesar de demissões recentemente anunciadas em alguns setores, nos Estados Unidos, por exemplo, existem 1,8 vagas de emprego para cada contratação, de acordo com o Bureau de Estatísticas do Trabalho dos EUA.
De acordo com a pesquisa da McKinsey realizada entre 2021 e 2022, 33% dos funcionários em nove países europeus, 40% nos Estados Unidos, 45% no Oriente Médio e 60% na Índia planejavam deixar seus empregos. No entanto, a Pesquisa sobre o Estado das Organizações mostrou que a maioria dos empregadores pesquisados nesses países erroneamente acreditava que menos de 20% de sua força de trabalho planejava sair.
E relativamente poucos empregadores reconheceram ou encontraram maneiras de reenvolver os “desistentes silenciosos” – uma variedade de funcionários que estão fazendo menos do que faziam anteriormente, desde aqueles que cumprem suas descrições de cargo definidas, mas não fazem mais nada até aqueles que destroem ativamente valor ao não fazerem nada.
Muitos funcionários estão redesenhando os limites entre suas vidas profissionais e pessoais. Alguns deixaram seus empregos para assumir papéis muito diferentes. Outros estão deixando a força de trabalho completamente.
Descobrimos que o que os funcionários querem do trabalho – como horários flexíveis, trabalho remoto, oportunidades de avanço, tarefas com propósito e significado e remuneração adequada – pode variar significativamente, dependendo do grupo etário, estágio de vida, experiência de trabalho e outros fatores.
Neste ambiente modificado, a pergunta para os líderes seniores é: “O que precisamos fazer de forma diferente para atrair e reter os melhores talentos?”
Os benefícios de fazer certo
Pesquisas recentes do Instituto McKinsey Global destacam a importância crítica de atrair e reter talentos: empresas que desenvolvem com sucesso pessoas e as gerenciam bem (organizações que chamamos de “vencedoras de pessoas e desempenho”) ganham uma vantagem de desempenho a longo prazo. As principais descobertas incluem:
– Capital organizacional:
Empresas que constroem com sucesso o capital humano – cerca de uma em cada dez no conjunto de dados do estudo – têm ganhos mais consistentes do que os pares do setor e maior resiliência durante crises. Elas também são melhores em reter talentos, com taxas de atrito cerca de cinco pontos percentuais mais baixas do que as dos pares.
– Duplo sucesso:
Algumas organizações priorizam o desenvolvimento de talentos e conseguem oferecer lucratividade de alto nível ao mesmo tempo. Essas empresas têm mais chances de se tornarem superestrelas em larga escala. Elas existem em todos os setores e têm uma média de mais de US$ 1 bilhão em lucro econômico.
– Vantagem competitiva:
Empresas que combinam sucesso em pessoas e desempenho têm uma assinatura organizacional distinta que desafia e capacita os funcionários, ao mesmo tempo que fomenta a inovação de baixo para cima. Esse estilo de gestão parece ativar o capital humano e criar uma vantagem competitiva tangível: os vencedores de pessoas e desempenho em nosso estudo tinham 4,2 vezes mais chances do que a empresa média de permanecer no quintil superior de seus setores em ROIC por pelo menos nove dos dez anos entre 2010 e 2019.
– Desenvolvimento de habilidades:
O talento também se beneficia do foco de uma organização nas pessoas. As habilidades aprendidas no trabalho contribuem com 46% dos ganhos ao longo da vida da pessoa média, e as empresas que constroem capital humano têm mais chances de impulsionar seus funcionários para faixas de ganhos mais altas ao longo de uma carreira.
Resultados da pesquisa:
As empresas podem obter uma vantagem competitiva com um foco duplo em pessoas e desempenho.
Assinatura organizacional, por tipo de empresa
Os respondentes da pesquisa afirmam que suas organizações esperam uma continuidade na rotatividade de funcionários no primeiro semestre de 2023.
Expectativa de rotatividade voluntária de funcionários no primeiro semestre de 2023, % de respondentes (n = 697)
Desafios a serem enfrentados
A Grande Atrição (resultado negativo dos atritos) está afetando trabalhadores de todos os níveis. Todos os tipos de funcionários, de gerentes na linha de frente a líderes na alta administração, estão deixando seus empregos. Nenhum papel, nível ou setor é imune a essa tendência. Além disso, as expectativas são altas de que isso continuará. Quando questionados sobre a atrito voluntário esperado ao longo do primeiro semestre de 2023, quase 40% dos respondentes da pesquisa afirmam esperar que a taxa em sua organização seja mais alta do que a observada no primeiro semestre de 2022.
O mercado de trabalho tradicional está perdendo sua inevitabilidade. As pessoas não veem mais um emprego tradicional como a única possibilidade de renda, pois muitas outras oportunidades, como se tornar motorista da Uber, anfitrião do Airbnb e influenciador nas redes sociais, surgiram. As organizações que contratam para empregos tradicionais agora se encontram competindo por talentos não apenas entre si, mas também com tipos não tradicionais de emprego.
Há um descompasso entre empregadores e funcionários. Quando pesquisamos empregadores e funcionários em agosto de 2021, os empregadores disseram que as principais razões pelas quais seus funcionários estavam saindo eram que estavam procurando empregos melhores, compensação e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Mas as respostas dos funcionários pintaram um quadro diferente: entre as principais razões que deram para sair estavam não se sentir valorizados pela organização ou por seus gerentes individuais e não sentir um senso de pertencimento no trabalho. Os empregadores estavam focando em elementos transacionais da experiência de trabalho, enquanto os funcionários pediam mais ênfase em fatores relacionais.
Pelo menos parte desse descompasso persiste até hoje, sugere nossa Pesquisa sobre o Estado das Organizações. Embora o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e a compensação estejam entre os principais fatores que afetam a experiência do funcionário, os próprios funcionários citam outras características que tendem a estar mais baixas nas listas dos empregadores. Isso inclui líderes que se importam, trabalho significativo e ambientes de trabalho seguros. A lição aqui? Mesmo que uma empresa esteja oferecendo, por exemplo, horários de trabalho mais flexíveis ou esteja reconsiderando seus pacotes salariais, sua inação em outras áreas importantes de relacionamento pode estar criando uma experiência desequilibrada para o funcionário.
Encontrando a Fórmula Certa
Independentemente de a taxa de atrito de trabalhadores aumentar, diminuir ou encontrar seu equilíbrio, as organizações precisam aprender as lições dessa mudança sem precedentes no mercado de trabalho e continuar focadas em criar experiências personalizadas para os funcionários. As organizações só podem desbloquear o talento como vantagem competitiva se puderem entender melhor o que diferentes grupos de funcionários querem e precisam.
Não há uma solução única
Os dias em que simplesmente focar em compensação, cargo e segurança financeira era suficiente para manter a maioria da força de trabalho satisfeita acabaram. Os líderes precisam identificar os segmentos discretos da força de trabalho (trabalhadores tradicionais, funcionários não tradicionais, pais que trabalham, funcionários em estágio inicial, funcionários em estágio avançado, etc.) em suas organizações e criar propostas de valor para os funcionários específicas para esses grupos. Não se trata apenas de dar dinheiro, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal ou propósito; trata-se de fornecer qualquer um ou todos esses elementos na proporção que seja mais adequada a um segmento específico. De fato, 40% dos respondentes na Pesquisa sobre o Estado das Organizações que perguntamos sobre o tópico afirmam que suas empresas estão tentando melhorar as experiências dos funcionários atendendo às suas necessidades individualizadas (Exibição 9).
A resposta pode vir de baixo para cima
Para melhorar a retenção de funcionários, alguns empregadores estão cocriando propostas de valor para os funcionários com seus trabalhadores. Algumas das inovações mais marcantes nesse sentido surgiram de líderes empresariais que entendem que o humor e o moral dos funcionários afetam diretamente as experiências dos clientes e, portanto, as receitas e os lucros. Um exemplo é uma empresa de transporte cujos motoristas estavam saindo em grande número porque estavam insatisfeitos com o trabalho em horários inconvenientes. A empresa fez com que os clientes pagassem mais pela entrega durante a noite, com o resultado de que a rotatividade entre os motoristas diminuiu significativamente.
Resultado da pesquisa:
Para atrair e reter funcionários, as empresas podem considerar as necessidades individualizadas.
Medidas implementadas para criar uma melhor experiência do funcionário, % de respondentes (n = 697)
Há poder no propósito
Quando os líderes empresariais não atendem aos padrões éticos, morais ou sociais, os funcionários têm mais probabilidade de deixar seus empregos e incentivar as pessoas em suas redes a fazerem o mesmo. E o oposto também é verdadeiro – os valores centrais e as crenças de uma organização, assim como a capacidade de seus gerentes e líderes de inspirar e ajudar os funcionários a encontrar propósito e significado no local de trabalho, são fatores críticos para atração e retenção. Por exemplo, funcionários que se sentem mais conectados com pessoas em suas redes têm uma probabilidade uma vez e meia maior do que seus pares de relatar engajamento no trabalho, descobriu a pesquisa da McKinsey.
Os funcionários experimentam o propósito de maneiras diferentes, e as equipes de liderança podem fazer mais para reconhecer essas diferenças. Mais de dois em cada cinco respondentes da Pesquisa sobre o Estado das Organizações (43%) mencionam a falta de comunicação sobre propósito, e quase um terço (32%) dizem que há apoio insuficiente para viver o propósito individual em suas organizações. Cerca de 28% afirmam que o propósito e suas consequências não estão adequadamente integrados aos processos de gestão de desempenho.
Os dias em que simplesmente focar em compensação, cargo e segurança financeira era o suficiente para manter a maioria da força de trabalho satisfeita já se foram.
Fonte:
Estudo da consultoria McKinsey & Company:
Ten shifts that are transforming organizations and what to do about them.
Traduzido como Dez mudanças que estão transformando organizações e o que fazer a respeito delas.
Tradução do ChatGPT – Diagramação gráfica portal BH1