Os modelos de trabalho híbridos (parte remoto e parte presencial na sede da empresa) vieram para ficar, mas esse novo padrão não pode ser implantado às custas do bom e velho trabalho em equipe.
O que está mudando?
Antes do início da pandemia de COVID-19, a maioria das organizações esperava que os funcionários passassem mais de 80% do tempo no escritório. Agora, apenas cerca de 10% o fazem, enquanto os restantes 90% adotaram uma variedade de modelos de trabalho híbridos, permitindo que os funcionários trabalhem virtualmente em locais externos (incluindo em casa) por algum tempo ou a maior parte do tempo.
Os funcionários geralmente gostam desse desenvolvimento: mais de quatro em cada cinco que trabalharam em um modelo híbrido nos últimos dois anos desejam mantê-lo, principalmente devido à flexibilidade e equilíbrio que proporciona. As organizações estão se adaptando a um estado intermediário e indeterminado. O modelo de trabalho híbrido parece ser uma tendência duradoura. Apenas 14% dos respondentes da Pesquisa do Estado das Organizações acreditam que o trabalho remoto se tornará menos comum no futuro; mais da metade acredita que se tornará mais comum.
Líderes, gestores e funcionários ainda estão lidando com os efeitos dessa ampla transformação comportamental. As organizações foram forçadas a reexaminar normas fundamentais: onde os funcionários trabalham? Quando os funcionários trabalham? Como os funcionários trabalham? Para ter sucesso, cada organização deve determinar como combinar melhor o trabalho remoto e presencial de maneiras que atendam às necessidades específicas de sua força de trabalho.
Esta é a era do “verdadeiro híbrido”: as organizações reconhecem plenamente a necessidade de fornecer estrutura e suporte em torno das atividades que são melhor realizadas presencialmente ou remotamente. As organizações verdadeiramente híbridas criam políticas, fluxos de trabalho e documentação que ajudam os funcionários a entender quais atividades são melhor realizadas pessoalmente e se essas atividades são mais bem conduzidas em tempo real ou de forma assíncrona.
Além disso, essas organizações abordam consistentemente as deficiências que ocorrem ao conduzir atividades no formato menos ideal. Ao ir além da definição estática de modelos de trabalho híbridos e permanecerem abertas a todo o universo de opções de como, quando e onde os funcionários trabalham, as organizações verdadeiramente híbridas podem se destacar como locais de trabalho desejados.
Benefícios de acertar
Encontrar um equilíbrio adequado entre o trabalho presencial e remoto pode trazer benefícios organizacionais importantes, incluindo em talento e produtividade.
Atração e Retenção de Talentos:
Organizações que otimizam seus processos de contratação e jornadas do funcionário para uma força de trabalho distribuída podem atrair trabalhadores talentosos que podem estar interessados em determinados empregos, mas relutam em se mudar para desempenhá-los. Além disso, podem acessar novos grupos de talento em partes do país ou em outros países anteriormente inacessíveis, bem como trabalhadores com deficiências, pais de crianças pequenas e outros cujas necessidades não se adequam aos modelos de trabalho tradicionais.
A partir de fevereiro de 2022, empregos remotos postados no LinkedIn receberam mais da metade das inscrições – embora representassem menos de 20% das ofertas de emprego. Pesquisas da McKinsey sobre a força de trabalho mostram que três em cada quatro funcionários relatam que ter controle sobre quando trabalham foi um fator-chave em sua decisão de aceitar o emprego atual. E pesquisas da McKinsey sobre flexibilidade no local de trabalho mostram que, entre as pessoas que preferem modelos de trabalho híbridos, 71% dizem que são propensas a procurar outras oportunidades se seus empregadores atuais descontinuarem esses modelos.
Aumento da Produtividade:
Durante o auge da pandemia de COVID-19, cerca de 58% dos executivos relataram que a produtividade dos funcionários individuais havia melhorado. A maioria das organizações também viu aumentos na produtividade das equipes, no engajamento dos funcionários e na satisfação do cliente. Ao permitir que as organizações construam equipes globalmente dispersas que trabalham em fusos horários diferentes, um modelo de trabalho remoto pode possibilitar cobertura 24 horas por dia e aumentar a produtividade, embora alguns dados sobre o assunto não sejam tão claros.
Para aproveitar ao máximo um modelo de trabalho híbrido, as empresas devem equilibrar os benefícios do trabalho remoto com as vantagens trazidas pelo trabalho presencial. O aumento da produtividade também pode ser alcançado e mantido quando as organizações equilibram a flexibilidade do trabalho com um ambiente estruturado. Mais especificamente, o trabalho presencial em um ambiente psicologicamente seguro pode facilitar o acesso a oportunidades de aprendizado, mentorias e patrocínio, assim como uma delineação mais clara entre os limites de trabalho e vida que pode ajudar os trabalhadores a gerenciar seu bem-estar.
Desafios a serem enfrentados
Se um modelo de trabalho verdadeiramente híbrido vai prosperar, as pessoas de todas as partes de uma organização precisarão se ajustar fisicamente, mentalmente e emocionalmente. Ao longo do caminho, é importante abordar alguns obstáculos básicos.
Muitos gestores se sentem desconfortáveis liderando equipes híbridas:
Mais da metade dos respondentes em nossa Pesquisa do Estado das Organizações relatam que seus líderes de equipe se sentem desconfortáveis ou apenas confortáveis liderando equipes remotas e híbridas. Apenas 15% dizem que se sentem muito confortáveis. Os gestores de equipes híbridas sentem falta da supervisão diária que ocorre naturalmente em um ambiente de escritório. Eles têm menos contato com funcionários que trabalham remotamente, o que pode levar a ciclos de má comunicação.
Funcionários remotos às vezes não se sentem vistos em ambientes híbridos.
Os gestores podem criar inadvertidamente um sistema de dois níveis dentro de equipes híbridas. As pessoas que trabalham em um escritório podem ser valorizadas simplesmente porque seus gestores podem observá-las trabalhando, enquanto os funcionários remotos podem ser julgados apenas pela qualidade de seus resultados e pela dinâmica de sua presença em chamadas de vídeo infrequentes. O resultado pode ser um viés gerencial. Para ambientes de trabalho já desafiados por questões relacionadas à diversidade e retenção, adotar um modelo de trabalho híbrido mal concebido pode acelerar saídas, diminuir os níveis de inclusão e prejudicar o desempenho.
Resultado da pesquisa:
Os respondentes da pesquisa esperam ver mais, não menos, trabalho remoto.
Evolução esperada do trabalho remoto, em % dos entrevistados (n = 566)
Observação: As cifras não somam 100% devido ao arredondamento.
Os respondentes da pesquisa relatam que os líderes de equipe se sentem desconfortáveis liderando equipes remotas.
Conforto percebido dos líderes de equipe ao liderar equipes remotas, em % (n = 566)
Todos os respondentes foram solicitados a selecionar as 3 principais tendências para suas organizações. Para esses dados, uma pergunta adicional foi feita a um subconjunto de respondentes: Como você acredita que os líderes de equipe em sua organização se sentem hoje ao liderar equipes remotas em comparação com liderar equipes presenciais?
Fonte: Pesquisa sobre o Estado das Organizações da McKinsey, mais de 2.500 líderes em organizações com ≥1.000 funcionários em vários setores no Canadá, China, França, Alemanha, Índia, Japão, Espanha, Reino Unido e EUA, maio a junho de 2022
Limites entre vida profissional e vida pessoal podem se confundir em um contexto de trabalho híbrido Remoto / presencial
Não é por acaso que os modelos de trabalho híbridos mudaram horários e processos: quase 60% dos respondentes em uma pesquisa da McKinsey classificaram o suporte trabalho-vida, como a transição para o trabalho híbrido, como uma prioridade-chave para as empresas. No entanto, as normas de trabalho estão se atualizando. Por exemplo, e-mails, chamadas telefônicas e mensagens instantâneas podem chegar muito fora do horário comercial tradicional, o que pode criar uma incerteza perturbadora para o destinatário.
Encontrando a Fórmula Certa
Enquanto os obstáculos dos modelos de trabalho híbridos são evidentes, as oportunidades também são claras. No entanto, não basta apenas ajustar políticas e práticas antigas. Embora não exista um tamanho único para todos, as organizações podem agir como se todos os trabalhadores estivessem fora do local o tempo todo, mesmo que isso nem sempre seja verdade. Elas precisam desenvolver um novo conjunto de normas adequadas a um novo tipo de ambiente de trabalho. Nossa pesquisa e experiência de campo sugerem algumas áreas nas quais podem iniciar seu foco:
— Redefinir as expectativas de desempenho:
As discussões sobre desempenho precisam levar em consideração o trabalho assíncrono. Isso significa que os gestores devem enfatizar os resultados do trabalho em vez do tempo gasto trabalhando, por exemplo. É importante criar um ambiente em que colegas no local e remotamente sintam que estão em pé de igualdade.
— Ser transparente:
É importante ter uma única fonte de verdade para gestores e funcionários em todos os níveis. Talvez a fonte seja a combinação de um manual e outros documentos que estabelecem as regras e normas e são continuamente atualizados. Tais documentos podem esclarecer, por exemplo, quem pode trabalhar remotamente e por quê, os níveis de suporte para o trabalho presencial e remoto, e quem tem direitos de decisão em determinados assuntos.
— Ser intencional sobre onde as pessoas trabalham:
Muitos funcionários não querem ir ao escritório para fazer o trabalho que podem facilmente fazer em casa. Muitas empresas estão começando a focar novamente o trabalho presencial em atividades que tiram proveito da presença de colegas no mesmo local. As empresas precisam equilibrar o aumento do potencial de uma força de trabalho globalmente dispersa com o tecido relacional e o senso de comunidade que os funcionários desejam.
— Eliminar ambiguidades sobre práticas de trabalho:
Organizações verdadeiramente híbridas enfatizam protocolos de comunicação claros e consistentes. Por exemplo, se os colegas concordarem que sua equipe compartilhará materiais apenas por meio de determinados canais em determinados momentos do dia ou da semana, e tiverem tempos de resposta acordados, as expectativas são estabelecidas. Assim, os limites entre trabalho e vida se tornam mais nítidos.
— Testar e aprender:
Avaliações rápidas podem determinar o que está funcionando e o que precisa ser aprimorado. As empresas podem ajustar códigos e limites, se necessário, com base no feedback dos funcionários. Os líderes não devem ter medo de compartilhar lições aprendidas por meio da experiência, mesmo que isso signifique admitir falhas ou experimentos que não foram bem recebidos.
Fonte:
Estudo da consultoria McKinsey & Company:
Ten shifts that are transforming organizations and what to do about them.
Traduzido como Dez mudanças que estão transformando organizações e o que fazer a respeito delas.
Tradução do ChatGPT – Diagramação gráfica portal BH1