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O poder da fala: quem é ouvido e por quê

O chefe de uma grande divisão de uma corporação multinacional estava conduzindo uma reunião dedicada à avaliação de desempenho. Cada gerente sênior se levantava, analisava os indivíduos de seu grupo e os avaliava para promoção. Embora houvesse mulheres em todos os grupos, nenhuma delas foi aprovada. Uma após a outra, cada gerente declarava, na prática, que nenhuma mulher de seu grupo tinha a autoconfiança necessária para ser promovida. O chefe da divisão começou a duvidar de seus ouvidos. Como poderia ser que todas as mulheres talentosas da divisão sofressem de falta de autoconfiança?

Muito provavelmente, elas não sofriam. Considere as muitas mulheres que deixaram grandes corporações para iniciar seus próprios negócios, evidenciando claramente confiança suficiente para ter sucesso por conta própria. Julgamentos sobre confiança só podem ser inferidos pela forma como as pessoas se apresentam, e grande parte dessa apresentação se dá por meio da fala.

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O CEO da Advocate Health escreve sobre como promover a inovação por meio de parcerias

A Advocate Health, empresa formada pela fusão de dois grandes sistemas de saúde, busca redefinir o cuidado com o paciente aproveitando sua escala — composta por 69 hospitais e 1.000 outras unidades — para firmar parcerias com instituições acadêmicas e grandes empresas. As principais iniciativas incluem o uso de ferramentas de inteligência artificial, como o DAX Copilot da Microsoft, para facilitar o trabalho de médicos e enfermeiros; a criação do The Pearl, um distrito de inovação em Charlotte, Carolina do Norte, que reúne pioneiros em tecnologia médica, incluindo IRCAD, Siemens e outros; e o lançamento do Centro Nacional de Ensaios Clínicos (NCCT) para agilizar pesquisas e o acesso a tratamentos de ponta. Para realizar tudo isso, a Advocate parte de uma base sólida, que inclui um propósito inspirador, uma cultura aberta e uma infraestrutura robusta. A organização também incentiva uma mentalidade de curiosidade e otimismo. Ela cocria com especialistas externos e parceiros estratégicos — mas apenas com aqueles que compartilham valores e uma visão comum para o futuro da saúde, incluindo o compromisso de atender os mais vulneráveis. Por fim, aproveita seu tamanho não apenas de forma operacional, mas estratégica, para criar plataformas que aceleram a experimentação e a tomada de decisões.

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Sua equipe executiva realmente atua como um time?

Uma nova pesquisa da Gartner revela que, em muitas empresas, a equipe executiva não está agindo como tal. As pesquisas mostram que apenas 31% dos executivos de alto escalão consideram a equipe executiva como seu principal time. Quando os líderes seniores são questionados sobre sua equipe, eles têm mais probabilidade de pensar em suas unidades funcionais — marketing, finanças, tecnologia — e nas pessoas abaixo deles no organograma. Esse tipo de alinhamento contribui para comportamentos e dinâmicas que geram disfunção e baixo desempenho. O autor do estudo recomenda que os diretores de recursos humanos (CHROs) assumam a liderança para resolver esse problema e identifica três maneiras de melhorar a colaboração entre os principais executivos. Uma entrevista com o CHRO da Barracuda Networks explora as medidas que a empresa está tomando para garantir que sua equipe de liderança colabore de forma eficaz.

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Torne sua empresa uma Organização Polvo

À medida que as empresas investem trilhões em esforços de transformação, poucas veem resultados duradouros. Isso ocorre porque a maioria das organizações encara a mudança como máquinas — de forma rígida, previsível e de cima para baixo — argumentam Jana Werner e Phil Le-Brun, estrategistas corporativos da Amazon Web Services. Neste artigo, adaptado de seu próximo livro The Octopus Organization, os autores oferecem um paradigma radicalmente diferente: a Organização Polvo. Inspirada em uma das criaturas mais adaptáveis e inteligentes da natureza, a Organização Polvo distribui a tomada de decisão, percebe mudanças em tempo real e se adapta continuamente. Diferentemente das organizações “Homem de Lata”, que veem os negócios como algo complicado, mas controlável, as Organizações Polvo reconhecem a natureza verdadeiramente complexa do mundo atual, que é não linear, incerta e em constante evolução. A chave para prosperar nesse ambiente é mudar os antipadrões — hábitos profundamente enraizados que comprometem a clareza, a responsabilidade e a curiosidade. A transição para esse modelo não acontece em fases previsíveis e escalonáveis. Ela ocorre organicamente, à medida que equipes locais resolvem problemas significativos e compartilham o que funciona. O prêmio? Maior adaptabilidade, engajamento mais profundo, inovação mais forte e, em última instância, uma vantagem duradoura.

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Este é um momento para hibernação estratégica?

O vaivém político e regulatório está forçando as empresas a repensar como resistem a ambientes hostis. Além da estratégia já conhecida de se manifestar contra uma política ou sair de certas linhas de negócios, a hibernação estratégica oferece uma forma de preservar capacidades essenciais enquanto minimiza a exposição, permitindo uma rápida retomada quando os ventos políticos mudam. Exemplos históricos — desde cervejeiros na era da Lei Seca, passando por empresas de biotecnologia enfrentando restrições sobre células-tronco nos Estados Unidos, bancos indianos sob repressão financeira, até empresas de tecnologia chinesas durante repressões estatais — mostram como manter ativos essenciais, investir em inteligência de risco político e calibrar a visibilidade pública pode proteger objetivos de longo prazo. Quando bem executada, essa abordagem permite que as organizações sustentem capacidades críticas, evitem desvio de missão e ressurgam mais fortes quando o sentimento e as regulações mudarem.

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O surpreendente sucesso dos líderes práticos

A teoria da liderança sugere que os CEOs devem se concentrar em questões de alto nível, como estratégia e alocação de recursos. Estes autores desafiam essa sabedoria convencional ao destacar CEOs que mergulham profundamente na execução do dia a dia em vez de pairar no nível estratégico. Ao explorar as melhores práticas da Amazon, Danaher, RELX e Toyota, eles argumentam que as empresas de melhor desempenho prosperam graças a líderes que moldam ativamente a forma como o trabalho é realizado. Esses CEOs — Jeff Bezos, Larry Culp, Erik Engstrom e Eiji Toyoda — rejeitaram o modelo de gestão à distância em favor de modelar comportamentos e ensinar as equipes da linha de frente. Sua abordagem não é microgerenciamento; é um estilo disciplinado de construção de sistemas que promove autonomia, clareza e melhoria contínua. Os autores condensam cinco princípios que definem essa liderança:

obsessão por métricas de valor ao cliente;
design de processos de trabalho;
tomada de decisão por meio de experimentação;
ensino de conjuntos de ferramentas;
incorporação de uma cultura de melhoria incansável.

Este artigo ilustra como o papel do CEO pode ser redefinido de uma forma que torne a profundidade, a presença e a fluência operacional fontes duradouras de vantagem competitiva.

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O que toda empresa pode aprender com o private equity

Empresas apoiadas por fundos de private equity consistentemente entregam ganhos mais rápidos e substanciais do que suas concorrentes de capital aberto ou familiares, muitas vezes transformando seu desempenho em apenas alguns anos. Seu manual de estratégias consiste em seis práticas: realizar análises de due diligence de potencial total de forma recorrente, formar equipes de gestão precisamente alinhadas aos objetivos de criação de valor, redefinir (“clean-sheeting”) o trabalho para simplificar operações e aumentar a produtividade, eliminar receitas não lucrativas que impactam negativamente o fluxo de caixa, executar planos de transformação com responsabilidade detalhada e tratar o tempo de liderança como um ativo escasso e de alto valor. Aplicadas em conjunto, essas metodologias promovem foco estratégico mais aguçado, tomada de decisão mais rápida e maior alinhamento entre recursos e resultados. Líderes de qualquer setor podem adotá-las para acelerar o crescimento, melhorar a eficiência e fortalecer o desempenho de longo prazo.

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Parem de executar tantos projetos-piloto de IA

As empresas ansiosas para adotar a IA generativa costumam lançar inúmeros projetos-piloto em diferentes departamentos, buscando ganhos rápidos e eficiências marginais. Mas uma abordagem dispersa não gera impacto transformador. A empresa global de bens de consumo Reckitt adotou um caminho diferente. Ela escolheu se aprofundar em um único domínio — marketing — onde a IA generativa poderia ser aplicada em tarefas interconectadas, como geração de insights, criação de conteúdo e desenvolvimento de produtos.

A lição? Para liberar todo o potencial da IA generativa, as organizações devem resistir à tentação de experimentar amplamente e, em vez disso, adotar uma abordagem profunda e focada — concentrando esforços onde a escala e a sinergia podem impulsionar mudanças significativas. Devem começar escolhendo um único domínio estratégico em que a IA generativa possa ser aplicada em tarefas interconectadas. Em seguida, devem aproveitar suas forças existentes — como ativos de dados ou capacidades técnicas — para ampliar a adoção de IA de forma significativa. Ao repensar processos centrais dentro desse domínio e alinhar as equipes em torno da transformação, e não da experimentação, as empresas podem obter insights mais profundos, acelerar a inovação e alcançar impacto mensurável.

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Como monetizar seus dados

Muitas organizações possuem dados proprietários valiosos, mas carecem de um plano claro para comercializá-los. À medida que o interesse em vender dados cresce — impulsionado pelos avanços em IA, pela pressão para encontrar novas fontes de receita e pelo sucesso de empresas como Amazon, Mastercard e Instacart — os líderes precisam de uma abordagem estruturada. As estratégias mais eficazes começam próximas de casa: com os negócios principais, parceiros existentes e foco em dados que apoiam a missão principal da empresa. Para ter sucesso, as empresas devem primeiro esclarecer quem são seus clientes de dados e quais problemas os dados vão resolver. Também precisam escolher entre monetização direta, como assinaturas ou licenciamento, e abordagens indiretas que incorporam os dados em ofertas existentes. E, independentemente do método, privacidade de dados, conformidade regulatória e risco reputacional devem ser tratados desde o primeiro dia. Finalmente, a forma como os dados são apresentados importa. As empresas podem vender dados brutos, agrupar insights ou oferecer produtos comercialmente prontos. Quanto mais completa for a oferta, maior o potencial de diferenciação estratégica e retorno sustentável.

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Uma forma mais inteligente de discordar

Para promover discordâncias construtivas, as organizações devem incentivar os indivíduos a modificarem seus comportamentos observáveis durante conflitos. Mais especificamente, a pesquisa dos autores mostrou que os funcionários devem prestar mais atenção ao seu comportamento linguístico — escolher cuidadosamente as palavras que falam — porque, ao contrário dos pensamentos e sentimentos de uma pessoa, a linguagem é observável por colegas, treinadores e mentores.

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