Autor: Publicador

Por que as startups se beneficiam quando grandes investimentos vêm mais tarde

Quando as startups recebem financiamento pode ter tanto impacto na inovação quanto o valor que recebem, segundo os pesquisadores Harsh Ketkar, da Universidade do Texas em Austin, e Maria Roche, da Harvard Business School. Usando dados da empresa de pesquisa de mercado PitchBook e da empresa de análise BuiltWith, eles coletaram informações de 11.853 empresas de tecnologia norte-americanas fundadas entre 2010 e 2019. Identificaram quando cada empresa recebeu seu primeiro financiamento e qual foi o valor da rodada, e então analisaram como esses fatores influenciaram a inovação subsequente. Eles concluíram que quanto mais tarde as startups recebem a primeira rodada de investimento, mais provável é que continuem experimentando após a chegada do dinheiro; startups que recebem um investimento maior usam mais tecnologias após a entrada do capital, mas as combinam de maneiras menos incomuns, sinalizando uma redução na experimentação; e o histórico dos investidores influencia o quanto as empresas continuam a experimentar após o lançamento, além de o momento e o tamanho do primeiro investimento impactarem quanto tempo uma startup sobrevive.

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A CEO da Save the Children U.S. escreve sobre como enfrentou uma crise repentina de financiamento

Por quase um século, a Save the Children U.S. enfrentou o desafio de ajudar crianças e famílias em situação de pobreza nos Estados Unidos e levantar fundos para programas globais. Mas, quando o governo Trump anunciou a suspensão de toda a assistência externa ao desenvolvimento, a organização se deparou com outro desafio — não apenas salvar crianças, mas salvar os próprios programas. Janti Soeripto, CEO da Save the Children U.S., descreve como sua equipe passou “por todas as etapas do luto” antes de rapidamente se reorganizar para responder à crise, priorizando transparência, comunicação e mobilização, enquanto aprendia “a gerenciar nosso fluxo de caixa como uma empresa enxuta faria”. Seus esforços de recuperação levaram a uma reflexão sobre como poderiam reformar e inovar para atender ainda melhor crianças em situação de necessidade extrema. Líderes que enfrentam desafios semelhantes podem aprender com a resiliência da Save the Children. Soeripto aconselha o desenvolvimento de algumas forças organizacionais essenciais: aceitação radical, flexibilidade, foco, capacidade de decisão e visão. Enfrentar a resposta à crise e depois olhar além dela, rumo à recuperação e à reforma, pode proporcionar uma mentalidade positiva, proativa e orientada.

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Agora é a hora da coragem

Pesquisas mostraram que a sorte favorece os ousados, não os cautelosos. Mas em tempos voláteis e incertos, muitos líderes hesitam em agir, e outros simplesmente congelam. A questão é: a coragem pode ser adquirida? Neste artigo, um professor da HBS que pesquisou extensivamente o tema argumenta que todos podem — e devem — aprender a ser corajosos. A gestão de riscos ajuda a conter o medo, é claro, mas não é suficiente. Ao estudar CEOs ousados como Larry Fink, da BlackRock, e Indra Nooyi, da PepsiCo, denunciantes destemidos como Frances Haugen, do Facebook, e heróis do dia a dia como os funcionários do hotel Taj, que ajudaram hóspedes a sobreviver a um ataque terrorista em 2008, o autor identificou cinco estratégias específicas usadas por pessoas que demonstram coragem:

  1. elas criam narrativas positivas que as guiam no caos, muitas vezes transformando seu trabalho em uma missão moral;
  2. constroem confiança por meio de treinamento e preparação, ampliando seu repertório de ferramentas mentais e focando no que podem controlar;
  3. avaliam situações complexas e ambíguas passo a passo, ajustando o curso à medida que sua compreensão cresce;
  4. buscam o apoio de aliados, mentores e críticos; e, por fim,
  5. mantêm a calma praticando o autocuidado, adotando rituais e reformulando situações de forma mais positiva.

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Como a integração digital está reconfigurando as cadeias de valor

Embora as empresas venham “desagregando” suas operações e terceirizando tarefas há décadas, os avanços em tecnologia da informação agora estão ajudando a levar essa estratégia a um nível totalmente novo. Essas tecnologias possibilitam integrar digitalmente fluxos de trabalho entre organizações, permitindo que as empresas distribuam facilmente cadeias complexas de atividades entre múltiplas entidades, incluindo clientes. Elas não apenas reduzem os custos de colaboração, mas também dão a todos os participantes acesso instantâneo a capacidades que antes apenas grandes empresas podiam pagar. Considere a logística, onde, graças a serviços em nuvem como o ShipBob, pequenas marcas podem atender pedidos tão rapidamente quanto grandes varejistas. Na terceirização tradicional, as empresas simplesmente transferiam tarefas, mas agora elas estão incorporando serviços de terceiros em suas próprias operações. Esse desenvolvimento gerou uma infinidade de serviços hiperespecializados que as empresas podem utilizar e também inspirou o surgimento de “orquestradores” que coordenam todas as tarefas necessárias para criar e entregar ofertas. Hiperespecialistas e orquestradores oferecem novas oportunidades para monetizar ativos, aumentar receitas e criar mercados. Mas eles também estão borrando as fronteiras entre indústrias, e alguns começaram a competir diretamente com seus clientes.

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Enfrentando o problema de controle de qualidade da IA Generativa

Apesar de todo o entusiasmo em torno da inteligência artificial generativa, há um obstáculo que limita sua adoção: a tendência da tecnologia de inventar informações, omitir dados e criar tantas possibilidades que se torna difícil descobrir quais realmente serão eficazes. Por isso, a grande maioria das empresas utiliza revisões humanas e ferramentas independentes de teste, mas esses métodos de controle de qualidade são caros e conseguem lidar apenas com uma fração da produção total da IA generativa.

A Amazon desenvolveu uma abordagem melhor para sua gigantesca operação de catálogo de produtos: um sistema baseado em IA generativa chamado Catalog AI, capaz de detectar e bloquear automaticamente dados não confiáveis, gerar ideias para novas páginas de produtos e testar sua eficácia, além de se aprimorar continuamente por meio de feedback de verificações de qualidade e experimentos. Neste artigo, Stefan Thomke, da Harvard Business School, e Philipp Eisenhauer e Puneet Sahni, da Amazon, descrevem o sistema criado pela empresa para realizar controle de qualidade em grande escala sobre conteúdo gerado por IA. Embora a Amazon considere o Catalog AI um trabalho em andamento, os autores acreditam que ele já está suficientemente avançado para que gestores de outras organizações possam aprender com sua experiência.

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Toda equipe precisa de um Super-Facilitador

A maioria de nós já conheceu super-facilitadores — pessoas com talento para unir membros de um grupo, combinando as forças únicas de cada um para promover o desempenho ideal da equipe. Super-facilitadores integram diferentes tipos de conhecimento, incentivam contribuições equilibradas e cultivam a confiança entre colegas, gerando inteligência coletiva — a capacidade de um grupo resolver problemas em conjunto. Neste artigo, o psicólogo de Stanford Jamil Zaki apresenta novas pesquisas, destacando descobertas-chave sobre super-facilitadores, inteligência coletiva e desempenho de equipes. Ao usar o astro da NBA Chris Paul como exemplo, Zaki descreve como super-facilitadores promovem a colaboração bem-sucedida por meio de três pilares:

  1. sintonia, utilizando percepção e empatia para elevar o desempenho do time;
  2. comunicação, orientando companheiros mais jovens e transmitindo confiança nas capacidades dos colegas; e
  3. distribuição, garantindo que todos contribuam.

Felizmente, acrescenta Zaki, ser um super-facilitador não é apenas uma característica inata, mas uma habilidade que pode ser desenvolvida. Ele oferece um guia prático para aplicar esses princípios, incluindo táticas como identificar e valorizar os pontos fortes de cada pessoa, comunicar sua confiança nos outros e incluir todos nas discussões. Com essas práticas, qualquer um pode aproveitar o poder das forças individuais para criar uma equipe de alto desempenho.

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Como empresas visionárias estão usando a IA chinesa

Muitas empresas globais estão integrando a IA generativa em seus negócios, e a maioria utiliza ferramentas ocidentais de empresas como OpenAI e Anthropic. Mas agora elas se veem diante de um segundo ecossistema, muito diferente, que cresceu rapidamente, de forma discreta e com uma lógica própria: empresas chinesas desenvolveram uma infraestrutura única e competitiva de IA generativa que difere significativamente dos sistemas ocidentais. Este artigo apresenta uma estrutura para ajudar líderes de empresas globais a entender a arquitetura singular da IA generativa da China. Três pilares — personalização na infraestrutura, liderança em custos no desenvolvimento de modelos e calibração para aplicações práticas — diferenciam a IA generativa chinesa da ocidental. Os autores afirmam que estamos entrando em uma era em que nenhum conjunto de ferramentas ou pilha única de IA dominará. Pelo contrário, as empresas precisarão integrar estrategicamente soluções chinesas e ocidentais de IA. Eles oferecem um roteiro para adotar uma abordagem de via dupla a fim de alcançar melhores resultados estratégicos e maior eficiência operacional. Não se trata de Leste versus Oeste, escrevem os autores. Trata-se de elaborar estratégias que funcionem em um mundo com mais de um futuro para a IA.

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O ato final do fundador da empresa

À medida que se aproximam da aposentadoria, os fundadores de empresas enfrentam uma escolha crítica: quem será o próximo dono do negócio? Essa decisão terá repercussões por muitos anos, afetando não apenas eles e suas famílias, mas também todas as pessoas cujas vidas são impactadas pela empresa. Embora possa consolidar ou desfazer o legado de um empreendedor, muitos proprietários adiam ou evitam tomá-la. Mais adiante, isso pode gerar enormes consequências tributárias, brigas familiares e instabilidade que podem prejudicar ou até destruir o negócio.

Este artigo descreve um processo estruturado que os empreendedores podem seguir para escolher quem assumirá a empresa depois deles, baseando-se nas experiências dos fundadores da Patagonia, John Lewis, Vanguard, Rolex e outros. O primeiro passo é pensar nos resultados que você deseja para si mesmo, sua família, seus funcionários, seus parceiros de negócios e sua comunidade — e priorizá-los. Depois vem a exploração das opções possíveis: transferir o negócio para familiares; abrir o capital ou vendê-lo a investidores; entregá-lo aos funcionários ou clientes; ou doá-lo para uma instituição de caridade. Cada uma dessas escolhas tem pontos fortes e fracos, por isso é necessário avaliar como elas se alinham às suas prioridades. Em algum momento será preciso tomar a decisão, mas antes é recomendável elaborar um plano detalhado que possa ser ajustado conforme necessário.

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Escolhendo o CEO certo para tempos voláteis

Em um mundo cada vez mais imprevisível, os conselhos frequentemente enfrentam dificuldades para planejar sucessões de CEO. Muitos não querem trocar de capitão em meio à tempestade e outros preferem jogar pelo “seguro”, contratando o candidato mais experiente possível — e mantendo o CEO em saída em outras funções. Mas essas abordagens podem ser arriscadas e contraproducentes, afirmam três consultores cuja equipe na Spencer Stuart estudou extensivamente transições de CEO em grandes índices acionários dos Estados Unidos e da Europa. O que mais importa nos CEOs de hoje não é a profundidade, mas a variedade de suas experiências, especialmente em mudança organizacional, fracasso e recuperação. Se os conselhos contratam alguém sem familiaridade com esses desafios, expõem as empresas a três fatores de risco que podem corroer sua competitividade: manuais de gestão rígidos, calcificação cultural e mandatos mais curtos. Neste artigo, os autores explicam por que esses fatores são tão problemáticos e descrevem como as organizações podem transformar o momento da escolha do CEO em uma vantagem estratégica, equilibrando risco e recompensa, praticando um planejamento sucessório contínuo e revisando seus critérios de seleção.

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É hora de experimentar preços combinados

Durante uma era de alta inflação, muitas empresas aumentam os preços repetidamente, o que pode afastar os clientes. O preço combinado pode ser uma estratégia alternativa poderosa. Considere o sucesso do programa “3 For Me” da rede de restaurantes Chili’s: a rede reverteu anos de estagnação oferecendo refeições a preços fixos, gerando um aumento de 31% nas vendas e desempenho recorde das ações. O apelo do preço combinado não está apenas no valor percebido, mas também na simplificação das escolhas, na redução de custos operacionais e no fortalecimento do relacionamento com os clientes. Muitos executivos interpretam erroneamente o preço combinado como uma tática de desconto. Mas nem todos os pacotes são mais baratos — alguns agregam valor por meio de conveniência, benefícios exclusivos ou melhorias na experiência do cliente. Estudos de caso em diferentes setores — fast food, seguros, entretenimento, esportes profissionais — mostram como pacotes de desconto e premium podem impulsionar o crescimento da receita ou fortalecer margens, dependendo da estratégia. As empresas devem considerar preferências dos clientes, complementaridade dos produtos e objetivos organizacionais ao projetar pacotes. Este artigo oferece um quadro prático para determinar se é melhor liderar com descontos, valor agregado ou ambos — e incentiva as empresas a encontrar seu “combustível” único que impulsionará o apelo e a lucratividade do pacote.

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