Autor: Publicador

As negociações corporativas em grandes organizações frequentemente falham não porque os negociadores careçam de habilidade, mas porque estão limitados por dois problemas estruturais: agência e alinhamento. Os negociadores da linha de frente normalmente são incentivados a fechar negócios (o problema de agência) e operam dentro de mandatos estreitos e termos previamente aprovados (o problema de alinhamento). O sucesso exige uma mudança fundamental na forma como esses negociadores são geridos: os responsáveis pelas negociações devem ser capacitados como solucionadores de problemas, sem autoridade para assumir compromissos finais, de modo que possam explorar soluções em vez de defender posições fixas. As organizações precisam decidir quais acordos e quais questões realmente valem a pena ser negociados, integrar o engajamento contínuo das partes interessadas em vez de depender de um consenso inicial e substituir os tradicionais comitês de aprovação de contratos por conselhos proativos de geração de valor em negociações. Quando bem implementada, essa abordagem resulta em ciclos de negociação mais curtos, maior poder de barganha em acordos complexos e resultados de maior valor.

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Em uma era em que adaptabilidade e inovação são essenciais, as organizações vêm reconhecendo o papel central dos projetos na geração de resultados. Na prática, já chegamos a um momento em que os projetos, e não as operações, se tornaram os principais motores da criação de valor. Essa mudança vem ocorrendo há anos, mas foi catalisada pela pandemia de Covid, que obrigou as empresas a implantar novas infraestruturas digitais, reconfigurar cadeias de suprimentos e oferecer novos serviços em um ritmo sem precedentes. Essa nova realidade centrada em projetos exigirá que os líderes mudem de forma fundamental a maneira como pensam liderança e desenho organizacional. Será necessário romper silos, patrocinar ativamente iniciativas estratégicas, empoderar equipes para tomar decisões e garantir que recursos e apoio estejam alinhados às prioridades dos projetos. Para isso, os líderes precisarão acionar oito alavancas-chave que, em conjunto, permitirão a transição de um modelo estático, centrado em operações, para um modelo dinâmico, impulsionado por projetos.

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À medida que as empresas investem trilhões em esforços de transformação, poucas veem resultados duradouros. Isso ocorre porque a maioria das organizações encara a mudança como máquinas — de forma rígida, previsível e de cima para baixo — argumentam Jana Werner e Phil Le-Brun, estrategistas corporativos da Amazon Web Services. Neste artigo, adaptado de seu próximo livro The Octopus Organization, os autores oferecem um paradigma radicalmente diferente: a Organização Polvo. Inspirada em uma das criaturas mais adaptáveis e inteligentes da natureza, a Organização Polvo distribui a tomada de decisão, percebe mudanças em tempo real e se adapta continuamente. Diferentemente das organizações “Homem de Lata”, que veem os negócios como algo complicado, mas controlável, as Organizações Polvo reconhecem a natureza verdadeiramente complexa do mundo atual, que é não linear, incerta e em constante evolução. A chave para prosperar nesse ambiente é mudar os antipadrões — hábitos profundamente enraizados que comprometem a clareza, a responsabilidade e a curiosidade. A transição para esse modelo não acontece em fases previsíveis e escalonáveis. Ela ocorre organicamente, à medida que equipes locais resolvem problemas significativos e compartilham o que funciona. O prêmio? Maior adaptabilidade, engajamento mais profundo, inovação mais forte e, em última instância, uma vantagem duradoura.

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