Uma saída repentina do CEO pode deixar as empresas correndo para preencher o vazio de liderança. Nomear um CEO interino pode parecer uma solução temporária segura, mas, na prática, essa decisão muitas vezes prejudica a confiança do mercado e o desempenho financeiro da empresa. Ainda assim, líderes interinos já estão envolvidos em uma a cada três transições de CEO. O sucesso ou fracasso depende fortemente do contexto: os conselhos precisam avaliar se a saída foi iniciativa do próprio CEO ou do conselho e se a organização está em um estado estável ou de crise. A partir disso, podem escolher entre quatro tipos de CEOs interinos, cada um adequado a um contexto diferente. Conselhos que fazem nomeações interinas de forma eficaz o fazem ao incorporar preparação à governança, esclarecer mandatos e alinhar a força de trabalho — garantindo continuidade e construindo uma base para uma transição permanente bem-sucedida.
Seu CEO acabou de renunciar. Ou foi demitido. Ou faleceu. E agora? Amanhã será necessário ter alguém no comando. Se não houver um sucessor pronto, a decisão mais provável será nomear um CEO interino — alguém que possa conduzir a organização até que um substituto permanente seja encontrado.
Essa é uma decisão compreensível, especialmente quando uma saída inesperada obriga uma ação imediata. Mas ela pode ser custosa. Conselhos costumam ver nomeações interinas como soluções seguras, limitadas e temporárias, mas investidores e analistas não compartilham dessa visão. Os preços das ações caem assim que a palavra “interino” aparece nos comunicados, e a situação frequentemente piora a partir daí: nos anos seguintes à nomeação de um CEO interino, empresas costumam perder centenas de milhões de dólares, o que muitas vezes leva a reestruturações e redução de pessoal.
Mesmo assim, os conselhos estão recorrendo a essa prática com mais frequência. Quase uma em cada três sucessões de CEO hoje envolve uma nomeação interina, contra uma em cada cinco há uma década. Por quê? Nossas pesquisas mostram que três fatores impulsionam essa tendência. Primeiro, o planejamento de sucessão está mais difícil à medida que as mudanças se tornam mais rápidas e imprevisíveis. Os conselhos já enfrentam dificuldades nesse processo e, na ausência de um plano, recorrem a CEOs interinos. Segundo, as saídas de CEOs estão mais frequentes — seja por pressão de investidores, substituições em processos de reestruturação ou mandatos mais curtos. Sem preparação, os conselhos recorrem rapidamente a um interino para recuperar estabilidade ou conduzir transformações. Terceiro, há uma subestimação dos custos reais. A cobertura da mídia de negócios raramente destaca os riscos, tratando essas nomeações como decisões cautelosas e prudentes.
Apesar de frequentemente reduzirem valor e lucratividade, nomeações interinas também podem funcionar como ferramentas eficazes de estabilização ou transformação. A questão é: em que situações elas fazem sentido? E o que diferencia sucesso de fracasso?
Ao longo de mais de uma década, estudamos sucessões de CEOs e transformações empresariais. Recentemente, analisamos mais de 400 nomeações de CEOs interinos realizadas entre 2002 e 2024 em empresas do índice S&P 1500, além de revisar pesquisas sobre liderança interina e entrevistar executivos e membros de conselhos envolvidos nesses processos.
Um ponto ficou evidente: empresas bem-sucedidas não tratam a nomeação interina apenas como uma solução emergencial. Elas encaram esse processo como um tipo específico de sucessão, com regras próprias.
Neste artigo, primeiro exploramos os custos reais das nomeações interinas, por que elas são frequentemente disruptivas e como os impactos negativos ocorrem. Em seguida, mostramos em quais situações elas podem fazer sentido estratégico. Depois, analisamos os tipos mais comuns de nomeações interinas e as regras que as orientam. Por fim, apresentamos quatro perguntas essenciais que devem ser feitas antes de tomar essa decisão.
Custos e benefícios
Nomeações interinas estão entre as formas mais disruptivas de transição de liderança. E o impacto não termina quando o CEO permanente assume. Ele persiste.
A dimensão desses custos ficou clara em um estudo de pares comparáveis realizado em 2024. Para cada caso, foram identificadas duas empresas do índice S&P 1500 do mesmo setor, enfrentando desafios semelhantes, mas que adotaram caminhos diferentes de sucessão. Em seguida, comparou-se o desempenho ao longo do tempo. As empresas que nomearam CEOs interinos tiveram, em média, 300 milhões de dólares a menos em resultados ao longo de três anos em comparação com aquelas que nomearam sucessores permanentes. Como grupo, as empresas analisadas apresentavam um retorno sobre ativos de 4% antes das nomeações interinas; aquelas que recorreram a esse tipo de solução viram esse retorno cair entre 2% e 3%. Esse impacto foi equivalente ou até superior à queda de 1% a 2% no retorno sobre ativos que a maioria das empresas sofreu no primeiro ano da Covid.
Observou-se que períodos interinos são disruptivos independentemente de o CEO atuar como um gestor de continuidade ou como um agente de mudança. Isso ocorre porque essas nomeações tendem a desencadear uma série de efeitos:
Decisões estratégicas ficam paralisadas. Períodos interinos frequentemente criam um vácuo de poder. Executivos preferem esperar a saída do interino, adiando decisões importantes. Sem um mandato claro de longo prazo, o planejamento estratégico desacelera tanto no nível executivo quanto no conselho. Decisões são postergadas ou redistribuídas enquanto a organização permanece estagnada.
Talentos-chave saem ou se desengajam. A saída de executivos seniores é comum após nomeações interinas. Em um estudo com 402 grandes empresas, verificou-se que esse tipo de transição está muito mais associado à saída de líderes do que nomeações permanentes. Alguns são substituídos por interinos focados em mudanças rápidas; outros saem voluntariamente diante da incerteza. Papéis ficam confusos, o moral cai e muitos passam a atuar de forma defensiva. O resultado é a perda de confiança, interrupção do fluxo de conhecimento e enfraquecimento das redes internas — justamente quando a organização mais precisa de colaboração.
Investidores e analistas reagem negativamente. Os preços das ações costumam cair após o anúncio de um CEO interino. O mercado interpreta isso como falha no planejamento sucessório ou sinal de problemas mais profundos. Analistas revisam projeções para baixo, metas são reduzidas e a pressão sobre o conselho aumenta, ampliando o vácuo de liderança.
Foco excessivo no curto prazo. Esse risco surge quando o CEO interino deseja ser efetivado no cargo. Nesses casos, há maior propensão a priorizar resultados imediatos, inclusive com risco de manipulação de indicadores. O foco deixa de ser a sustentabilidade de longo prazo e passa a ser a performance de curto prazo.
Apesar desses riscos, nomeações interinas podem fazer sentido estratégico em determinados contextos. Não foram observadas penalidades de desempenho quando ocorreram em cenários de mudanças rápidas de mercado, em empresas mais complexas de gerir ou quando havia vários candidatos fortes à sucessão. Nessas situações, o período interino pode permitir decisões mais estruturadas, evitando escolhas precipitadas. Em alguns casos, investidores reagem positivamente, especialmente quando a saída do CEO está associada a escândalos, pois entendem a necessidade de tempo para reorganização interna.
O contexto importa
Cerca de três quartos dos CEOs interinos são nomeados após a saída do CEO ter sido provocada pelo conselho, geralmente por baixo desempenho ou, em alguns casos, por escândalos. Nos demais casos, a saída ocorre por decisão do próprio CEO, como renúncia ou aposentadoria. No entanto, ao considerar uma nomeação interina, o conselho precisa avaliar não apenas o motivo da saída, mas também a situação da empresa naquele momento. Nomear um interino em um cenário de crise apresenta desafios muito diferentes de uma situação estável.
O tipo de CEO interino necessário varia conforme o contexto. Quatro perfis principais podem ser identificados, cada um com desafios e oportunidades específicas.
O solucionador.
Esse é o perfil indicado quando o CEO é afastado enquanto a empresa enfrenta dificuldades. Trata-se de um cenário de dupla ruptura: crise de liderança e problemas de desempenho. Nesse caso, é necessário um interino capaz de restaurar estabilidade e conduzir a reestruturação. A oportunidade está em agir rapidamente, tomando decisões difíceis e implementando mudanças profundas. Ao assumir o desgaste dessas medidas — como cortes e reestruturações —, esse líder permite que o futuro CEO permanente foque no crescimento, em vez de lidar com ajustes iniciais.
A multinacional britânica de bebidas Diageo enfrentou esse desafio em 2025, quando seu conselho demitiu o CEO após menos de dois anos no cargo, depois de uma queda de 20% nas vendas na América Latina e de um alerta de lucro que derrubou as ações. Com a empresa em crise, o conselho deixou claro que a principal função do interino seria conduzir a reestruturação e priorizar a estabilidade durante a busca por um novo CEO. O CEO interino, Nik Jhangiani (um relativo outsider que havia assumido como CFO menos de um ano antes), trouxe uma nova perspectiva para o desafio. Ele enfrentou a realidade imediatamente, reconhecendo perdas de 1,4 bilhão de dólares em ativos superavaliados que a gestão anterior não havia tratado. Também reformulou os gastos de marketing da Diageo para torná-los mais eficientes e implementou um programa de corte de custos para economizar 625 milhões de dólares ao longo de três anos. Em poucos meses, Jhangiani estabilizou a empresa a ponto de o conselho se sentir confiante para nomear o ex-chefe da Tesco, Sir David Lewis, como CEO permanente, enquanto Jhangiani retornou ao cargo de CFO.
O guardião.
Esse tipo de líder é necessário quando um CEO é afastado enquanto a empresa apresenta bom desempenho. Às vezes a demissão ocorre por escândalo; outras vezes, por desalinhamento estratégico. O desafio é evitar danos à reputação e preservar o que já funciona sem interromper operações saudáveis. Ao mesmo tempo, há uma oportunidade para o conselho demonstrar que governança e valores são mais importantes do que qualquer indivíduo. A pessoa certa pode assumir rapidamente, restaurar a confiança mantendo a estabilidade operacional e reforçar padrões organizacionais. Isso dá ao conselho tempo para escolher cuidadosamente um novo CEO alinhado à cultura da empresa.
Após um episódio amplamente divulgado em 2025, quando o CEO da empresa de software Astronomer apareceu em um telão durante um show da Coldplay com o braço ao redor da diretora de pessoas da empresa, o conselho precisou agir rapidamente para conter os danos. Naquele momento, a empresa estava em bom desempenho, atendendo mais de 800 clientes com forte crescimento. O que o conselho precisava — e nomeou rapidamente — foi um CEO interino capaz de tranquilizar clientes, esclarecer políticas internas e manter o desenvolvimento de produtos. O escolhido foi Pete DeJoy, cofundador e diretor de produto. Ele aproveitou a atenção da mídia para transformar a situação em uma oportunidade de comunicação com stakeholders. Em uma ação inesperada e bem recebida, a empresa divulgou um vídeo com Gwyneth Paltrow falando em nome da organização, assumindo o controle da narrativa. No momento da publicação do artigo, DeJoy ainda atuava como CEO.
O estabilizador.
Esse é o perfil buscado quando um CEO sai voluntariamente enquanto a empresa enfrenta dificuldades. Essas saídas — por renúncia, doença, morte ou aposentadoria — geralmente ocorrem de forma repentina, deixando problemas em aberto. O principal desafio do CEO interino é assumir o controle e reorganizar a empresa. Um bom estabilizador acalma o ambiente, resolve decisões pendentes, evita a saída de executivos e conclui iniciativas inacabadas. Diferentemente do “solucionador”, que define um novo rumo, o estabilizador destrava projetos que estavam paralisados por resistência interna.
Quando a CEO da Campbell Soup Company, Denise Morrison, se aposentou repentinamente, deixou uma empresa já pressionada por queda nas vendas diante de mudanças no comportamento do consumidor. O CEO interino, Keith McLoughlin, reconheceu as falhas e implementou um plano baseado em três frentes: fortalecimento do negócio principal, venda de ativos não estratégicos e redução de custos. O período interino durou nove meses, permitindo estabilizar a empresa antes da nomeação de um CEO permanente.
O cuidador.
Esse é o tipo mais adequado quando o CEO sai enquanto a empresa apresenta bom desempenho. O desafio é simples: manter estabilidade e ritmo durante a transição. Ao mesmo tempo, há a oportunidade de testar candidatos internos para avaliar sua capacidade de liderança. Um bom cuidador mantém operações e estratégia consistentes, transmitindo confiança aos stakeholders.
Um dos exemplos mais conhecidos é Tim Cook, que atuou como CEO interino da Apple em 2009, quando Steve Jobs se afastou para tratamento de saúde. Mesmo diante da expectativa de substituir um líder considerado insubstituível, Cook manteve o foco estratégico e a estabilidade da empresa, demonstrando que a Apple poderia continuar crescendo. Seu desempenho levou à nomeação definitiva em 2011, e sob sua liderança a empresa se tornou a primeira do mundo a atingir valor de mercado de um trilhão de dólares.
Quatro perguntas-chave
Seja planejada ou inesperada, a nomeação de um CEO interino envolve riscos reais de disrupção. Um bom planejamento sucessório pode evitar essa necessidade, mas, quando inevitável, o conselho deve usar essa transição de forma estratégica. Análises e entrevistas com executivos mostram que quatro perguntas são fundamentais.
A primeira é: qual será o mandato do CEO interino? E
m muitas transições, essa questão não é claramente definida. Isso é problemático, pois o tempo no cargo costuma ser curto. É essencial esclarecer desde o início se o papel será manter a continuidade, preservar o moral e ganhar tempo, ou tomar decisões difíceis e promover mudanças estruturais. Comunicação clara reduz incertezas e melhora a reação do mercado.
A segunda é: de onde virá o CEO interino?
Na maioria dos casos, a escolha recai sobre alguém da própria equipe executiva, que já conhece o negócio e consegue manter as operações com menor impacto. Estudos indicam que, especialmente quando a saída do CEO parte dele próprio, empresas que escolhem candidatos internos tendem a ter melhor desempenho.
No entanto, essa escolha traz riscos. Executivos internos podem desejar o cargo permanente e passar a priorizar a imagem de sua gestão. Um estudo com 145 casos nos Estados Unidos mostrou que CEOs interinos com esse objetivo têm maior propensão a manipular resultados de curto prazo para aumentar suas chances de efetivação.
Testes práticos, ainda assim, podem fazer sentido em algumas situações, especialmente quando os mercados são complexos ou quando é difícil avaliar o cargo a partir de uma perspectiva externa. Se houver dúvida sobre a capacidade de determinados candidatos, colocá-los na função interina ajuda o conselho a avaliar o alinhamento com o cargo. Um estudo relevante mostrou que, quando CEOs interinos apresentam bom desempenho e são efetivados, suas empresas tendem a superar concorrentes. Ainda assim, mesmo quando a ideia de teste parece adequada, os conselhos devem conduzir paralelamente uma busca externa e estabelecer critérios claros de elegibilidade desde o início.
Em outros casos, presidentes de conselho assumem o comando como CEOs interinos. Isso também pode ser uma escolha acertada; pesquisas mostram que, nessas situações, o desempenho da empresa não é prejudicado, porque esses líderes têm autoridade e legitimidade para tomar decisões importantes. Além disso, geralmente não estão interessados em ocupar permanentemente o cargo de CEO, o que evita muitos dos problemas associados à nomeação de alguém da equipe executiva para a posição interina.
Por outro lado, uma contratação externa pode desempenhar um papel crucial em momentos críticos. Quando a sobrevivência ou a reputação de uma empresa está em jogo e há necessidade de um perfil de “resolvedor” ou estabilizador, um profissional de fora pode sinalizar uma ruptura clara e trazer competências que a organização não possui. Um membro de conselho com ampla experiência em transições explicou por que contratações externas podem ser a melhor escolha em situações de crise. “Você precisa de capacidades de gestão de crise: reestruturação, transformação, execução rápida de mudanças. Não de habilidades profundas de vendas ou experiência no setor”, afirma Johannes Braun, diretor da Impex (prática de gestão interina da Roland Berger) e veterano em múltiplas missões de turnaround de CEOs. “Você precisa de alguém que saiba estancar a sangria.” Antonio Calco’ Labruzzo, SVP de pessoas e cultura da Arcera Life Sciences, destaca outra vantagem: “A própria palavra ‘interino’ deixa claro que é algo temporário. Com alguém de fora, fica evidente que essa pessoa não vai permanecer. Isso ajuda a organização a tolerar a disrupção, sabendo que ela terá um fim.”
Ainda assim, selecionar um candidato interno costuma ser a escolha mais segura e inteligente, porque um líder de confiança dentro da organização tende a tomar decisões e manter as operações em andamento, dando ao conselho tempo para realizar uma escolha mais criteriosa para o cargo permanente de CEO.
Terceira questão: Por quanto tempo o CEO interino deve permanecer?
A maioria das nomeações de CEOs interinos é breve. Observamos que a duração média é de cerca de nove meses. O tempo varia conforme a situação, mas sua duração, por si só, não afeta o desempenho da empresa. O que realmente importa é por que e como o CEO anterior saiu e qual é a missão atribuída ao líder interino. Isso não surpreende: uma saída iniciada pelo conselho em um cenário de crise exige um cronograma diferente de uma saída voluntária em um contexto estável.
Um fator parece influenciar mais do que qualquer outro a duração do mandato: executivos escolhidos dentro da própria equipe de liderança tendem a permanecer por mais tempo. Isso ocorre porque conhecem o negócio, entendem as pessoas e conseguem manter a empresa funcionando com menos turbulência. Quando o CEO sai voluntariamente e a empresa está estável, um líder interno — geralmente no papel de cuidador — pode permanecer por mais tempo, com o período interino funcionando como uma espécie de teste para o cargo permanente. No entanto, se esse período se estende sem um mandato claro, há risco de deriva e inércia. Como afirmou Feliciano González Muñoz, ex-CHRO da Holcim e também ex-CEO interino da Holcim Espanha: “Em um cenário sem crise, a principal tarefa do CEO interino é reconstruir e executar o plano de sucessão — basicamente, encerrar o próprio mandato. Se os executivos percebem que você está se apegando ao cargo, o período começa a parecer uma pausa confortável.” Um período interino prolongado pode rapidamente evoluir para perda de direção, resultando no que os pesquisadores chamam de estagnação estratégica.
Uma nomeação externa, por outro lado, tende a encurtar o período interino, em parte porque sinaliza uma ruptura clara e pode desestabilizar a alta liderança. Como resultado, os conselhos tendem a avançar mais rapidamente para a escolha de um CEO permanente.
Quarta questão: A nomeação interina deve funcionar como um teste para o cargo permanente?
Cerca de 25% dos CEOs interinos acabam sendo promovidos ao cargo definitivo, mas muitos conselhos permanecem céticos quanto a essa prática, com razão. Como já mencionado, interinos que buscam promoção tendem a se concentrar na aparência dos resultados, priorizando ganhos de curto prazo que aumentem suas chances de efetivação, em vez de decisões que beneficiem a empresa no longo prazo. Existe também um risco político: quando um candidato interno recebe essa oportunidade de teste, seus pares na equipe executiva podem interpretar isso como um sinal de que foram preteridos e optar por deixar a empresa. Mesmo aqueles que permanecem podem, discretamente, tentar minar o líder interino para melhorar suas próprias chances de promoção.
Preparação para liderança interina
Diante dos riscos associados à nomeação de um CEO interino, muitas vezes é mais prudente avançar diretamente para uma nomeação permanente. No entanto, isso nem sempre é possível e, em alguns casos, a liderança interina pode ser usada de forma estratégica para estabilização ou transformação. Para que isso funcione, é necessário incorporar a preparação para cenários interinos à governança, juntamente com o planejamento tradicional de sucessão. Na prática, os conselhos devem desenvolver candidatos internos por meio de experiências reais, manter relacionamento contínuo com talentos externos e atualizar constantemente sua visão sobre o que o próximo CEO deverá realizar. Alguns conselhos chegam a simular transições, como treinamentos de emergência, praticando comunicação de crise e protocolos de decisão antes que sejam necessários.
Esse tipo de preparação pode evitar a necessidade de um CEO interino ou, caso seja necessário, fornecer uma base sólida para sua atuação. Para isso, quatro ações estratégicas são fundamentais.
Avaliar continuamente a prontidão para transições.
Essa avaliação constante permite identificar lacunas antes que se tornem críticas. Há executivos capazes de assumir imediatamente? O conselho está preparado para conceder ao CEO interino autoridade para transformar a empresa rapidamente, inclusive com demissões, desinvestimentos e mudanças estratégicas? Quais especialistas seriam acionados em uma crise? Essas avaliações devem abranger a lista de candidatos, planos de ação e estratégia de comunicação, e não apenas serem registradas como relatórios formais.
Alinhar situações interinas às competências necessárias.
Diferentes cenários exigem diferentes perfis: um solucionador para crises, um estabilizador para saídas voluntárias em momentos difíceis, um cuidador para manter o ritmo ou um guardião para preservar estabilidade. Em vez de listas estáticas de candidatos, é importante saber onde encontrar cada tipo de competência. Algumas empresas mantêm consultorias especializadas em reestruturação sob contrato, enquanto outras mantêm relacionamento contínuo com empresas de recrutamento executivo ou já definem previamente diretores ou executivos internos para determinados cenários.
Preparar protocolos de atuação.
Após a saída repentina de um CEO, o conselho pode precisar agir imediatamente. Por isso, é importante definir previamente quem convoca o conselho, o quórum necessário e quais decisões o CEO interino pode tomar de forma autônoma. Devem existir diretrizes claras sobre limites de gastos e autoridade em decisões de pessoal, como contratações, demissões e promoções. Também é essencial definir quais decisões são finais e quais poderão ser revistas pelo futuro CEO permanente.
Mobilizar comunicação e gestão de pessoas.
Ambiguidade gera especulação. É necessário preparar mensagens claras para investidores, funcionários e parceiros estratégicos. O líder de recursos humanos deve estar pronto para atuar rapidamente, conduzindo mudanças enquanto equilibra retenção de talentos e gestão de desligamentos. Isso inclui identificar riscos de perda de profissionais-chave, proteger talentos estratégicos e conduzir transições sem comprometer a organização.
No geral, a diferença entre períodos interinos bem-sucedidos e malsucedidos não está na sorte, mas na preparação. Conselhos eficazes tratam a prontidão para liderança interina como parte central da governança, e não como um complemento ao planejamento de sucessão.
Atualmente, com quase um terço das sucessões de CEO envolvendo líderes interinos, o que antes era raro tornou-se comum. Ainda assim, muitos conselhos tratam essas nomeações como soluções temporárias sem grandes consequências. A melhor forma de evitar esse erro é manter um trabalho contínuo de sucessão, definindo claramente o perfil do próximo CEO, desenvolvendo candidatos internos e mantendo alternativas externas disponíveis. Mesmo assim, imprevistos acontecem: líderes saem, crises surgem, escândalos explodem. Por isso, conselhos preparados antecipam cenários interinos, sabem qual perfil será necessário e estabelecem mandatos claros desde o início. Em vez de apenas preencher um intervalo, utilizam esse período de forma estratégica, muitas vezes promovendo mudanças que levariam anos para acontecer.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de maio-junho de 2026 do periódico Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT 5.
Sobre os autores:
Nicolas T. Deuschel é professor assistente de gestão na Universidad Carlos III de Madrid e docente na IE Business School.
Robert Langan é professor assistente na Universitat Ramon Llull, Esade, em Barcelona.
Christoph Mât é sócio sênior de clientes na Korn Ferry e lidera a área de advisory da empresa na Alemanha.