Apesar de décadas de esforços das empresas para aumentar o engajamento e a lealdade, a confiança dos funcionários e o comprometimento dos clientes continuam em queda. A maioria das organizações tenta corrigir falhas ou elevar gradualmente os níveis de satisfação. Mas o comportamento humano não muda em resposta a experiências apenas levemente positivas. O autor argumenta que mudanças de comportamento ocorrem apenas quando as experiências são extremamente positivas — quando as pessoas dizem que as “amam”. Com base em pesquisas em larga escala e em exemplos como Kroger e Disney, ele mostra que os resultados só aceleram depois que as experiências ultrapassam um limiar emocional crítico. As pessoas tendem a amar uma experiência quando ela atende a cinco condições em sequência: controle, harmonia, significado, acolhimento e crescimento. Quando líderes incorporam intencionalmente esses elementos nas jornadas de funcionários e clientes, eles desbloqueiam maior engajamento, lealdade mais forte e desempenho empresarial mais sustentável.
O objetivo de qualquer líder corporativo é promover mudança de comportamento: fazer com que as pessoas alcancem determinados resultados. Para funcionários, esses resultados podem incluir alto engajamento e desempenho; para clientes, decisões de compra; e, para ambos, lealdade e recomendação, ou seja, disposição para indicar a empresa como local de trabalho ou parceira de negócios. Por esses critérios, os líderes atualmente enfrentam dificuldades. Embora tenham se concentrado por décadas em engajamento e lealdade e, mais recentemente, na experiência de funcionários e clientes, os níveis de confiança dos funcionários estão nos pontos mais baixos da história e o engajamento atingiu o menor patamar em 20 anos. Ao mesmo tempo, os clientes estão mais exigentes e voláteis. Eles esperam atendimento imediato, devoluções sem esforço e produtos personalizados com precisão — e abandonam rapidamente a empresa quando essas expectativas não são atendidas.
Talvez não por coincidência, as empresas, nas quais nossa confiança diminuiu, passaram recentemente por uma mudança brusca de direção. Agora, estão reforçando práticas focadas em transações e extração de valor. Funcionários, reduzidos a “número de cabeça”, são tratados como descartáveis, ao mesmo tempo em que o trabalho invade cada vez mais a vida pessoal, com empresas monitorando opiniões nas redes sociais e tecnologias de comunicação mantendo os trabalhadores conectados o tempo todo. Enquanto isso, clientes são vistos como “visualizações” ou “tamanho médio do carrinho”. E, embora consumidores possam obter quase qualquer coisa com um toque na tela, produtos realmente personalizados parecem cada vez mais raros. Cada vez mais, seja como funcionários ou consumidores, nossas interações com empresas perdem humanidade; onde antes havia conexão humana, agora nos vemos presos em processos, políticas e tecnologias, incluindo inteligência artificial. Em um momento de incerteza econômica e geopolítica, tudo é abundante, mas nada nos ampara. Não é surpresa, portanto, que as pessoas cuja lealdade as empresas buscam se sintam cada vez mais alienadas e sem direção.
Diante desse cenário, o que os líderes podem fazer para gerar alto desempenho sustentável, lealdade e resiliência entre seus colaboradores e compromisso genuíno entre seus clientes? E qual capacidade crítica precisam desenvolver para interromper esse afastamento e, em vez disso, elevar equipes e clientes a um nível mais produtivo para todos?
A maioria dos líderes, acredito, está procurando respostas no lugar errado. Existe uma crença arraigada na gestão de que o crescimento depende de corrigir o que está quebrado. No entanto, por mais de 25 anos, minhas pesquisas mostram o contrário: focar na correção de deficiências gera, no máximo, conformidade — e, no pior caso, desengajamento. Na realidade, pessoas e organizações crescem ao desenvolver seus pontos fortes.
Quando líderes enfrentam a queda atual no engajamento e na lealdade, tanto de funcionários quanto de clientes, muitos retornam a essa lógica equivocada. Eles buscam o que está errado e tentam corrigir. Isso pode ser visto em empresas que respondem a reclamações sobre longos tempos de espera no atendimento criando chatbots com inteligência artificial para conter e direcionar demandas. Ou então analisam apenas o que as pessoas “gostam”, esquecendo que aprovação moderada raramente é suficiente para mudar comportamento. Ninguém volta a um restaurante porque a experiência foi apenas “ok”.
Alguns líderes tentam mudar comportamentos diretamente, definindo metas, oferecendo feedback, reduzindo preços ou criando incentivos. Mas as pessoas não reformulam sua identidade nem aprofundam seu esforço ou lealdade no longo prazo simplesmente porque foram instruídas a fazê-lo. Pesquisas de marketing mostram consistentemente que incentivos e programas de fidelidade geram picos de transações no curto prazo, mas não aumentam o valor do cliente ao longo da vida. E minhas próprias análises, com base em dados de software de gestão de capital humano da ADP, revelam que, em média, menos de 4% dos funcionários voltam a consultar — e muito menos se motivam por — suas metas ao longo de um ano.
Para realmente direcionar as pessoas a resultados positivos, os líderes precisam focar no que chamo de experiências extremamente positivas — aquelas que fazem funcionários falarem com entusiasmo genuíno sobre seu trabalho e clientes não apenas preferirem, mas amarem um produto ou serviço — e transformar o que funciona nessas experiências em prática operacional. Neste artigo, vou recorrer ao meu trabalho com empresas de produtos e serviços e a uma ampla gama de pesquisas para explicar como sabemos que experiências extremamente positivas mudam comportamentos, por que a palavra “amor” não deveria ser evitada no contexto empresarial e, finalmente, como líderes podem criar experiências que despertem emoções extremamente positivas tanto em funcionários quanto em clientes.
O poder dos extremos positivos
Décadas de pesquisa mostram que experiências extremamente positivas são muito diferentes de experiências medianas. Por isso, não é possível alcançá-las apenas corrigindo o que está errado. É preciso identificar o que já leva um pequeno grupo de pessoas ao topo da escala de sentimentos positivos — e então projetar isso de forma intencional e em escala.
Experiências extremas são diferentes. Pense nisso visualmente, como um gráfico: no eixo horizontal, coloque o nível de positividade da experiência de um funcionário; no eixo vertical, a produtividade dessa mesma pessoa. Líderes que acreditam que a experiência dos funcionários está relacionada à produtividade — algo comprovado por anos de pesquisa — podem imaginar uma linha reta e suave subindo, sugerindo que um pequeno aumento na satisfação leva a um pequeno aumento na produtividade.
Essa crença — e a ideia associada de que reduzir a insatisfação dos clientes aumentará a lealdade e, consequentemente, as vendas na mesma proporção — sustenta muitas decisões de investimento nas empresas. Por exemplo, organizações investem grandes recursos para “aumentar o engajamento geral” ou “elevar o desempenho médio”. Promovem treinamentos para melhorar ligeiramente as capacidades de gestores medianos e buscam reduzir atritos na jornada do cliente, acreditando que cada melhoria incremental produzirá resultados proporcionais.
Mas, quando se analisam dados reais — em diferentes setores, países, culturas, perfis demográficos e contextos — percebe-se que a relação entre experiência e comportamento não é linear. Ela é curvilínea: existe uma curva acentuada, mostrando que os ganhos reais de desempenho só aparecem quando as experiências são extremamente positivas. Isso foi observado, por exemplo, em dados coletados ao longo do tempo entre 2008 e 2015, envolvendo mais de 1,8 milhão de funcionários e dezenas de milhões de clientes. Os resultados mostram que os indicadores melhoram significativamente apenas depois que as experiências ultrapassam certos níveis críticos; abaixo desses níveis, melhorias incrementais geram pouco impacto.
Pesquisas sobre satisfação e lealdade confirmam esse padrão em diversos contextos. A satisfação do cliente, por si só, é um indicador fraco de retenção e lucratividade até atingir níveis muito elevados. Padrões semelhantes foram observados na relação entre sentimento de investidores e retorno de ações, felicidade de desenvolvedores de software e qualidade do código produzido, experiência de pacientes e seus resultados de saúde, e até entre engajamento de estudantes e desempenho acadêmico.
Isso indica que pessoas — sejam funcionários, clientes, pacientes ou estudantes — se tornam mais produtivas, leais, compram mais, melhoram sua saúde e aprendem mais à medida que relatam experiências mais positivas, mas de forma realmente significativa apenas quando essas experiências são extremamente positivas. Alguém que dá nota máxima a algo tem uma percepção completamente diferente de quem dá uma nota apenas boa. Por isso, líderes não deveriam agrupar avaliações altas em uma única categoria ao analisar experiências; isso pode distorcer a compreensão do que realmente gera impacto.
Como alcançar experiências extremamente positivas. Como criar experiências que recebam nota máxima e gerem resultados concretos? Imagine uma ida ao supermercado. Se você encontra prateleiras bem abastecidas e preços acessíveis, pode considerar a experiência boa, mas dificilmente irá comentá-la com alguém. Mesmo um estoque excelente não é suficiente para gerar uma experiência extraordinária. Mas, se um funcionário dedica tempo para ensinar, por exemplo, como verificar a qualidade de um alimento de forma prática, isso cria um tipo de experiência completamente diferente. Esse tipo de interação pode levar alguém a avaliar a experiência como excelente.
Para construir experiências extremamente positivas, líderes precisam primeiro entender o tipo de sentimento gerado por esse tipo de interação. Depois, precisam identificar o que provocou essa sensação e transformar isso em prática operacional.
Um exemplo vem da divisão de Cincinnati-Dayton da Kroger. Quando um grande concorrente entrou no mercado local, a liderança não se concentrou apenas em corrigir falhas. Em vez disso, buscou entender o que fazia os clientes gostarem profundamente da marca. Em vez de focar no que estava errado, conversaram com clientes que já tinham forte conexão com a empresa, para descobrir a origem dessa afinidade e encontrar formas de ampliá-la.
Os clientes mais leais destacavam a conexão humana dentro da loja — alguém que dedicava um pouco mais de tempo, ajudava a encontrar produtos ou se tornava uma referência conhecida em um ambiente cada vez mais impessoal. A partir desse insight, a empresa decidiu que todos os funcionários de atendimento ajudariam clientes levando compras até seus carros. Os colaboradores foram treinados para oferecer esse serviço e executá-lo com segurança, e a adesão dos clientes passou a ser monitorada.
A liderança também conduziu uma análise semelhante com os funcionários. Conversando com os mais engajados, descobriu que alguns realmente gostavam de tarefas específicas, como limpeza. Essa atividade, antes secundária, foi transformada em uma função dedicada: embaixadores de limpeza, com responsabilidade exclusiva por essa área. Esses profissionais puderam focar em uma atividade que gerava satisfação elevada, com menos interrupções, e receberam identificação visual própria para reforçar seu papel.
Essa foi uma entre várias iniciativas implementadas com base no que gerava respostas mais positivas. Outras ações incluíram uniformes mais claros para identificar funções e mudanças visuais no ambiente da loja. Os resultados foram imediatos e significativos. O engajamento das equipes aumentou, a rotatividade de funcionários caiu, e a percepção dos clientes sobre limpeza e cordialidade melhorou consideravelmente, elevando também a satisfação geral.
Essas mudanças tiveram impacto direto no comportamento dos consumidores. Mesmo com a entrada de novos concorrentes, a empresa conseguiu reduzir significativamente as perdas previstas e, em alguns casos, até aumentar suas vendas.
Como as melhores experiências nos fazem sentir
Se quisermos criar experiências extremamente positivas, precisamos observar como as pessoas falam sobre elas e o que isso revela. Passei as últimas três décadas estudando padrões que possam explicar os sentimentos extremamente positivos de funcionários e clientes. Pesquisas qualitativas com entrevistas e grupos focais trouxeram insights valiosos, como a importância de focar nos pontos fortes das pessoas. Mas deixei escapar algo essencial: ouvi repetidamente a mesma palavra nas equipes de melhor desempenho, nos clientes mais leais e nos líderes mais eficazes — e não acreditei nela. Ou melhor, tentei automaticamente adaptá-la para algo mais “corporativo”.
Reconheço o erro, porque a palavra que todos usavam para descrever suas experiências extremamente positivas era “amor”. Surgiam relatos espontâneos e diretos como “eu amei trabalhar naquela equipe”, “eu adoro o desafio de conquistar cada voo” e “eu adoro que o atendente sabe exatamente como eu quero meu pedido”. Em diferentes setores, funções e culturas, quando as pessoas se referem a uma experiência extremamente positiva que desejam repetir, recomendar e preservar, a palavra que usam de forma instintiva é “amor”.
É fundamental que líderes empresariais reconheçam que as pessoas usam essa palavra para expressar aquilo que realmente importa para elas — e o que fará com que mudem seu comportamento no longo prazo.
Alguns líderes já reconhecem o quanto esse sentimento é essencial para o valor e o sucesso de longo prazo das empresas. Em uma reunião com profissionais de diferentes áreas da Disney, o objetivo era repensar uma atração que os visitantes consideravam boa, mas não excepcional. O foco não era atrair mais público, mas transformar a experiência em algo que as pessoas realmente amassem, devido ao impacto que isso gera no longo prazo. A lógica é clara: uma marca vive na conexão emocional com as pessoas, e essa conexão pode ser fortalecida ou perdida dependendo da experiência oferecida.
O que está por trás desse sentimento? Entender por que as pessoas recorrem a essa palavra ajuda a compreender o que torna essas experiências tão poderosas. As pessoas usam esse termo para descrever sentimentos em relação a diversas coisas — desde familiares até produtos e trabalhos — o que pode dar a impressão de exagero. No entanto, uma análise mais cuidadosa mostra que ele aparece quando uma experiência permite que a pessoa se sinta mais plenamente ela mesma.
Isso fica evidente em relatos como o de alguém que se sente seguro para experimentar coisas novas sem medo de julgamento, ou de quem consegue expressar habilidades naturais no trabalho, ou ainda de quem se sente reconhecido de forma genuína. Em todos esses casos, a experiência proporciona autenticidade.
No cotidiano, muitas pessoas vivem com uma espécie de proteção emocional. Quando encontram situações que permitem reduzir essa barreira, surge uma conexão mais profunda. Isso pode acontecer em pequenas interações, como um atendimento atencioso, ou em situações mais significativas, como ser reconhecido por um líder ou valorizado em um relacionamento. O efeito é o mesmo: a pessoa se sente mais autêntica e deseja repetir aquela experiência.
Diversos pesquisadores já descreveram esse fenômeno com conceitos diferentes, mas todos convergem para a mesma ideia central: a oportunidade de ser quem se é gera experiências extremamente positivas. É isso que leva à mudança de comportamento, pois cria o desejo de reviver aquela sensação.
Quando alguém recebe ajuda inesperada em uma loja, sente-se valorizado e tende a voltar. Quando um produto faz alguém se sentir mais autêntico, ele passa a ser utilizado com frequência. Quando um líder reconhece e incentiva o potencial de um funcionário, isso gera maior engajamento e esforço.
No caso da atração mencionada, foi identificado que apenas uma pessoa tinha controle real sobre a experiência, enquanto os demais participantes tinham papéis mais passivos. Isso reduzia o envolvimento emocional. A solução foi redesenhar a experiência para que todos pudessem participar ativamente, aumentando o senso de autonomia e conexão. A expectativa é que, ao oferecer mais controle e participação, mais pessoas passem a considerar a experiência verdadeiramente memorável.
Projetando experiências que as pessoas amam
Sempre haverá, é claro, um elemento difícil de definir no amor. Mas, ao reunir pesquisas sobre o que faz as pessoas se sentirem mais plenamente elas mesmas — autodeterminação, autoverificação, autoeficácia, florescimento e outros conceitos — é possível identificar cinco condições que geram sentimentos extremamente positivos. Um líder que deseja mudar comportamentos precisa entender como criar experiências que atendam a essas condições. Essa capacidade pode ser chamada de inteligência de experiência. Nem toda experiência precisa reunir todos os elementos, mas aquelas que reúnem têm maior probabilidade de provocar mudanças reais de comportamento. É importante observar também que, assim como na hierarquia de necessidades, enquanto as condições iniciais não são atendidas, as posteriores não se ativam.
A primeira condição é controle. Pesquisas sobre percepção de controle e autoeficácia mostram que, sem clareza e possibilidade de escolha, as pessoas não se envolvem plenamente com uma experiência, mesmo que os outros fatores estejam presentes. Muitos líderes ignoram isso ao tentar criar conexão ou personalização sem antes responder à pergunta implícita que todos fazem ao iniciar uma nova experiência: o que é isso e como devo me envolver? Enquanto essa dúvida não é resolvida, as pessoas mantêm uma postura defensiva, o que dificulta o engajamento. Para gerar senso de controle, é necessário orientar de forma rápida e clara, permitindo que o indivíduo compreenda a experiência e decida como participar.
A segunda condição é harmonia. Pesquisas sobre segurança psicológica mostram que as pessoas não assumem riscos ou desafios se não se sentirem emocionalmente seguras. Experiências positivas começam respeitando o estado emocional atual da pessoa antes de tentar levá-la a outro nível. Criar harmonia exige responder à pergunta implícita: você entende como estou me sentindo e se importa com isso? Uma forma prática de fazer isso é utilizar uma comunicação mais humana e empática, que reflita o pensamento e a emoção do cliente em vez de mensagens frias e impessoais.
A terceira condição é significado. Trata-se da sensação de que preferências, talentos, histórias e características individuais são reconhecidos e valorizados. Estudos mostram que as pessoas se envolvem mais quando se sentem conhecidas. Para criar significado, é preciso responder à pergunta: você conhece minha história e se importa com ela? Pequenos gestos que personalizam a experiência e evidenciam o cuidado humano podem reforçar essa percepção.
A quarta condição é acolhimento. As pessoas têm melhor desempenho quando se sentem apoiadas, não isoladas. Para incorporar esse elemento, é necessário responder à pergunta: quem está comigo e como pode me ajudar? Isso não exige grandes ações; muitas vezes, basta deixar claro que existe suporte disponível e acessível sempre que necessário.
A quinta condição é crescimento. As pessoas criam vínculos com experiências que as fazem evoluir, tornando-se mais capazes. Quando alguém percebe que saiu de uma experiência melhor do que entrou, tende a manter conexão com quem proporcionou esse desenvolvimento. Para isso, é preciso responder à pergunta: como estarei mais capaz amanhã do que estou hoje? Vale lembrar que essa condição depende das anteriores — sem elas, o crescimento não se sustenta.
A Kroger incorpora o crescimento na experiência de seus colaboradores. Por exemplo, funcionários que demonstram dedicação à sua área de especialidade — como queijos — são enviados a Nova York para um treinamento de uma semana na Murray’s, uma das lojas de queijos mais respeitadas do mundo. Eles retornam como especialistas certificados, usando aventais vermelhos e realizando o corte cerimonial de sua primeira roda de parmesão. O investimento da Kroger no desenvolvimento profundo de habilidades transforma empregos em vocações e, ao mesmo tempo, mostra aos clientes que estão sendo atendidos por pessoas que realmente amam o que fazem.
Uma observação final para líderes que desejam criar experiências capazes de gerar mudança de comportamento: pesquisas de psicólogos mostram que sentimentos extremamente positivos não surgem de um único momento ou interação. Eles são resultado de experiências deliberadamente projetadas ao longo do tempo, com múltiplos pontos de contato que permitem que essas emoções se desenvolvam e, eventualmente, transformem o comportamento. No caso da Kroger, os clientes não vivenciaram um único momento marcante de prazer. Em vez disso, a empresa construiu uma sequência de interações — como levar compras até o carro, a presença de responsáveis pela limpeza, carrinhos azuis mais visíveis, novos uniformes e treinamentos focados na experiência do cliente. Os clientes integraram esses elementos em uma experiência que passaram a valorizar profundamente, o que levou a mudanças concretas de comportamento, como maior frequência de visitas, aumento de gastos e maior recomendação das lojas, refletidos nos resultados de vendas.
Observar o que funcionários e clientes realmente amam não é uma distração estratégica. Pelo contrário, é o caminho mais consistente para promover mudanças. As evidências mostram que esse tipo de experiência é a força mais poderosa nos negócios, e a capacidade de projetá-la — a inteligência de experiência — é uma competência essencial que líderes precisam desenvolver mais do que nunca.
Fonte:
Este artigo é adaptado de Design Love In: How to Unleash the Most Powerful Force in Business (Harvard Business Review Press, 2025), de Marcus Buckingham. Um resumo sobre essa adaptação foi publicado na edição de maio-junho de 2026 do periódico Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT 5.
Sobre o autor:
Marcus Buckingham é pesquisador de alto desempenho no trabalho, co-criador do StrengthsFinder e do StandOut, e autor de Design Love In: How to Unleash the Most Powerful Force in Business.
Resumo do livro:
Pense na última vez em que você disse “eu adorei isso”. Talvez tenha sido sobre um produto que superou expectativas, uma experiência de serviço que gerou lealdade imediata ou um momento em que seu trabalho trouxe o melhor de você. Essa reação não é apenas emocional — ela é poderosa. Dentro das organizações, ela impulsiona o engajamento, fortalece o desempenho e sustenta o sucesso ao longo do tempo. Ainda assim, a maioria dos líderes sequer reconhece esse fenômeno, muito menos o mede ou o utiliza de forma estratégica.
Em Design Love In, o pesquisador de alto desempenho humano e autor best-seller Marcus Buckingham revela como o amor — entendido como uma conexão profunda que faz as pessoas se sentirem vistas, valorizadas e inspiradas — não é apenas um sentimento abstrato. Trata-se de um fator mensurável que impulsiona desempenho e crescimento. Ele demonstra como líderes, atuando como arquitetos de experiências, podem intencionalmente incorporar esse elemento em tudo o que fazem: nas interações com equipes, nas políticas e práticas organizacionais e nos produtos, serviços e experiências criados para clientes e colaboradores. Ao fazer isso, não apenas aumentam o comprometimento, o engajamento e a lealdade, como também fortalecem a conexão humana e geram resultados sustentáveis.
Com exemplos de grandes marcas globais, pesquisas atuais e experiências práticas, o autor mostra que explorar esse potencial não se trata de ser apenas mais “emocional” ou “acolhedor”. Trata-se de uma estratégia concreta: usar experiências positivas para influenciar comportamentos e, consequentemente, resultados. O livro apresenta orientações práticas, passo a passo, para que líderes consigam aplicar esse conceito no dia a dia.
O amor é a força mais poderosa nos negócios. Este livro mostra como líderes podem ativá-la e utilizá-la de forma estratégica.
A lealdade dos clientes da Tesla
Um bom exemplo de lealdade extrema, à luz dos conceitos de Design Love In, pode ser observado nos fãs da Tesla.
A lealdade dos clientes da Tesla não é baseada apenas em satisfação funcional (como desempenho do carro), mas em algo muito mais profundo: uma experiência que ativa os mesmos gatilhos descritos por Marcus Buckingham — especialmente significado, identidade e crescimento.
Primeiro, há um forte senso de significado. Muitos consumidores da Tesla não veem o produto apenas como um carro, mas como uma escolha alinhada a valores maiores, como inovação, sustentabilidade e futuro da mobilidade. Isso responde diretamente à condição de “minha história importa”, pois o cliente sente que sua decisão reflete quem ele é.
Segundo, existe um elemento de identidade e autoexpressão. Dirigir um Tesla faz o usuário se sentir parte de um grupo específico — inovador, tecnológico, pioneiro. Isso se conecta ao ponto central do livro: experiências que fazem a pessoa se sentir mais ela mesma geram vínculo emocional forte.
Terceiro, há crescimento e descoberta contínua. A Tesla constantemente atualiza seus veículos via software, adicionando novas funcionalidades. Isso cria a sensação de evolução constante — o produto melhora com o tempo, e o cliente evolui junto com ele. Isso é raro em bens físicos e reforça o vínculo.
Quarto, há controle e autonomia. A experiência de uso — desde a compra digital até a interface do veículo — é desenhada para dar ao usuário sensação de domínio e simplicidade, reduzindo atritos e aumentando engajamento.
O resultado disso é exatamente o que o artigo descreve como “experiência extrema positiva”: clientes que não apenas gostam, mas amam a marca. E esse amor se traduz em comportamento concreto — recomendação espontânea, defesa da marca, tolerância a falhas e recompra.
Em termos práticos, fãs da Tesla frequentemente atuam como promotores orgânicos, criando conteúdo, defendendo a empresa em discussões públicas e influenciando novos compradores — algo que dificilmente seria alcançado apenas com estratégias tradicionais de marketing ou satisfação incremental.
Esse caso ilustra bem a tese central: lealdade verdadeira não vem de experiências “boas”, mas de experiências que atingem um nível emocional profundo — aquelas que fazem o cliente dizer “eu amo isso”.