As sedes corporativas não estão desaparecendo; estão sendo reconstruídas como instrumentos de colaboração, inovação e atração de talentos. Distritos de escritórios tradicionais impõem custos elevados por meio de longos deslocamentos e de uma logística diária fragmentada. Já os campi de conhecimento dão suporte a todo o ritmo da vida cotidiana — trabalho, reuniões, aprendizado, socialização e mobilidade — em um único local altamente conectado. Ligados a grandes centros de transporte, reduzem o tempo de deslocamento e melhoram a produtividade dos trabalhadores e a satisfação geral com a vida. Neste artigo, os autores explicam como e por que o lugar se tornou um fator-chave na atração de talentos e na produtividade. Eles apresentam os quatro elementos centrais do campus de conhecimento e estabelecem princípios que líderes empresariais podem usar para pensar de forma mais deliberada sobre localização — não como um custo imobiliário ou um símbolo de status, mas como um motor de vantagem competitiva.
A nova sede multibilionária do JPMorgan Chase em Nova York, localizada na Park Avenue 270, alcança quase 430 metros de altura e ocupa um quarteirão inteiro. Ela é organizada em torno de uma grande praça pública com restaurantes, lojas e áreas verdes. As novas sedes da Pfizer e da BlackRock em Hudson Yards — duas torres de caráter escultórico — estão situadas sobre uma densa combinação de transporte, comércio e espaços públicos. O One Vanderbilt, outro arranha-céu superalto de bilhões de dólares, está conectado ao Grand Central Terminal e cria um bairro vertical com restaurantes, lounges, terraços e salas de reunião. Do outro lado do Atlântico, Google, Meta e Universal Music transformaram antigos pátios ferroviários próximos a King’s Cross, em Londres, em um polo dinâmico para empresas de tecnologia, mídia e setores criativos.
No exato momento em que se esperava que as sedes corporativas perdessem relevância, elas estão sendo reinventadas — em escala extraordinária e com investimentos sem precedentes — como um novo tipo de campus urbano, integrado ao tecido da cidade e alimentado pela energia da vida urbana. Chamamos esse novo modelo de localização corporativa de campus de conhecimento. Ele tem mais em comum com um campus universitário do que com um edifício de escritórios tradicional. Sustenta o ritmo completo da vida diária — trabalho, reuniões, aprendizado, convivência e mobilidade — em um único local altamente conectado. E, como esses campi frequentemente estão ligados a grandes centros de transporte, aumentam a produtividade dos trabalhadores e a satisfação com a vida ao reduzir o tempo de deslocamento, um fator notoriamente prejudicial tanto à qualidade de vida quanto ao desempenho profissional.
Além disso, a transição para campi de conhecimento não se limita às grandes cidades globais. Variações desse modelo estão surgindo em cidades de todos os tamanhos, assim como em áreas suburbanas e até rurais, à medida que diferentes locais se afastam de distritos de escritórios de uso único e de empreendimentos exclusivamente residenciais, em direção a ambientes mais dinâmicos que integram melhor trabalho, vida cotidiana e conexões sociais.
Com base em uma pesquisa detalhada com profissionais do conhecimento e em nossa análise de importantes distritos empresariais centrais em 13 cidades globais, neste artigo explicamos como e por que o lugar se tornou um fator decisivo na atração de talentos e na produtividade no trabalho. Em seguida, apresentamos quatro elementos desse novo modelo, utilizando dois dos principais distritos de Tóquio como ponto de partida. Por fim, delineamos os princípios fundamentais que líderes empresariais podem utilizar para pensar de maneira mais estratégica sobre localização — não como um custo imobiliário ou um indicador de status, mas como um elemento central da estratégia e um impulsionador de vantagem competitiva.
A conexão entre produtividade e lugar
O escritório não deveria ter voltado. A tecnologia digital iria torná-lo obsoleto. E, por um momento durante a pandemia, parecia que o trabalho remoto e híbrido seriam o futuro. Mas o “fim do escritório” não aconteceu. Em vez disso, ele está sendo reinventado. Isso ocorre porque, para trabalhos que dependem de colaboração, julgamento e aprendizado mútuo, estar junto ainda faz diferença. Trabalhar lado a lado facilita a coordenação e ajuda colegas a construírem a confiança da qual as organizações dependem. Assim, em vez de desaparecer, as sedes corporativas estão sendo reconstruídas como plataformas para colaboração, inovação e atração de talentos.
Atualmente, o argumento para o retorno ao escritório se baseia em uma visão limitada de produtividade: aquela que mede apenas o que os trabalhadores fazem no ambiente de trabalho, ou seja, a produção por hora trabalhada. Essa abordagem, porém, ignora um componente crítico da equação. A produtividade possui duas dimensões interligadas. A produtividade no trabalho — aquilo que é realizado no escritório — depende da produtividade da vida — aquilo que é realizado fora dele. A produtividade da vida inclui atividades como o deslocamento até o trabalho, o cumprimento de obrigações pessoais e o descanso necessário para recuperar a capacidade de trabalhar. Ela é o que torna possível o desempenho sustentado no ambiente profissional.
Em 2025, realizamos uma pesquisa com 1.200 profissionais do conhecimento em sete países — França, Alemanha, Índia, Japão, Emirados Árabes Unidos, Reino Unido e Estados Unidos. Nosso levantamento foi projetado para avaliar ambas as dimensões da produtividade. Constatamos que a produtividade geral no ambiente de trabalho é significativamente maior no escritório do que no trabalho em casa, impulsionada por maior colaboração, mais interação e resolução conjunta de problemas. No entanto, o quadro muda quando consideramos a produtividade da vida. O deslocamento é o maior fator de perda: os participantes da pesquisa gastaram, em média, 75 minutos por dia indo e voltando do trabalho, tempo que não pode ser aproveitado de forma produtiva nem no trabalho nem em casa. De maneira mais ampla, observamos que o tempo perdido com tarefas cotidianas, rotinas fragmentadas e o estresse de coordenar cuidados com filhos ou outras obrigações pessoais também reduz energia e foco durante o expediente.
Esse equilíbrio entre produtividade no trabalho e na vida não é inevitável. Na localização adequada e com o desenho correto, os escritórios podem preservar as vantagens do trabalho presencial ao mesmo tempo em que reduzem as fricções diárias associadas a sair de casa para trabalhar.
A ascensão do campus de conhecimento
Para criar uma conexão mais eficiente entre a produtividade no trabalho e na vida pessoal, os líderes devem pensar no escritório não como um edifício isolado, mas como o ambiente mais amplo em que ele está inserido — um espaço que integra locais de trabalho com transporte, serviços e conveniências, permitindo que os funcionários transitem de forma fluida entre responsabilidades profissionais e pessoais. A combinação de espaços nos campi de conhecimento — trabalho, comércio e entretenimento — aliada ao acesso ao transporte, reduz os custos associados a longos deslocamentos e rotinas fragmentadas. Talvez o exemplo mais claro desse modelo seja um complexo de arranha-céus próximo a uma das principais estações de trem de Tóquio. Essas torres funcionam como cidades verticais — com hotéis e apartamentos nos andares superiores, restaurantes e clubes nos níveis intermediários, e hubs de inovação e espaços de coworking na base. Executivos, em alguns casos, vivem no mesmo edifício em que trabalham. Membros de equipes visitantes podem se hospedar em hotéis conectados ao complexo corporativo. Trabalhadores com famílias conseguem chegar ao distrito de trem em 10 a 20 minutos. Quando escritório, hospedagem, restaurantes, lazer e transporte estão concentrados no mesmo local, os funcionários deixam de desperdiçar tempo coordenando logística. O próprio ambiente passa a ditar o ritmo do dia.
Para compreender melhor os campi de conhecimento, analisamos 39 distritos empresariais centrais em 13 megacidades globais, com foco em 15 distritos que passaram pelas transformações mais significativas desde a década de 1990. A partir dessa análise, desenvolvemos um índice de campus de conhecimento, estruturado em quatro dimensões centrais que distinguem locais onde a produtividade no trabalho e na vida se reforçam mutuamente.
Primeiro, os campi de conhecimento reintegram elementos essenciais da vida cotidiana ao trabalho. Eles reúnem escritórios, moradia, serviços, cultura e conveniências — alimentação, atividades físicas e até cuidados infantis estão no próprio local ou nas proximidades. Além disso, muitas das novas sedes e distritos analisados foram explicitamente projetados para aproveitar a energia da cidade ao redor. Cafés, calçadas, parques e espaços públicos passam a fazer parte da jornada de trabalho — locais para reuniões em movimento e pausas rápidas, que aumentam a energia social que torna o trabalho presencial mais produtivo.
Segundo, esses ambientes intensificam a interação e a conexão. Ao aproximar os mundos profissional e pessoal, os campi de conhecimento geram encontros informais que sustentam a cultura organizacional, fortalecem a confiança e estimulam a colaboração e a geração de novas ideias.
Terceiro, eles se estruturam em torno de clusters industriais específicos, como finanças, tecnologia ou setores criativos. A proximidade física favorece o compartilhamento de conhecimento.
E quarto, por estarem ancorados em grandes centros de transporte, reduzem o atrito dos deslocamentos, um fator determinante não apenas para a produtividade no trabalho, mas também para a satisfação geral dos trabalhadores com a vida.
Em nossa pesquisa, trabalhadores em campi de conhecimento relataram maior capacidade de concentração, colaboração e gestão das rotinas diárias do que aqueles em distritos empresariais tradicionais. Em uma escala normalizada de 0 a 100, esses profissionais apresentaram uma média de produtividade no trabalho de 63,4, em comparação com 56,8 nos centros tradicionais — uma vantagem de 6,6 pontos, ou cerca de 12%. A diferença na produtividade da vida foi ainda maior: 57,9 contra 50,4, uma vantagem de 7,5 pontos, equivalente a aproximadamente 15%. Entrevistas com gestores reforçaram esses resultados; líderes em campi de conhecimento descreveram equipes mais focadas, energizadas e capazes de sustentar alto desempenho.
Compreendidos dessa forma, os campi de conhecimento evidenciam as razões para o declínio das antigas sedes corporativas e dos distritos empresariais tradicionais. Muitos foram concebidos como zonas de uso único, focadas exclusivamente no que acontece dentro dos edifícios, deixando que os trabalhadores administrassem suas necessidades cotidianas por conta própria. Além disso, esses distritos frequentemente apresentam baixa integração com transporte e opções de moradia, tornando o deslocamento um fardo diário. Enquanto esses centros tradicionais enfrentam dificuldades, áreas vizinhas frequentemente prosperam. Antigas zonas industriais, regiões portuárias revitalizadas e bairros ancorados por universidades ou centros médicos apresentam maior demanda, aumento de aluguéis e menor vacância — mesmo estando a poucos quarteirões de distância.
A mesma lógica ajuda a explicar os limites de outro modelo que já foi dominante: o campus tecnológico suburbano. Embora muitos desses espaços ofereçam conveniências internas — cafés, academias e áreas verdes —, eles costumam ser isolados, dependentes de automóveis e desconectados da vida cotidiana. Frequentemente exigem deslocamentos longos e cansativos de carro, que consomem tempo e energia dos trabalhadores antes mesmo do início da jornada. É por isso que muitas startups e empresas de tecnologia têm migrado dos campi suburbanos para distritos urbanos em cidades como San Francisco, Nova York, Tóquio e Londres.
Um novo modelo emerge em Tóquio
Comparamos distritos urbanos ao redor do mundo posicionando suas pontuações no índice de campus de conhecimento em relação ao desempenho comercial, medido pelo crescimento sustentado dos aluguéis e pela baixa taxa de vacância. Os distritos de Roppongi e Shibuya, em Tóquio, apresentam os melhores resultados em ambas as dimensões. Em contraste, muitos distritos empresariais tradicionais e amplamente conhecidos — incluindo Midtown e Lower Manhattan em Nova York, Canary Wharf em Londres e La Défense em Paris — obtêm pontuações mais baixas no índice e apresentam resultados comerciais inferiores.
O que explica essa divergência? Tóquio começou a criar campi de conhecimento décadas antes de Nova York e Londres adotarem esse modelo. Nos anos 1990 e início dos anos 2000, incorporadoras em Tóquio já desenvolviam distritos de uso misto, ancorados em estações de transporte, na escala de bairros inteiros. Esses desenvolvedores adotaram uma abordagem de longo prazo — trabalhando de 15 a 30 anos para consolidar terrenos parcela por parcela e coordenar com centenas de pequenos proprietários comerciais e residenciais. Enquanto muitas cidades ocidentais continuavam a erguer torres de escritórios de uso único, Tóquio construía bairros urbanos completos.
A ascensão de Tóquio foi fácil de ignorar porque ocorreu durante um longo período de deflação nacional e crescimento econômico lento. Ainda assim, o modelo subjacente mostrou-se notavelmente durável. Para entender como ele funciona na prática, realizamos pesquisa de campo na cidade, entrevistando incorporadores, executivos corporativos e autoridades locais, além de analisar de perto a evolução de seus dois principais distritos.
Roppongi: de distrito de vida noturna a campus de conhecimento. Ao longo dos anos 1990, Roppongi era mais conhecido pela vida noturna e bares frequentados por estrangeiros do que por negócios ou finanças. No início dos anos 2000, a Mori Building Company — responsável por reimaginar o futuro do distrito — lançou o projeto Roppongi Hills e uma série de outras iniciativas de grande escala, reconcebendo o bairro não como um conjunto de edifícios, mas como um distrito integrado. O objetivo era criar o que a empresa chamou de “plataformas urbanas de produtividade” — hubs de inovação e ambientes de coworking projetados para conectar corporações, startups e investidores.
A Persol Career, uma empresa japonesa de serviços de recursos humanos, observou resultados imediatos após mudar sua sede de Marunouchi — o tradicional distrito financeiro central de Tóquio — para Roppongi. Em um ano, a presença voluntária no escritório aumentou 75%, e a proporção de funcionários que relataram maior facilidade de colaboração subiu de 61% para 84%, segundo dados internos da empresa. A implicação é direta: o lugar molda o desempenho. A localização pode funcionar como um instrumento para cultura organizacional e produtividade, não apenas como pano de fundo para o trabalho.
A vantagem de Roppongi não está apenas nas suas conveniências, mas no tempo que devolve aos trabalhadores ao condensar a logística do dia a dia. Uma grande empresa global de tecnologia transferiu sua sede no Japão de Shinjuku para Roppongi sob o lema “sem desperdício de tempo”. A mudança encurtou deslocamentos, reduziu ineficiências diárias e facilitou a integração entre trabalho e vida pessoal. A produtividade e a retenção melhoraram — não porque a presença foi obrigatória, mas porque a localização impunha menos custos em tempo e energia. Empresas globais como Goldman Sachs, Apple e McKinsey também estabeleceram suas sedes no Japão em Roppongi.
Shibuya: onde cultura encontra conectividade. Enquanto Roppongi foi resultado de um plano estruturado de desenvolvimento, a vantagem de Shibuya começou com sua identidade. O distrito surgiu a partir da cultura, e não do comércio. Nas décadas de 1970 e 1980, Shibuya era o centro da cena jovem de Tóquio — moda, música, arte e design. Ancorado por escolas de arte e pela experimentação independente, o bairro tornou-se um gerador de novas tendências e talentos. Esse DNA criativo não desapareceu com a evolução da economia; ao contrário, tornou-se a base para um distrito capaz de absorver empresas globais de tecnologia, entretenimento e design sem perder sua vitalidade.
Nas últimas duas décadas, Shibuya converteu seu magnetismo cultural em um ecossistema industrial bem definido, centrado em tecnologia voltada ao consumidor. Aproximadamente 80% dos principais ocupantes do distrito atuam em setores B2C, incluindo empresas como Google e ByteDance/TikTok, ao lado de agências criativas como Wieden+Kennedy e R/GA. Empresas de recursos humanos e startups seguiram o mesmo movimento, reforçando os efeitos de cluster que impulsionam a circulação de conhecimento e a mobilidade de talentos.
O que tornou esse ecossistema escalável foi a conectividade — especificamente a integração entre transporte e desenvolvimento no nível do distrito. Shibuya é ancorado pela estação de Shibuya, onde nove linhas ferroviárias se cruzam, tornando-se um dos pontos mais conectados da região de Tóquio. A Tokyu Corporation, atuando simultaneamente como uma das principais operadoras ferroviárias e incorporadora relevante na área, construiu espaços comerciais, varejo, residenciais e áreas públicas diretamente sobre e ao redor da estação, e depois acrescentou hubs de inovação compartilhados e “terceiros lugares” onde as pessoas podem se encontrar, colaborar e se recompor.
O resultado é um distrito que se beneficia de um amplo mercado de trabalho, ao mesmo tempo em que permanece habitável o suficiente para que as pessoas continuem ativas além do horário comercial. Muitos funcionários moram nas proximidades, e diversas empresas subsidiam moradia a até duas estações de trem de distância para reforçar essa dinâmica. Pesquisas da Tokyu indicam que a produtividade e a satisfação dos trabalhadores aumentaram cerca de 40%, acompanhadas por maior presença voluntária no escritório — exatamente o tipo de reforço entre trabalho e vida previsto pelo modelo de campus de conhecimento.
Os distritos centrais mais tradicionais de Tóquio agora seguem esse mesmo caminho. Marunouchi, que antes funcionava como um centro financeiro restrito ao horário comercial, passou a incorporar praças, corredores para pedestres, restaurantes, moradias e espaços culturais que mantêm o local ativo após o expediente. Shinjuku — ancorado pelo complexo do Governo Metropolitano de Tóquio e por uma das estações ferroviárias mais movimentadas do mundo — evoluiu para um polo multifuncional com escritórios, hotéis, entretenimento e comércio.
Roppongi e Shibuya compartilham duas vantagens estruturais que se reforçam mutuamente: conectividade de transporte excepcional e regras de uso do solo que permitem a construção de moradias em escala próxima aos locais de trabalho. Em Tóquio, bairros densos e diversos podem funcionar como verdadeiros campi de conhecimento — lugares onde as pessoas conseguem chegar ao trabalho com rapidez e facilidade e onde uma parcela significativa da força de trabalho pode viver próxima o suficiente para evitar deslocamentos desgastantes.
Um novo modelo para pensar o lugar
Durante décadas, a decisão sobre onde localizar a sede de uma empresa foi guiada por métricas tradicionais do mercado imobiliário — custo por metro quadrado, condições de contrato e incentivos oferecidos por incorporadoras e governos locais para atrair empresas. Esse modelo fazia sentido quando as sedes funcionavam basicamente como espaços para acomodar trabalhadores. No entanto, esses incentivos dizem pouco sobre o desempenho real de um lugar.
Medir o retorno do lugar. A métrica mais relevante agora é o retorno sobre o lugar, que avalia o quanto uma localização facilita a colaboração, reduz fricções e fortalece a cultura organizacional. O conceito de campus de conhecimento oferece três variáveis principais que líderes podem medir e gerenciar durante a escolha de localização, em conjunto com métricas tradicionais como custo e utilização.
Interação e colaboração. Gestores devem avaliar se a localização gera naturalmente interações frequentes e informais, tanto dentro do ambiente de trabalho quanto no entorno. Isso inclui a quantidade e densidade de cafés, restaurantes, espaços de encontro compartilhados, áreas públicas e atividade urbana onde as pessoas se encontram ao longo do dia. Locais com ruas ativas e pontos próximos de encontro permitem que a colaboração aconteça de forma espontânea, sem necessidade de agendamento. É por isso que empresas costumam pagar aluguéis mais altos em áreas com vida urbana intensa do que em distritos de escritórios próximos, mas com poucas oportunidades de interação.
Produtividade da vida e deslocamento. A avaliação da localização precisa ir além do edifício para considerar quanto tempo e energia as pessoas perdem ou preservam ao trabalhar ali. Isso inclui o custo real do deslocamento — distância, tempo, variabilidade e a possibilidade de utilizar o transporte para atividades produtivas. Também envolve o esforço necessário para tarefas cotidianas, como alimentação, compromissos pessoais e organização de cuidados com filhos. Locais que reduzem essas cargas permitem que os funcionários mantenham a produtividade em vez de se esgotarem.
Força do ecossistema. Gestores devem analisar a robustez do ecossistema industrial e de talentos ao redor. Isso envolve considerar a densidade de sedes de empresas relacionadas, fornecedores, startups, universidades e instituições próximas. Ecossistemas fortes ampliam vantagens na atração e retenção de talentos e estimulam a colaboração dentro e fora do ambiente corporativo.
Uma avaliação realista desses fatores ajuda líderes a decidir os próximos passos em relação à localização — seja adaptar uma sede existente que ainda funciona bem, construir uma nova, mudar para um distrito que já ofereça essas condições ou colaborar com parceiros para desenvolvê-las. Empresas mais avançadas não apenas alugam espaços; elas moldam ativamente os ambientes dos quais dependem.
Construir distritos, não apenas edifícios. Sedes isoladas tornaram-se uma desvantagem. Atrair e reter talentos exige um ecossistema que vá além do escritório. Em Manhattan, o Core Club, um clube social exclusivo para membros, ocupa os andares superiores do GM Building. Hudson Yards integra o Equinox Hotel, voltado ao bem-estar e fitness, ao seu complexo corporativo. O One Vanderbilt abriga o restaurante Le Pavillon e um clube privado, enquanto a nova sede do JPMorgan Chase inclui centros de bem-estar, salas de meditação e terraços ao ar livre. Como observou um executivo, essas facilidades são necessárias mesmo que não sejam usadas todos os dias, pois sinalizam que a empresa entende o que os talentos esperam.
Cada vez mais, as sedes corporativas também estão se fundindo com seus entornos. Em Nova York, o Google transformou o St. John’s Terminal, um centro de carga com mais de um século de existência, em um campus urbano de aproximadamente 120 mil metros quadrados, convertendo antigas plataformas ferroviárias em telhados verdes e terraços que estendem a High Line — e a própria cidade — diretamente para dentro do ambiente de trabalho.
Empresas em cidades menores também podem adotar elementos do modelo de campus de conhecimento. Um exemplo é o que está acontecendo em Detroit. Dan Gilbert transferiu a Quicken Loans dos subúrbios para o centro da cidade, aproveitando torres comerciais com preços reduzidos e investindo além do espaço de trabalho — criando praças, restaurantes, comércio e espaços de hospitalidade para transformar o centro em um destino atrativo. Isso ajudou a impulsionar uma revitalização mais ampla de Detroit, apoiada por esportes, entretenimento e vida noturna. A General Motors está agora transferindo sua sede do antigo Renaissance Center para um complexo reurbanizado nesse mesmo distrito, com escritórios, residências, restaurantes e um hotel de luxo. Outras instituições seguiram o movimento: a Ford está transformando a Michigan Central Station em um campus voltado à mobilidade e tecnologia urbana, e a Universidade de Michigan está construindo seu Centro de Inovação no centro de Detroit. A lição é clara: começar por uma localização central, integrar espaços públicos e hospitalidade e estruturar o distrito com hubs de inovação. Essa abordagem transforma centros urbanos em declínio em campi de conhecimento dinâmicos, onde trabalho, cultura e comunidade convergem.
Gerenciar a localização como um portfólio. Para algumas empresas, o cálculo de retorno sobre o lugar aponta para além de uma única sede. Em vez de concentrar tudo em um único endereço, algumas organizações mantêm presença em centros consolidados enquanto adicionam outras localizações que atendem melhor a diferentes perfis de talento.
A Citadel, um importante fundo hedge fund fundado por Ken Griffin, está construindo uma nova torre significativa na Park Avenue, em Nova York, ao mesmo tempo em que investe em uma nova sede em Miami, para onde transferiu sua base corporativa de Chicago. Ao operar em ambas as cidades, a empresa consegue atender melhor às diferentes preferências de vida e trabalho de seus profissionais. Nova York atrai talentos mais jovens, interessados em mercados de trabalho densos, redes sociais e vida cultural intensa. Miami, por sua vez, atrai executivos de nível médio e sênior com famílias, além de pessoas em fases mais avançadas da vida, que podem passar parte do ano na Flórida, atraídos pelo clima, menor carga tributária e estilo de vida.
Foco em moradia. Um dos maiores desafios enfrentados hoje pelas grandes metrópoles é o custo da habitação. Em cidades como Nova York, San Francisco e Londres, os altos preços tornam difícil — muitas vezes impossível — para muitos trabalhadores viverem próximos aos centros de emprego, empurrando famílias para subúrbios distantes. Em regiões metropolitanas em rápido crescimento, a demanda superou a infraestrutura, sobrecarregando sistemas de transporte e tornando os deslocamentos longos e imprevisíveis.
Curiosamente, no final dos anos 1980 e início dos anos 1990, a habitação em Tóquio estava entre as mais caras do mundo. Após o estouro da bolha imobiliária, os preços caíram e houve um esforço contínuo para ampliar a oferta de moradias. Atualmente, Tóquio constrói cerca de 150 mil novas unidades habitacionais por ano — mais do que Califórnia e Nova York juntas. Essas mudanças melhoraram significativamente a acessibilidade à moradia na cidade, que hoje é mais acessível do que muitas de suas equivalentes globais. Tóquio também se beneficia de investimentos robustos em transporte e trens de alta velocidade, permitindo que trabalhadores acessem moradias mais acessíveis fora do centro urbano.
Os Estados Unidos operam em um contexto diferente. As regras de uso do solo são fragmentadas, os investimentos em infraestrutura são desiguais e a política local frequentemente limita a oferta de moradias justamente onde a demanda é mais alta. As empresas não conseguem resolver esses problemas sozinhas, mas também não estão totalmente impotentes. Líderes empresariais podem decidir onde posicionar seus escritórios dentro das limitações existentes.
Campi de conhecimento demonstram o poder do lugar como uma ferramenta competitiva. A localização influencia como o tempo e a energia dos trabalhadores são utilizados e, em última instância, determina o nível de produtividade de uma organização. No fim das contas, a localização é muito mais do que um endereço — é um elemento estratégico.
Por que centros tradicionais entram em declínio enquanto áreas próximas prosperam
Uma narrativa comum afirma que as cidades estão sendo esvaziadas. A explicação mais precisa é que, enquanto distritos empresariais centrais mais antigos e voltados apenas para escritórios enfrentam dificuldades, muitas áreas próximas de uso misto estão prosperando. Jordan Rappaport, economista sênior do Federal Reserve Bank de Kansas City, documentou esse padrão em dezenas de distritos urbanos.
Em San Francisco, as quedas mais acentuadas concentram-se no distrito financeiro tradicional e em áreas mais antigas de escritórios na região de SoMa (South of Market), onde a atividade corporativa caiu cerca de 25%. Já distritos de uso misto próximos, como Mission Bay e Potrero Hill, registraram crescimento entre 5% e 6%. Em Denver, a atividade no distrito empresarial central caiu mais de 20%, enquanto bairros adjacentes de uso misto, como RiNo (River North Art District) e Cherry Creek, tiveram leve aumento. O centro tradicional de Seattle caiu cerca de 25%, mas South Lake Union cresceu aproximadamente 5%. Em Los Angeles, o distrito financeiro caiu mais de 10%, enquanto Chinatown registrou crescimento de quase 15%.
Pesquisas lideradas pelo especialista em mercado imobiliário Christopher Leinberger também mostram que o declínio se concentra nos centros tradicionais, onde escritórios representam mais de 70% do espaço. Em contraste, áreas próximas resultantes da requalificação de antigos armazéns e zonas industriais, distritos à beira d’água e bairros ancorados por universidades — onde moradia, comércio, entretenimento e cultura ocupam entre cerca de metade e 70% do espaço — estão em expansão.
Na maioria desses casos, a linha que separa áreas em crescimento daquelas em declínio costuma estar a poucos quarteirões de distância. Em outras palavras, a qualidade do lugar faz toda a diferença.
Fonte:
Uma cópia em inglês desse artigo foi publicado na edição de maio-junho de 2026 do periódico Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT 5.
Sobre os autores:
Richard Florida é professor visitante de destaque na Vanderbilt University, professor na University of Toronto e pesquisador distinto da Kresge Foundation.
Masaki Hamura é sócio e diretor no Boston Consulting Group e pesquisador do BCG Henderson Institute.
Vladislav Boutenko é presidente do Global Center for Future Cities do Boston Consulting Group e responsável pela excelência de conteúdo no BCG Henderson Institute.
Natalia Konyukova é embaixadora do BCG Henderson Institute.