Nunca esquecerei o dia em que Íñigo de Oriol e Ybarra, o ex-presidente da Iberdrola, me pediu para me juntar à empresa como seu novo CEO. A Iberdrola era a segunda maior empresa de serviços públicos da Espanha, após a estatal Endesa. Na época, eu estava liderando a Airtel Móvil, a empresa de telecomunicações móveis espanhola que, em apenas cinco anos, havia se tornado a principal concorrente da Telefónica. A Airtel havia sido recentemente adquirida pela Vodafone, e eu havia sido convidado a permanecer sob a nova empresa controladora. Mas recebi uma ligação surpresa de Íñigo de Oriol, a quem conhecia pela reputação. Continuar lendo CEO da Iberdrola fala sobre o seu compromisso com a energia limpa
Categoria: Management
Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de setembro – outubro de 2020
Onde o gerenciamento de pessoas deu errado?
Por décadas, o mundo dos negócios abraçou o empoderamento dos trabalhadores. Mas recentemente, um movimento contrário – a otimização da força de trabalho – tem estado em ascensão. Ele trata o trabalho como
uma mercadoria e busca reduzi-lo ao mínimo usando automação e inteligência artificial, controlando rigorosamente como as pessoas fazem seus trabalhos e substituindo funcionários por contratados.
Essa abordagem é especialmente prevalente no setor de tecnologia e na economia dos bicos. E é motivo de grande preocupação, diz o professor da Wharton, Cappelli. A otimização atrai a maioria dos executivos porque eles foram ensinados a fazer isso e entendem isso. Ela se alinha com prioridades rígidas, como reduzir custos, que deixam Wall Street feliz.
No entanto, não há evidências de que melhore os resultados dos negócios. Além disso, a história sugere que ver a gestão de pessoas apenas como um desafio de engenharia leva a enormes problemas. Retirar a responsabilidade dos trabalhadores os desmotiva e minimiza a produtividade e a inovação. Quando algoritmos tomam todas as decisões, nem sequer está claro como os funcionários podem fazer sugestões.
Embora muitos processos ainda possam ser melhorados pela otimização, os gerentes não devem escolhê-la em detrimento do empoderamento. A chave é encontrar a mistura certa das duas abordagens, como o bem-sucedido modelo de “produção enxuta” introduzido primeiro pela Toyota.
Frase de destaque no índice dessa edição:
As empresas precisam ir além da simples conferência das checkbox e além das faixas de enfeite de fachada.
Frase destacada no artigo:
Esforços de impacto social que criam valor real
As empresas não conquistam os investidores apenas emitindo relatórios de sustentabilidade e se envolvendo em outras práticas padrão de ESG. O que elas precisam fazer, diz George Serafeim, da Harvard Business School, é integrar os esforços de ESG à estratégia e às operações.
Ele faz cinco recomendações:
- Identifique os problemas relevantes em sua indústria e desenvolva iniciativas que diferenciem sua empresa dos concorrentes;
- crie mecanismos de responsabilização para garantir o comprometimento do conselho;
- incorpore a toda a organização um senso de propósito e entusiasmo pela sustentabilidade e boa governança;
- descentralize as atividades de ESG em todas as suas operações;
- comunique regularmente e de forma transparente com os investidores sobre questões de ESG.
Anne Wojcicki é a A CEO da 23andMe e ela escreveu sobre sua luta para superar obstáculos regulatórios
Em 2013 a empresa 23andMe recebeu uma carta de notificação do FDA que a ameaçava de cessar as suas operações comerciais nos EUA, que vende teste de DNA em tubo de saliva para os consumidores. Desde sua fundação, seis anos antes, a 23andMe operava em um espaço nebuloso: anteriormente, os testes genéticos eram solicitados apenas por médicos, e não estava claro se o dispositivo que a empresa vendia aos consumidores para facilitar os testes constituía um “dispositivo médico”.
Ao longo dos dois anos seguintes, enquanto continuava a vender testes que forneciam aos consumidores informações sobre sua ancestralidade e origens étnicas, a 23andMe teve que trabalhar com a FDA para obter a aprovação regulatória para seu produto de saúde ao consumidor. Isso exigiu que a empresa provasse não apenas que o teste era válido, mas também que os resultados do teste poderiam ser entendidos por consumidores não treinados.
A CEO Anne Wojcicki escreve que o processo a ajudou a reconhecer um elemento de arrogância do Vale do Silício na maneira como a empresa havia lidado anteriormente com os reguladores, e ajudou a 23andMe a melhorar seu produto e se tornar mais resiliente.
Onde a gestão de pessoas deu errado
Você precisa simplificar a gestão de pessoas
A longa jornada para uma gestão mais leve teve início na década de 1930, quando pesquisadores e, mais importante, líderes corporativos começaram a abandonar a suposição de que os trabalhadores deveriam ser tratados como máquinas e obrigados a realizar tarefas de acordo com especificações precisamente elaboradas. Continuar lendo Onde a gestão de pessoas deu errado
Esforços de impacto social que criam valor real
Os esforços ESG devem ser integrados à sua estratégia e diferenciar sua empresa.
Até meados de 2010, poucos investidores prestavam atenção aos dados ambientais, sociais e de governança (ESG) – informações sobre pegadas de carbono das empresas, políticas trabalhistas, composição do conselho e assim por diante. Hoje em dia, os dados são amplamente utilizados pelos investidores.
Resumo do artigo:
A situação atual
Muitos CEOs sentem que estão fazendo tudo o que lhes é pedido em termos de melhoria das práticas ambientais, sociais e de governança (ESG). No entanto, suas empresas não estão sendo recompensadas pelos mercados de capitais.
O insight
Seguir a multidão em atividades de ESG não é a resposta. Para obter uma vantagem competitiva, as empresas devem, em vez disso, focar nas questões de ESG que são financeiramente relevantes para elas e buscar essas questões de maneiras distintas.
As ações recomendadas
A administração deve seguir cinco etapas:
- adotar práticas de ESG estratégicas;
- criar estruturas de responsabilização para a integração de ESG;
- identificar um propósito corporativo e construir uma cultura em torno dele;
- fazer mudanças operacionais para garantir que a estratégia de ESG seja executada com sucesso; e
- se comprometer com transparência e construção de relacionamento com investidores.
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Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de julho – agosto de 2020
Vamos voltar 4 anos no tempo e fazer uma rápida análise histórica:
O ano era 2020. Quase todos os executivos, analistas e consultores trabalhavam em casa – via home office – e isso afetou todo o contexto da publicação de julho/agosto de 2020 do periódico Harvard Business Review – HBR.
Normalmente, os artigos que são publicados nessas edições bimestrais começam a ganhar conteúdo 4 ou 6 meses antes de sua publicação final. Uma ideia de um artigo ou estudo tão importante, que será publicado num periódico tão renomado (HBR), precisa de aprovação, planejamento, entrevistas com CEOs etc. Por isso nós não vimos muitas menções à emergência sanitária da Covid19 nas edições anteriores da HBR, de março/abril e maio/junho de 2020. Continuar lendo Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de julho – agosto de 2020
Aprendendo com o futuro: como formular estratégias robustas em tempos de profunda incerteza
Como podemos formular estratégia diante da incerteza? Essa é a pergunta fundamental que os líderes devem fazer enquanto se preparam para o futuro. E no meio de uma pandemia global, respondê-la nunca pareceu tão urgente.
Esse artigo foi publicado em julho de 2020 na HBR.
Resumo do artigo
O desafio
Uma boa estratégia cria vantagem competitiva ao longo do tempo, mas a incerteza do futuro torna difícil identificar cursos de ação eficazes, especialmente em meio a uma crise. Como líder, como você pode se preparar para um futuro imprevisível enquanto gerencia as demandas urgentes do presente?
A promessa
A prática da previsão estratégica fornece a capacidade de perceber, moldar e adaptar-se às mudanças conforme elas ocorrem. Um elemento importante da prática é o planejamento de cenários, que ajuda os líderes a navegar na incerteza, ensinando-lhes como antecipar futuros possíveis enquanto ainda operam no presente.
O caminho a seguir
Para elaborar estratégias eficazes diante da incerteza, os líderes precisam institucionalizar a previsão estratégica, aproveitando o poder da imaginação para construir um vínculo dinâmico entre planejamento e operações. Continuar lendo Aprendendo com o futuro: como formular estratégias robustas em tempos de profunda incerteza
Stewart Butterfield é o CEO da Slack e explica como enfrentou a crise sanitária de 2020
Como CEO de uma empresa que passou de um lançamento em 2014 para uma IPO (listagem pública) em 2019, passei por muitos períodos de aceleração rápida, assim como toda a equipe do Slack. Agora somos uma operação global com mais de 2.000 funcionários e mais de 100.000 clientes pagantes, mas não perdemos nossa mentalidade de startup. Nossa visão é um mundo onde a agilidade organizacional seja fácil de alcançar, independentemente do tamanho da instituição, e é essa agilidade que buscamos para nós mesmos. Continuar lendo Stewart Butterfield é o CEO da Slack e explica como enfrentou a crise sanitária de 2020
Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de maio – junho de 2020
O executivo ágil
Se uma empresa quer ser ágil e rápida em suas ações, transformar as experiências dos clientes de ponta a ponta e superar continuamente os concorrentes, ela precisa mais do que apenas muitas equipes ágeis. Uma empresa verdadeiramente ágil requer que os principais executivos da empresa – a maioria, se não todos, da alta administração – também adotem os princípios ágeis.
Neste artigo, os autores descrevem como uma equipe de liderança ágil funciona, como ela difere do comitê executivo corporativo convencional e de outras equipes ágeis, e o que ágil significa para a vida profissional diária dos altos executivos.
O trabalho de uma equipe ágil convencional é criar soluções inovadoras para um problema – seja a necessidade de um novo produto ou serviço, um melhor processo de negócios ou uma tecnologia avançada para suportar novas ofertas. O trabalho de uma equipe de liderança ágil é encontrar o equilíbrio certo entre padronizar as operações e buscar a inovação.
A maioria dos membros da equipe ágil dedica virtualmente todo o seu tempo às suas funções ágeis, mas isso não é possível para os executivos. Eles têm que simultaneamente construir e gerenciar o sistema operacional ágil da empresa, supervisionar unidades de negócios e funções, servir como mentores e tomadores de decisão, e lidar com as crises do momento.
Frase de destaque no índice dessa edição:
Qualquer investimento em um ativo estabelece expectativas de que valor será criado ou destruído no futuro, o que deve ser imediatamente refletido no valor do capital.
Frase destacada no artigo:
O que muitos gestores não entendem sobre capital
Por que grandes corporações vendem unidades de negócios para empresas de private equity (PE), que depois lucram significativamente ao vendê-las alguns anos depois. O autor, um ex-diretor da Rotman School, argumenta que a resposta está na forma como muitas corporações avaliam o valor de seus negócios e projetos. O erro fundamental delas é comparar estimativas de fluxo de caixa futuro com o montante de dinheiro investido em um negócio como capital. Embora esse enfoque pareça lógico (e esteja alinhado com práticas convencionais de mensuração de valor econômico agregado, ou EVA, e métricas similares), ele tende a ancorar a avaliação de desempenho em um número histórico que rapidamente perde relevância.
Como Martin explica, uma vez que uma empresa investe em um ativo, suas expectativas sobre o valor que esse investimento criará tornam-se de conhecimento público. Portanto, ao avaliar o desempenho do investimento, as empresas não devem se concentrar apenas no dinheiro investido, mas também considerar o valor atual do ativo ou capacidade em questão. Crucialmente, esse valor inclui as expectativas de mercado sobre o valor futuro que a empresa criará ou destruirá com esse ativo ou capacidade.
Martin propõe uma abordagem que enfatiza as expectativas de mercado em relação ao valor futuro, visando fornecer uma avaliação mais precisa do desempenho do investimento.
Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que destacou esse título.
O CEO Ed Townley escreveu sobre como a empresa Cabot Creamery busca superar as metas de sustentabilidade
Como uma cooperativa centenária de fazendas leiteiras com recursos compartilhados de produção e distribuição, a Cabot sempre defendeu um tipo diferente de capitalismo: um que valoriza a boa governança, o meio ambiente, a comunidade, os empregadores e os clientes tanto quanto os lucros. Mas um chefe de marketing sugeriu que a empresa fizesse mais do que apenas acompanhar e relatar medidas de ESG (ambiental, social e governança) — que se comprometesse com esses cinco pilares da sustentabilidade, solicitando o status de B Corp, uma designação dada pela organização sem fins lucrativos B Lab a empresas orientadas para missões que atendem ou superam todos os seus critérios.
Embora o processo tenha durado dois anos, a Cabot foi aprovada na primeira tentativa e continua a elevar suas pontuações. Este artigo oferece lições para empresas que tentam fazer o mesmo ou simplesmente melhorar seu desempenho em ESG: ouça seus futuristas internos; não tenha medo de ser o primeiro em sua indústria, setor ou geografia; e confie que o sucesso virá quando você trabalhar em conjunto pelo bem comum.
O Executivo ágil
Um novo enfoque para liderança para a equipe no topo, uma visão e insights sobre como os C-Suites podem performar melhor em suas funções.
O que muitos gestores não entendem sobre capital
Em 2013, Ellen Kullman, na época CEO da gigante química DuPont e sob pressão dos acionistas para melhorar os resultados, decidiu vender o negócio de revestimentos de desempenho da empresa, uma parte de baixo crescimento e baixo lucro do portfólio. O Carlyle Group, uma empresa de private equity, pagou US$ 1,35 bilhão para obter a propriedade total do negócio e o renomeou como Axalta. O Carlyle imediatamente embarcou em uma grande reformulação da unidade, que envolveu investimentos bastante agressivos, especialmente em mercados em desenvolvimento.
Apenas 21 meses depois, a Axalta estava tão bem que o Carlyle a levou a público e recuperou quase todo o seu investimento vendendo apenas 22% da empresa. Em 2016, três anos e meio após a aquisição, o Carlyle vendeu sua participação restante, realizando um total de US$ 5,8 bilhões em seu investimento inicial.
Esta é uma história familiar e que deu aos investidores de private equity, como Carlyle, KKR e Blackstone, uma reputação como gênios de gestão perspicazes que podem desbloquear valor oculto nos ativos mais promissores por meio de uma combinação de gestão rigorosa, boa governança, controle cuidadoso de custos e, acima de tudo, liberdade dos resultados de curto prazo exigidos pelos investidores nos mercados públicos. Continuar lendo O que muitos gestores não entendem sobre capital